【正文】 支持。所有人都——帶著幾分勉強(qiáng)地——承諾展示自己在隨后一周的工作成果。 亞歷克斯的另一塊心病是弗蘭克。 從理論上講，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)組織的策略和愿景形成清晰的看法，這有助于其做出上述決定。 然而，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)在團(tuán)隊(duì)的工作方式和紀(jì)律上做出妥協(xié)。 最后，有效的領(lǐng)導(dǎo)者還會(huì)物色一兩個(gè)特定的人來充當(dāng)自己的心腹。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)明確，富有意義，且與組織的愿景和策略相連；目標(biāo)為團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)的外部人員所理解。團(tuán)隊(duì)成員有一種“共同責(zé)任”感；且有著相互依存的利益。在必要時(shí)，團(tuán)隊(duì)會(huì)愉快地接受“臨時(shí)”成員；與組織的其他成員進(jìn)行交流。團(tuán)隊(duì)例行公事地“敷衍塞責(zé)”，無法產(chǎn)生實(shí)際效果。團(tuán)隊(duì)幾乎沒有準(zhǔn)則 ；團(tuán)隊(duì)成員會(huì)遲到或者缺席；違規(guī)也不會(huì)受到處罰。 畫中：砰！改革手冊(cè)。亞歷克斯一直認(rèn)為最先跑完賽程的肯定是一輛法拉利，而莎拉卻斷定是一輛威廉姆斯，結(jié)果證明莎拉的選擇要更為精明?！彼?。他知道他必須提出一個(gè)真正令人信服的比喻。這種鴻溝必須彌合。‘象牙塔’——丁尼生筆下被困在城堡中的‘夏洛特小姐’只能是井底之蛙——亞歷克斯拿起筆，將自己的思緒強(qiáng)行拉回東西方關(guān)系的比喻：‘持不同政見者——公開化——里根和戈?duì)柊蛦谭颉挥性诿鎸?duì)巨大的挑戰(zhàn)才會(huì)進(jìn)行合作——宇宙探索——國際空間站……’ 賦予意義(2)大約有十五分鐘，亞歷克斯一直在心無旁騖地思索一個(gè)形象化的描述，不過，他覺得自己正在取得進(jìn)展。“我們的孩子怎么樣？”亞歷克斯坐在莎拉身旁問道?！?“你知道公司的主要問題，”亞歷克斯繼續(xù)說道，“它缺乏團(tuán)隊(duì)精神——主要是客戶負(fù)責(zé)人和創(chuàng)意人員之間缺乏團(tuán)隊(duì)精神，不過，其他部門也存在這種情況?！?亞歷克斯花了十分鐘簡要描繪了公司的問題。對(duì)亞歷克斯而言，他在行動(dòng)的世界里要比在思考的世界里更加游刃有余。你的描述確實(shí)會(huì)讓人有點(diǎn)覺得必須加強(qiáng)合作——但我認(rèn)為你必須把更多的細(xì)節(jié)講清楚。 當(dāng)他們結(jié)束談話，收起所深入討論的文件時(shí)，德克指著一幅題為“黎明與黃昏”的不起眼的畫問道，“那是羅思科 的畫吧？”——這幅畫就掛在亞歷克斯辦公室的外面。20分鐘后莎拉等著我們接她吃晚飯呢。 為他人創(chuàng)造意義 畢加索說過，“藝術(shù)是幫助我們認(rèn)識(shí)現(xiàn)實(shí)的幻覺”。愿景不僅僅是只懂使用華麗詞藻的經(jīng)理們?cè)趫F(tuán)體愿景練習(xí)中所準(zhǔn)備的漂亮結(jié)束語。 不過，如果組織的愿景只是單個(gè)人的想法，那么它也不太可能有效。在我們的大路上，將再也見不到馬的蹤影。是對(duì)組織歷史和需要的反應(yīng) 強(qiáng)調(diào)優(yōu)先考慮的問題——包括需要采取的措施 重新確定或者陳述觀點(diǎn)的方式新穎 畫：甚至還在少年時(shí)，弗蘭肯斯泰因就對(duì)自己的實(shí)驗(yàn)不夠嚴(yán)肅。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)模糊或者過時(shí)；或者團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的看法不統(tǒng)一。團(tuán)隊(duì)例行公事地“敷衍塞責(zé)”，無法產(chǎn)生實(shí)際效果。團(tuán)隊(duì)成員作貢獻(xiàn)，并沒有明確的動(dòng)機(jī)，或者為利己主義所驅(qū)動(dòng)，抑或是出于其他不恰當(dāng)?shù)膭?dòng)機(jī)。團(tuán)隊(duì)幾乎沒有準(zhǔn)則。在必要時(shí)，團(tuán)隊(duì)會(huì)愉快地接受“臨時(shí)”成員；與組織的其他成員進(jìn)行交流。 （但不是百科全書） 集中于必要的具體變化訴諸更高的價(jià)值說服（下面將具體論述），高意愿是對(duì)組織歷史和需要的反應(yīng)“我們?cè)?jīng)如何如何，可是就在那時(shí)發(fā)生了什么什么，結(jié)果導(dǎo)致如何如何。獲取數(shù)據(jù)；咨詢專家具有令人印象深刻的完整性 不過聽眾對(duì)動(dòng)作和人物的微小細(xì)節(jié)并不感興趣——挑戰(zhàn)僅僅在于描繪關(guān)鍵的精彩部分。 漫不經(jīng)心地審視這個(gè)愿景：看主要觀點(diǎn)是否還顯而易見。使人們的（工作）生活具有意義，激發(fā)他們的潛力能夠在一個(gè)簡短的結(jié)束語中得到總結(jié)破壞示范方案（可能為了阻礙它們更大范圍的展示）——比如，通過提前預(yù)測結(jié)果，或者通過散布它們沒用的錯(cuò)誤謠言。在提前預(yù)防或糾正這些行為時(shí)，請(qǐng)參照第9章“征召與聯(lián)合”和第20章“權(quán)力與影響力”中講述的策略。VIM權(quán)力表明重視 不過，當(dāng)亞歷克斯著手開展那一周的兩個(gè)并列議程時(shí)，他卻顯得十分積極。他從“復(fù)興”計(jì)劃所基于的目標(biāo)開始談起。這家公司發(fā)展得很快，蒂克諾尤的大多數(shù)競爭者也將設(shè)法把這家網(wǎng)絡(luò)公司發(fā)展為自己的客戶。這是我們所有人的問題。他突然意識(shí)到，道格的客戶負(fù)責(zé)人正在旁觀，眼看著一場全面的爭吵就要爆發(fā)，他們正開始局促不安地設(shè)法擺脫這場爭吵。他還舉例說明了公司需要在向新客戶“推銷”自己的方式上做出什么樣的改變——例如，在和客戶見面時(shí)，同時(shí)安排一個(gè)創(chuàng)意人員和一個(gè)客戶負(fù)責(zé)人——以此設(shè)法使自己的愿景更容易理解?！笨蛻糌?fù)責(zé)人盡力地掩飾內(nèi)心對(duì)這種新方法的抱怨，他們認(rèn)定這種新方法將需要他們做多得多的工作。在這些會(huì)面之間，他還和新老員工、高級(jí)員工和低級(jí)員工、思考者和實(shí)干者進(jìn)行了談話。公司的經(jīng)理們也注意到亞歷克斯真的要改變他們的工作方式。他向右一拐，沿著走廊直奔斯蒂夫的辦公室。這些措施可能會(huì)組成一個(gè)愿景原型，也可能仍然是一列松散的行動(dòng)要點(diǎn)?！肮噍敗弊约簩?duì)一些必須發(fā)生的事情的想法 為此，他可能會(huì)召開一些特別的會(huì)議。隨著公司的快速發(fā)展，各個(gè)過程都在抱怨工作過于緊張。因?yàn)椋l(fā)現(xiàn)各個(gè)過程之所以抱怨，部分原因在于，在一個(gè)規(guī)模擴(kuò)大了的公司，人們對(duì)彼此越來越不熟悉。 領(lǐng)導(dǎo)者改進(jìn)愿景的路線 股東 員工 B. 高級(jí)員工 H. 行政經(jīng)理 練習(xí) 列出那些你將向他們推銷假設(shè)的人，以及你將從他們身上獲得看法的人。它也許能阻止財(cái)政狀況的惡化，但只有從根本上改變工作方式，公司比較長遠(yuǎn)的未來才有保證。于是，亞歷克斯決定，家務(wù)管理計(jì)劃應(yīng)該由斯蒂夫來領(lǐng)導(dǎo)——其原因主要在于，財(cái)務(wù)管理是斯蒂夫的專長，而且，他的領(lǐng)導(dǎo)潛力似乎并沒有得到徹底開發(fā)。亞歷克斯劃掉“文化”兩個(gè)字，代之以“星球大戰(zhàn)愿景”。這是他下個(gè)星期的工作重心。邁克爾曾建議他檢查一下自己的愿景是否明確提出了公司所必須具備的全部技巧。只有通過形成和運(yùn)用這些技巧，公司才有望交付有影響的廣告計(jì)劃。 第三，與客戶進(jìn)行精彩互動(dòng)的能力——從最初的會(huì)面，直至客戶廣告計(jì)劃的交付。他還想看到一種催化效果。信息協(xié)調(diào)人員和媒介購買人員必須安排新的討論會(huì)，或者確立新的工作流程。所以，他必須迅速地檢驗(yàn)愿景。 “你聽我談起過星球大戰(zhàn)計(jì)劃，”亞歷克斯開始說道，“在我向整個(gè)公司推出這個(gè)計(jì)劃之前，我真的很想聽聽你對(duì)此類問題的肺腑之言——計(jì)劃合不合理，夠不夠詳細(xì)，會(huì)不會(huì)被曲解？” 凱莉需要一些鼓勵(lì)才能直言不諱，但她最終坦率地說出了自己的看法?！?“我明白你的意思……”亞歷克斯答道，“我顯然沒有考慮到這一點(diǎn)?！?“好啦，凱莉——我看得出你還有一些想法在瞞著我。他開始認(rèn)識(shí)到這個(gè)愿景可能需要做出根本的改變…… 雕琢技巧(2)第40頁 通過技巧檢查效果 迄今為止，領(lǐng)導(dǎo)者一直在構(gòu)思和“軟推銷”自己的愿景。他會(huì)檢驗(yàn)自己的愿景是否會(huì)促使人們采取行動(dòng)，激起一連串的支持。認(rèn)識(shí)到改革對(duì)他們自己的好處——就個(gè)人而言？ 認(rèn)為愿景的要旨簡單明確？ 催化劑，名詞，幫助其他實(shí)體發(fā)生變化，而自己本身并不發(fā)生變化。例如，四個(gè)著名的音樂家未必能組成一個(gè)優(yōu)秀的四重奏表演組合。 第 51 頁 共 51 頁。列出對(duì)你的組織（或者團(tuán)隊(duì)）而言最為重要的集體技巧。練習(xí) 在這七個(gè)方面中，組織的綜合技巧為戰(zhàn)略和組織的其他方面提供了關(guān)鍵性的連接。3 他們會(huì)不會(huì)向其他人“推銷”想法——同時(shí)做到不歪曲這些想法？他們會(huì)不會(huì)： 認(rèn)識(shí)到工作的其他意義？ 理解全部的提議？ 作為最后的檢查，有效的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)檢驗(yàn)愿景是否足夠清楚地描繪了組織需要的技巧（見下一頁）。 “只不過聽上去你并沒有十足的把握，也許你可以使這個(gè)計(jì)劃中更多地涉及個(gè)人——借此表明你對(duì)公司和新方式的關(guān)心程度。 “沒有了?！?客戶負(fù)責(zé)人認(rèn)為自己是星球——?jiǎng)?chuàng)意人員也這么想。亞歷克斯決定問問凱莉的看法，對(duì)他的愿景進(jìn)行一次決定性的檢驗(yàn)。但在實(shí)踐中，他知道這么做是不可能的——而且，毫無疑問他還會(huì)因?yàn)檫^于獨(dú)斷而冒著使員工疏遠(yuǎn)的危險(xiǎn)。人們必須能夠理解方向，然后根據(jù)他們自己的工作范圍為自己制訂出細(xì)節(jié)。例如，他檢查了愿景能否通過一些例子——這些例子講的是與客戶的會(huì)面如何同時(shí)包括創(chuàng)意人員和客戶負(fù)責(zé)人——來闡明“與客戶的精彩互動(dòng)”。第二，為客戶迅速拿出切實(shí)可行且富有創(chuàng)意的想法原型的技巧。 第一，形成真正的洞察力和遠(yuǎn)見的技巧。 不過，更為重要的是，亞歷克斯可以借此機(jī)會(huì)展示重要的新型工作方式。當(dāng)然，還有第三個(gè)標(biāo)題——“一次性問題”，在這個(gè)標(biāo)題下，他先前曾草草寫下“帶頭推銷”幾個(gè)字。 他已經(jīng)處理了“過程”標(biāo)題下的家務(wù)管理計(jì)劃。當(dāng)然，亞歷克斯不可能將最初強(qiáng)調(diào)縮減開支的計(jì)劃棄之不顧，但他知道，他必須將更多的時(shí)間用于把自己其他更富遠(yuǎn)見的想法轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。 在本章中，亞歷克斯檢查他的愿景是否合理。第7章 愿景：雕琢技巧 雕琢技巧(1)輔助人員所以，他在“責(zé)任（accountability）”和“外部視角（external perspective）”上又增添了“個(gè)人化（personalization）”和“領(lǐng)導(dǎo)能力（leadership）”兩個(gè)主題。 他打算推出“責(zé)任”和“外部視角”的主題，并在公司律師和輔助人員的廣泛范圍內(nèi)來檢驗(yàn)了這些想法，參見下圖的圖解。 此外，他幾乎不重視級(jí)別高低，一有機(jī)會(huì)，不論是誰，只要他想，他就會(huì)與之進(jìn)行談話——就像下一頁所舉例說明的那樣。 識(shí)別潛在的支持者和抵制者 然而，從這時(shí)起，領(lǐng)導(dǎo)者就踏上了一段緊張的旅程，這段旅程類似于一個(gè)政治家在選舉前所經(jīng)歷的旅程。 “我剛剛產(chǎn)生了一個(gè)想法，”亞歷克斯說道。 我猜他一定對(duì)這種新方法充滿了信心。在一些會(huì)面中，亞歷克斯滔滔不絕，在其他會(huì)面中，他大部分時(shí)間則在細(xì)耳聆聽。道格，我干嗎不領(lǐng)導(dǎo)這次推銷呢？我們應(yīng)該利用這次推銷，樹立起同所有客戶打交道的模式。不過，亞歷克斯知道他們只不過是在口頭上表示支持——他知道現(xiàn)在該公開他的愿景了。 “也許你們都在想‘公司向來是這么做的，整個(gè)廣告界也是這么做的——?jiǎng)?chuàng)意部門和客戶負(fù)責(zé)部門各司其責(zé)’。如果客戶負(fù)責(zé)人和創(chuàng)意人員總是待在各自的象牙塔里，繼續(xù)彼此推諉攻擊，那么這家公司就會(huì)破產(chǎn)。“那是桑德拉的問題，不是我的問題?！埃銈兊降子惺裁崔k法能及時(shí)地拿出一些有創(chuàng)意的想法？” 接著。不過，現(xiàn)在他想在所有臨時(shí)決定的會(huì)面中加上第二項(xiàng)議程：檢驗(yàn)自己為公司工作方式所必需做出的廣泛改革而設(shè)計(jì)的新愿景。斯蒂夫的預(yù)測表明，僅僅再過五個(gè)月，公司就會(huì)出現(xiàn)令人無法接受的透支。熱鍵在陽臺(tái)上管 理 者領(lǐng) 導(dǎo) 者借助控制手段依靠信任創(chuàng)建并組織團(tuán)隊(duì)征召聯(lián)合員工并向新方向前進(jìn)使用激勵(lì)措施鼓舞訴諸“正式”方式訴諸共同的事業(yè)強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)、策略和體制強(qiáng)調(diào)核心價(jià)值、共同利益和哲學(xué)表圖(圖)(10)管 理 者領(lǐng) 導(dǎo) 者以效率為目標(biāo)關(guān)注效用問“如何、什么時(shí)候”問“什么、為什么”管理改革樂觀地接受嚴(yán)密約束繞開規(guī)則和政策，或改變它們行使職務(wù)權(quán)力運(yùn)用個(gè)人影響力表圖(圖)(11)不斷地示范或要求采取“舊”行為，而不是“新”行為——比如抑制而不是發(fā)揚(yáng)諸如企業(yè)家身份之類的新價(jià)值。表圖(圖)(8)可能的不利舉措預(yù) 防沒能抽出（足夠的）員工來實(shí)施已取得一致意見的方案——不愿主動(dòng)提供他們的下屬，不愿為新方案的起步提供幫助，以為他們所在部門自己的方案“撈取”時(shí)間。令人難忘 而“國王死了，接著王后也傷心致死”才是一個(gè)故事。廣泛涉獵以激發(fā)你的勇氣和創(chuàng)造力強(qiáng)調(diào)優(yōu)先考慮的問題——包括需要采取的措施”呈現(xiàn)出一個(gè)更加美好的明天不該這么做：“我們要?jiǎng)?chuàng)造出比其他任何財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)更多的經(jīng)濟(jì)價(jià)值——跟我來吧。培訓(xùn)或使之能夠勝任，低意愿能夠在一個(gè)簡短的結(jié)束語中得到總結(jié)表圖(圖)(3)，高意愿涉及到重大的目標(biāo)以市場事實(shí)、洞察力和遠(yuǎn)見為基礎(chǔ) 團(tuán)隊(duì)被視為秘密的“兄弟會(huì)”或者小集團(tuán)；它只會(huì)發(fā)布命令，除此之外，不與組織的其他成員進(jìn)行交流。違規(guī)也不會(huì)受到處罰。團(tuán)隊(duì)有一些明確規(guī)定且強(qiáng)制實(shí)施的準(zhǔn)則，例如，準(zhǔn)時(shí)、信守承諾、相互尊重而又直