【正文】 中一員——起草一份愿景。 頁圖(圖)(1)頁圖(圖)(2)頁圖(圖)(3)頁圖(圖)(4)表圖(圖)(1)有益的慣例不良慣例目的性。重點(diǎn)不明。以目標(biāo)為導(dǎo)向。走過場。合作精神。個(gè)人主義。紀(jì)律嚴(yán)格。紀(jì)律松懈。團(tuán)隊(duì)成員會(huì)遲到或者缺席?？蓾B透性。與世隔絕。表圖(圖)(2)（但不僅僅是簡短的描述）是對(duì)組織歷史和需要的反應(yīng)提供一個(gè)更加美好的明天強(qiáng)調(diào)優(yōu)先考慮的問題——包括需要 采取的措施使人們的（工作）生活具有意義，激 發(fā)他們的潛力重新確定或者陳述觀點(diǎn)的方式新穎倚重和委任（非常需要時(shí)，支持他們解決問題），低意愿撤換（或者培訓(xùn)和說服，如果時(shí)間允許的話）表圖(圖)(5)相對(duì)低的領(lǐng)導(dǎo)能力是必需的，當(dāng)組織單位：是一個(gè)小部門時(shí)已經(jīng)處于最佳運(yùn)行狀態(tài)時(shí)沒有面臨巨大的外部威脅時(shí)更強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力是必需的，當(dāng)組織單位：是一個(gè)大公司時(shí)面臨良好的發(fā)展機(jī)會(huì)時(shí)面臨巨大的外部威脅時(shí)表圖(圖)(6)愿景當(dāng)前值/期望值 時(shí)常產(chǎn)生新穎的想法，且以事實(shí)為基礎(chǔ) “令人難以忘懷地”陳述想法，為其他人創(chuàng)造意義 敢于陳述改革的愿景“草案” 在愿景中吸收其他人的想法進(jìn) 確定你的想法對(duì)公司的技巧所產(chǎn)生的影響 征求其他人的意見以檢驗(yàn)愿景的可行性總分→除以10→當(dāng)前值 ；期望值 感召 當(dāng)前值/期望值 在表達(dá)想法時(shí)傳達(dá)出激情和信心 親自踐行設(shè)定的前進(jìn)方法中 暗含的價(jià)值 在征召別人時(shí)使用廣泛的技巧 必要時(shí)聯(lián)合對(duì)立的派別 利用多種場合強(qiáng)調(diào)你的想法 包容和擁抱別人——而不是排斥和疏遠(yuǎn)總分→除以10→當(dāng)前值 ；期望值 動(dòng)力 當(dāng)前值/期望值 必要時(shí)重新規(guī)定基本責(zé)任和義務(wù) 檢查落實(shí)方案的“途徑”，并予以推動(dòng) 致力于獲取“先期成功”，并宣傳它們 把得到檢驗(yàn)的新方法固定化為工作方式 檢查并清除阻礙別人前進(jìn)的主要障礙 讓別人深信真正的危機(jī)感——不過也予以祝賀總分→除以10→當(dāng)前值 ；期望值 表圖(圖)(7)標(biāo) 準(zhǔn)點(diǎn) 評(píng)建 議故事描述要充滿激情以市場實(shí)際情況、洞察力和遠(yuǎn)見為基礎(chǔ)”而應(yīng)該這么做：像所有好故事一樣，應(yīng)該包括過去和將來作為參照。但是我預(yù)見到了什么什么，所以我們要如何如何，而且我們知道我們一定能夠成功——盡管我們能夠預(yù)見什么什么會(huì)拖后腿。回顧總結(jié)對(duì)組織的分析材料；廣泛地檢驗(yàn)集中于必要的具體改革與可以衡量的目標(biāo)相聯(lián)系不該這么做：“我們要讓這個(gè)星球上的所有人都觸手可及Fiz‘R’U”而應(yīng)該這么做：像所有動(dòng)聽的故事一樣，確保情節(jié)令人信服，次要情節(jié)與主要情節(jié)很好地連貫起來，并且這次冒險(xiǎn)經(jīng)歷的高潮應(yīng)該是總結(jié)性的。通過詢問挑選的聽眾進(jìn)行檢查并闡釋涵義確保你已經(jīng)處理了整個(gè)旅程，而不僅僅是目的地。問問“我們?nèi)绾沃牢覀兊竭_(dá)了目的地？”充滿意義訴諸更高的價(jià)值《小說面面觀》中寫道：“國王死了，接著王后也死了”不是一個(gè)故事。在你勾畫愿景時(shí)，要注意運(yùn)用情感的力量；你在描繪人物，而不僅僅是財(cái)產(chǎn)。檢查這個(gè)愿景能否為你所用；檢查它有沒有對(duì)人物，而不僅僅是財(cái)產(chǎn)作出描繪。使用——或考慮使用——笑容、明喻和暗喻。請求、借鑒、引用或集體討論。重新確定或者陳述觀點(diǎn)的方式新穎與可以衡量的目標(biāo)相聯(lián)系還記得電影《大白鯊》嗎？提前予以警告，并在早期獲取他們關(guān)于資源的嚴(yán)格保證。與組織的主要聽眾進(jìn)行明確的、令人難忘的交流溝通。在公共場合獲得采用新方式的“約定”；采取生動(dòng)體現(xiàn)新方式的措施；需要時(shí)提供培訓(xùn)或支持。表圖(圖)(9)管 理 者領(lǐng) 導(dǎo) 者正確地做事做正確的事關(guān)注現(xiàn)在、短期發(fā)展和底線關(guān)注將來、長期發(fā)展和前景尋求秩序喜歡變革避免冒險(xiǎn)避免冒險(xiǎn)更多地訴諸理智而非情感既訴諸理智，又訴諸情感將要采取的措施：關(guān)注的中心應(yīng)許之地蜂巢放權(quán)KPIs灌輸與檢驗(yàn)(1)第6章 愿景：灌輸與檢驗(yàn) 在本章中，亞歷克斯進(jìn)行試探并灌輸愿景 案例： 第二天，當(dāng)亞歷克斯結(jié)束與公司財(cái)務(wù)主管斯蒂夫的會(huì)面時(shí)，他非常懊悔自己在那一周的開始選擇了討論公司的銀行余額。由于某種原因，他們剛剛失去了一個(gè)月的回旋時(shí)間。對(duì)于那些已經(jīng)壓得他喘不過氣的會(huì)議，他的第一項(xiàng)議程是重點(diǎn)實(shí)施他最初的“復(fù)興”計(jì)劃中的節(jié)省現(xiàn)金方案。 亞歷克斯首先與道格和兩個(gè)客戶負(fù)責(zé)人進(jìn)行了會(huì)面。他們討論了對(duì)當(dāng)前客戶的責(zé)任分配，以及同潛在客戶打交道的方式。對(duì)于那些使用他們服務(wù)的客戶，這家網(wǎng)絡(luò)公司愿意支付大筆的費(fèi)用，而不是對(duì)他們進(jìn)行收費(fèi)。 “創(chuàng)意人員對(duì)這次推銷有什么看法？”亞歷克斯看著道格問道，“你和桑德拉以及她的下屬談過些什么？” “我明天會(huì)設(shè)法找到桑德拉的，”道格答道?！?“道格，讓我們弄清楚這一點(diǎn)。這是你的問題，是桑德拉的問題，也是我的問題！這幅鐵幕太厚了?！?“我完全同意你的看法，”道格答道，“不過，你得試著讓桑德拉也這么想！” “你又來這一套了，”亞歷克斯說道。 不過，亞歷克斯改變了策略，他轉(zhuǎn)而以一種比較溫和的語氣將那兩位客戶負(fù)責(zé)人也引入了討論之中?！?“不過，社會(huì)是不斷向前發(fā)展的，西方的商業(yè)客戶負(fù)責(zé)人和東方高深莫測的創(chuàng)意人員之間不能再像這樣‘事不關(guān)己，高高掛起’……”亞歷克斯繼續(xù)解釋他為公司日后必須的運(yùn)作方式而設(shè)計(jì)的新愿景，他強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)精神、合作以及積極性的重要性。 亞歷克斯又甜言蜜語地說了好一會(huì)，在他的努力下，那兩位客戶負(fù)責(zé)人最終無拘無束地交談起來，并就如何將愿景付諸實(shí)踐提出了進(jìn)一步的看法。 “很高興你們同意我的看法，”亞歷克斯說道，“。 “順便說一下，”亞歷克斯繼續(xù)說道，“我想，這次推銷應(yīng)該由我來領(lǐng)導(dǎo)?！?那天，亞歷克斯還與桑德拉和創(chuàng)意人員、弗蘭克和策劃人員以及盧克和信息傳達(dá)人員會(huì)了面。 在所有這些會(huì)面中，亞歷克斯試驗(yàn)了星球大戰(zhàn)愿景的各個(gè)部分——他甚至加入了會(huì)面當(dāng)天萌生的想法。 到那天結(jié)束時(shí)，亞歷克斯產(chǎn)生了一些能夠改進(jìn)和突出愿景的想法。辦公室里到處都是竊竊私語聲，“這事你不覺怪嗎，他居然要親自領(lǐng)導(dǎo)向SurfEarn的推銷?！?晚上八點(diǎn)鐘的時(shí)候，亞歷克斯慢步踱回他的辦公室，途中路過了羅思科的“黎明與黃昏”。除了斯蒂夫還在埋頭于電腦外，財(cái)務(wù)部里空無一人?！澳阗澆毁澇晌以诮窈蟮奈鍌€(gè)月中弄到一百萬英鎊？” 灌輸與檢驗(yàn)(2)第34頁 灌輸想法，培育想法 在早期，就自己的團(tuán)隊(duì)或者組織所必須采取的措施，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)提出一些假設(shè)。這些措施可能是由領(lǐng)導(dǎo)者自己制定的，也可能是由領(lǐng)導(dǎo)者在一個(gè)工作組的幫助下制定的。在同組織內(nèi)上上下下的許多人進(jìn)行談話的過程中，他： 從相關(guān)人員身上獲得更多的看法 設(shè)法將各個(gè)行動(dòng)要點(diǎn)（重新）塑造成一個(gè)令人信服的愿景 在從其他人身上獲得更多看法的同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)抓住一切機(jī)會(huì)來“推銷”其愿景的新原型。不過，更為常見的是，他只會(huì)在一些討論其他議題的既定會(huì)議結(jié)束時(shí)，用1020分鐘的時(shí)間來進(jìn)行“推銷”。 改進(jìn)新愿景第35頁 改進(jìn)新愿景 范例 有一家有著40名股東、200名員工和80名輔助人員的法律公司，其新任領(lǐng)導(dǎo)者決定必須對(duì)公司文化做出改變。他還覺得律師（包括股東）在提高自身在公司外面的知名度方面做得不夠。 然而，談話的結(jié)果卻令他不得不對(duì)自己的改革議程做出修正。他還認(rèn)識(shí)到，隨著成員的增加，董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)技巧日益下降，外部視角的缺乏即與此有關(guān)。有個(gè)頗善于推銷的員工將這些主題的第一個(gè)字母重新編排了一下——他的改革計(jì)劃于是變成了“LEAP”（飛躍）。 畫：格勞克和薩格想成為網(wǎng)絡(luò)百萬富翁，不過倫加卻更現(xiàn)實(shí)。 案例： 在那個(gè)星期，隨著時(shí)間的流逝，亞歷克斯開始認(rèn)識(shí)到他最初的“復(fù)興”計(jì)劃只不過是一個(gè)“家務(wù)管理”計(jì)劃。亞歷克斯早期曾試圖使他最初的計(jì)劃“更振奮人心一點(diǎn)”，現(xiàn)在他必須專心致志地對(duì)公司進(jìn)行徹底改造。而這意味著要減少花在其他問題上的時(shí)間。 亞歷克斯從公文包中拿出先前圍繞自己的時(shí)間分配而打的草稿。下一個(gè)標(biāo)題是“文化”。他隨后幾個(gè)月的時(shí)間就將用在這一愿景上。亞歷克斯用“”替換了這些字。為了獲得這筆新生意，亞歷克斯將親自領(lǐng)導(dǎo)推銷，這使他有機(jī)會(huì)在公司員工的心目中確立起自己的可信度。 當(dāng)亞歷克斯再次思考他為公司所設(shè)計(jì)的新愿景時(shí)，他回想起了他幾天前和自己的前顧問邁克爾所進(jìn)行的一次談話。 基于自己以往的銷售經(jīng)驗(yàn)，亞歷克斯記下了公司必須擅長的一些事——他還因最近的談話而進(jìn)一步堅(jiān)定了自己的這些想法。前者指的是對(duì)公司客戶所處市場的洞察力，后者指的是對(duì)客戶市場可能如何演變的遠(yuǎn)見。迄今為止，亞歷克斯在公司中幾乎看不到這種技巧的任何跡象。為此就要做到：使公司員工彼此真正地進(jìn)行合作；迅速地評(píng)估他們的想法在實(shí)踐中是否行得通；避免個(gè)人迷戀自己的觀點(diǎn)而難以自拔。 當(dāng)亞歷克斯記下這些技巧時(shí)，他對(duì)自己的愿景草案在多大程度上闡明了這些主題再次予以了檢查。 亞歷克斯意識(shí)到他必須進(jìn)一步改進(jìn)自己的愿景，因?yàn)?，?dāng)他推出這一愿景時(shí)，他想得到的不僅僅是一筆簡單的大買賣。他希望愿景的初次推出就能產(chǎn)生一連串的影響。 創(chuàng)意人員和客戶負(fù)責(zé)人必須拿出他們自己的方案，以使愿景得到充實(shí)。在理論上，亞歷克斯的愿景原本可以設(shè)法對(duì)所有這一切均予以詳細(xì)的指定。 然而，亞歷克斯不久就得向公司推出他的愿景。即使愿景還沒有完成，他也應(yīng)該知道他的星球大戰(zhàn)主題是否行得通。凱莉能夠提供公司一名“普通”員工的看法?！拔視?huì)實(shí)話實(shí)說的，”她最終說道，“‘星球大戰(zhàn)’這個(gè)名稱可能不太妥。所以，當(dāng)你談起‘星球大戰(zhàn)’時(shí)，聽起來這兩派人之間似乎在進(jìn)行戰(zhàn)爭——而不是公司和外部的混亂力量之間在進(jìn)行戰(zhàn)斗。好的，凱莉，還有沒有什么其他看法？有什么說什么。我覺得就這么多?！?“喔……嗯……你真的認(rèn)為這種新方法有用，即使你改掉‘星球大戰(zhàn)’這個(gè)名稱?” “我當(dāng)然覺得有用，”亞歷克斯答道?！?亞歷克斯很慶幸自己問了凱莉的看法，他決定在其他一些人身上進(jìn)一步檢驗(yàn)自己的愿景。不過，不久他就要向公司更完整地推出自己富有遠(yuǎn)見的改革方案。 此外，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)檢查愿景是否會(huì)產(chǎn)生催化效果，在整個(gè)組織中引起積極的連鎖反應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)問： 1 人們會(huì)不會(huì)知道該做什么？他們會(huì)不會(huì)： “自發(fā)”地設(shè)想自己在實(shí)施改革中的作用？ 2 他們會(huì)不會(huì)急切地參與改革？他們會(huì)不會(huì)： 從正確的視角理解個(gè)人的代價(jià)（特別是暫時(shí)的額外的工作量）？ 認(rèn)識(shí)到必需的變化所隱含的積極目的？ 愿景、技巧和“7S”第41頁 愿景、技巧和“7S” 任何組織都有七個(gè)非常重要的方面。 圖： Staff 人員 structure 結(jié)構(gòu) systems 制度 style 風(fēng)格 shared values 共同價(jià)值 skills 技巧 strategy 戰(zhàn)略 注意：組織的技巧不僅僅是個(gè)人技巧的總和。 畫：公元44年3月15日，凱撒犯了一個(gè)嚴(yán)重的著裝錯(cuò)誤。確定培養(yǎng)這些技巧的方法——通過不同的人員配備、結(jié)構(gòu)、制度、工作過程、風(fēng)格和