【正文】 達(dá) %。重組力度弱，結(jié)構(gòu)調(diào)整的主體作用不強(qiáng)，新興有潛力的產(chǎn)業(yè)發(fā)展不快，沒有有效形成新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn) 從我省企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的現(xiàn)狀來看，我省企業(yè)集團(tuán)仍主要是傳統(tǒng)行業(yè)的大型企業(yè)，其中一些行業(yè)正在走向衰退，而新興的、有潛力的產(chǎn)業(yè)發(fā)展不快，無法形成新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。到目前為止，我省企業(yè)集團(tuán)涉足電子信息產(chǎn)業(yè)、生物醫(yī)藥等新興行業(yè)的集團(tuán)數(shù)量仍很少。從全省來看，企業(yè)集團(tuán)真正有效率的重組也不多，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整作用微弱。目前，我省企業(yè)集團(tuán)因許多因素影響，無法以市場方式有效實(shí)施收購兼并、資產(chǎn)重組。其中無法安置被兼并企業(yè)的職工、國有資產(chǎn)體制改革滯后、被兼并企業(yè)的銀行歷史欠帳成為影響企業(yè)實(shí)施收購兼并、資產(chǎn)重組的三個(gè)最主要因素，其認(rèn)同率分別達(dá) %、 %和 %。湖南企業(yè)集團(tuán)核心競爭力缺乏核心競爭力是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的積累性知識(shí)和能力，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的知識(shí)和能力，并據(jù)此創(chuàng)造出超越對(duì)手的獨(dú)特經(jīng)營理念、技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)?？v觀國際上成功的大集團(tuán)，都是具有強(qiáng)烈的創(chuàng)新精神，形成了自己的核心競爭力。我國一些大集團(tuán)如長虹、聯(lián)想、海爾等也在培育核心競爭力上進(jìn)行了極大的努力和嘗試，而我省企業(yè)集團(tuán)則不但缺乏核心競爭力，也沒有在培育核心競爭力上進(jìn)行多少嘗試。核心競爭力首先應(yīng)該能為企業(yè)提供進(jìn)入不同市場的潛力，而我省企業(yè)集團(tuán)基本上只能堅(jiān)守在已有的業(yè)務(wù)和市場上，無法形成新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。其次，核心競爭力表現(xiàn)在企業(yè)擁有較強(qiáng)的科研能力上，擁有核心技術(shù)和核心產(chǎn)品，難以被競爭對(duì)手模仿和復(fù)制，而我省企業(yè)集團(tuán)基本上科研能力都較弱，缺乏自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和專有的核心技術(shù)，產(chǎn)品競爭力也較弱。另外，核心競爭力表現(xiàn)在企業(yè)適應(yīng)市場變化的能力強(qiáng)，具有有效的多元化經(jīng)營能力。而我省企業(yè)集團(tuán)對(duì)市場變化的適應(yīng)能力很弱，也缺乏有效的多元化經(jīng)營能力。調(diào)查顯示，我省有 %和 40%的企業(yè)集團(tuán)認(rèn)為科研開發(fā)能力弱和產(chǎn)品缺乏競爭力是當(dāng)前影響企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營的主要因素。缺乏對(duì)企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)與約束機(jī)制 企業(yè)家是企業(yè)的核心和靈魂。目前，我省高素質(zhì)并具有創(chuàng)新眼光與膽識(shí)的企業(yè)家十分缺乏，其根本原因在于沒有一套有效的激勵(lì)與約束機(jī)制。企業(yè)家激勵(lì)機(jī)制必須能夠體現(xiàn)多勞多得的原則，能夠體現(xiàn)短期與長期利益相結(jié)合的原則，能夠體現(xiàn)企業(yè)家個(gè)人成就感，能夠體現(xiàn)和諧統(tǒng)一的原則，即應(yīng)該使物質(zhì)與精神、收益與風(fēng)險(xiǎn)達(dá)到和諧與統(tǒng)一。企業(yè)家約束機(jī)制主要是防范企業(yè)家 “ 法人專制 ” 和管理腐敗。國有企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)常常掌握在政府部門或由政府部門任命的廠長、經(jīng)理手上，這種現(xiàn)象被稱為 “ 法人專制” 。企業(yè)家法人專制往往缺乏自上而下的約束，也缺乏自下而上的監(jiān)督，所以極易濫用權(quán)力而導(dǎo)致管理腐敗。 從調(diào)查反映的情況來看，我省 70%的企業(yè)集團(tuán)認(rèn)為缺乏對(duì)企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)與約束機(jī)制是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理面臨的主要問題，在企業(yè)內(nèi)部管理面臨的所有問題中，認(rèn)同率最高。一些企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為，自己干好干壞一個(gè)樣，企業(yè)發(fā)展得再好自己也不敢多得一分錢，干得再不好也不用負(fù)多大的責(zé)任，所以也就樂得得過且過。而極少的企業(yè)經(jīng)營者因?yàn)闆]有完善的約束與監(jiān)督機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部搞一言堂，為所欲為，從而導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)犯罪的頻頻發(fā)生。黑龍江企業(yè)集團(tuán)（東北）? 資金短缺、債務(wù)沉重和產(chǎn)品缺乏競爭力是目前影響企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營的主要因素。? 負(fù)債過高。 2023年 90家企業(yè)集團(tuán)期末負(fù)債合計(jì)為 2372． 3億元；資產(chǎn)負(fù)債率為72． 6％，比國際公認(rèn)的警戒線高出 22． 6個(gè)百分點(diǎn)。? 生產(chǎn)成本加大。由于原材料等價(jià)格不斷上漲，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)成本加大，而企業(yè)通過提高產(chǎn)品出廠價(jià)格增收的幅度有限，縮小了企業(yè)的盈利空間。? 研發(fā)投入力度有待提高。 2023年被調(diào)查企業(yè)集團(tuán)研究開發(fā)投入占營業(yè)收入的比率僅為 0． 5％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國際通行標(biāo)準(zhǔn)。? 企業(yè)集團(tuán)融資渠道較為單一。我省企業(yè)集團(tuán)擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模時(shí)，盡管有多種融資渠道，但主要是依靠銀行貸款。? 歷史包袱制約企業(yè)發(fā)展。國有資產(chǎn)管理體制改革滯后、無法安置被兼并企業(yè)的職工是實(shí)施兼并的最主要障礙；被兼并企業(yè)的銀行歷史欠帳是實(shí)施兼并的主要障礙；資本市場和產(chǎn)權(quán)交易市場不健全也是影響企業(yè)集團(tuán)實(shí)施兼并的障礙之一。? 企業(yè)集團(tuán)規(guī)范化運(yùn)作程度有待提高。一是集團(tuán)的母子公司制度、集團(tuán)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)及管理體制仍不夠健全。有一成多企業(yè)集團(tuán)仍沒有建立母子公司體制。二是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理還存在一些問題：企業(yè)缺乏對(duì)經(jīng)營者的激勵(lì)和約束機(jī)制；集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系尚未理順；產(chǎn)權(quán)管理部門職能弱化；上級(jí)行政部門干預(yù)較多等。合肥市企業(yè)集團(tuán)（中部）１、技術(shù)創(chuàng)新的服務(wù)體系亟待完善。技術(shù)創(chuàng)新服務(wù)體系不完善制約了企業(yè)集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新能力的提升。調(diào)查結(jié)果顯示，目前面向企業(yè)集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新的服務(wù)， %的企業(yè)集團(tuán)認(rèn)為技術(shù)創(chuàng)新的服務(wù)體系不健全，%的企業(yè)集團(tuán)認(rèn)為服務(wù)能力有限和面向企業(yè)宣傳不夠， %的企業(yè)集團(tuán)認(rèn)為服務(wù)品種少。存貨增加和回款不暢造成資金短缺。 2023年底，企業(yè)集團(tuán)存貨共計(jì)，比上年增長 %；應(yīng)收賬款共計(jì) ，比上年增長 %。存貨和應(yīng)收賬款兩項(xiàng)合計(jì)占全部企業(yè)集團(tuán)營業(yè)收入的 %，是造成資金短缺的主要原因之一。國有資產(chǎn)管理體制改革滯后。兼并重組是企業(yè)集團(tuán)擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模的主要手段，但在這一進(jìn)程中存在著一些不容忽視的問題。在對(duì)實(shí)施企業(yè)集團(tuán)兼并重組主要障礙的調(diào)查中，認(rèn)為當(dāng)前國有資產(chǎn)管理體制改革滯后的占 %；認(rèn)為資本市場、產(chǎn)權(quán)交易市場不健全的占%；認(rèn)為無法安置被兼并企業(yè)職工的占 %；認(rèn)為被兼并企業(yè)的銀行歷史欠賬問題的占 %。課堂案例論壇：市場化進(jìn)程與企業(yè)集團(tuán)課堂案例論壇：市場化進(jìn)程與企業(yè)集團(tuán)? 以上我們舉了東南（福建）、中南（湖南）、東北（黑龍江）、西部（甘肅）、中部（合肥）企業(yè)集團(tuán)的例子，請(qǐng)同學(xué)們：? 第一，不同地區(qū)的企業(yè)集團(tuán)存在哪些差別？? 第二，市場化進(jìn)程與企業(yè)集團(tuán)究竟存在什么樣的關(guān)系？? 第三，政府管制與企業(yè)集團(tuán)的關(guān)系如何評(píng)論？課后討論案例 2：某醫(yī)藥集團(tuán)母子公司管控服務(wù)案例? 一、項(xiàng)目背景集團(tuán)始建于 1960年，最初是地方造藥廠，經(jīng)過 45年的風(fēng)風(fēng)雨雨，現(xiàn)已發(fā)展成為一家以制藥與醫(yī)療器械為主業(yè)的集團(tuán)，擁有一家上市公司，年?duì)I業(yè)收入超過 40億元人民幣。原集團(tuán)主體改制并成功上市之后，該企業(yè)一方面加強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營能力，另一方面開始進(jìn)行大規(guī)模的資本運(yùn)營，即通過大量的收購兼并使企業(yè)規(guī)模與營業(yè)收入迅速擴(kuò)大。二、客戶面臨的問題集團(tuán)有意無意間采用了扁平化的管理模式，但不同程度地患有集團(tuán)常見的三大病癥： “ 戰(zhàn)略迷失 ” 、 “ 組織臃腫 ” 、 “ 管理失控 ” 。突出表現(xiàn)在管理職能虛置，因人設(shè)崗，尤其是在集團(tuán)總部這一層面。雖然看起來組織扁平化了，管理層次少了，但是職能卻又得不到落實(shí)，子公司經(jīng)營能力和主動(dòng)性大大弱化。其實(shí)問題主要出在總部自身的功能定位和總部同子公司之間關(guān)系的處理上。首先，總部并不清楚 “ 自己到底是干什么的？ ” 。這時(shí)，一種看似有效的做法就是 “ 高度集權(quán) ” 。無意中，也就犯了將扁平化等同于總部高度集權(quán)的錯(cuò)誤，將各子公司的所有管理權(quán)力收到總部上來，直接指揮子公司的工作。其直接后果就是，總部面對(duì)管理幅度的劇增，并不能對(duì)子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)提供很好的服務(wù)。實(shí)際上，這就是 “ 該管的沒有管好，同時(shí)又管了不該管的 ” ，總部管理上的 “ 錯(cuò)位 ” 和 “ 越位 ” ，直接導(dǎo)致各個(gè)子公司缺乏活力，以及對(duì)一線市場的適應(yīng)、反應(yīng)與開拓能力大為降低。 同時(shí)集團(tuán)化后如何平衡與子公司的控制與分權(quán)關(guān)系，如何理順相關(guān)流程；隨著企業(yè)向多元化發(fā)展，業(yè)務(wù)的取舍應(yīng)當(dāng)如何考慮，企業(yè)未來發(fā)展的方向是什么？90《 企業(yè)國有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法 》 第一章　總則 第二章　管理職責(zé)與權(quán)限 第三章　國有資本投入的管理 第四章　國有資本營運(yùn)的管理 第五章　國有資本收益的管理 第六章　財(cái)務(wù)考核與評(píng)價(jià) 第七章　法律責(zé)任 第八章　附則 91 第九條　 企業(yè)合并、分立、轉(zhuǎn)讓、中外合資合作、公司制改建等涉及國有資本變動(dòng)的，應(yīng)當(dāng)按以下權(quán)限報(bào)經(jīng)批準(zhǔn)： （一）母公司國有資本變動(dòng)的，中央管理企業(yè)報(bào)請(qǐng)國務(wù)院批準(zhǔn)，地方管理企業(yè)報(bào)請(qǐng)地市級(jí)以上（含地市級(jí)）人民政府批準(zhǔn)； （二）子公司國有資本變動(dòng)的，屬于集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整的，由母公司審批，涉及集團(tuán)外部的，由母公司報(bào)主管財(cái)政機(jī)關(guān)審批； （三）子公司以下企業(yè)國有資本變動(dòng)的，由母公司審批。 股份有限公司國有股設(shè)置方案和上市公司國有股減持的，按照國務(wù)院和財(cái)政部的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。92 第十條　 企業(yè)國有資本與財(cái)務(wù)管理的重大事項(xiàng)，包括合并、分立、轉(zhuǎn)讓、中外合資合作、公司制改建、注冊(cè)資本變動(dòng)、重大投融資、對(duì)外擔(dān)保、工資制度、財(cái)務(wù)預(yù)算等，應(yīng)當(dāng)由有關(guān)業(yè)務(wù)部門提出方案，經(jīng)過財(cái)務(wù)部門審核提出意見，報(bào)企業(yè)董事會(huì)審議決定；沒有設(shè)立董事會(huì)的企業(yè)，由經(jīng)理辦公會(huì)研究決定。對(duì)工資制度、社會(huì)保障、職工安置等涉及職工合法權(quán)益的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)按照國家法律、行政法規(guī)的有關(guān)規(guī)定事先聽取職工代表大會(huì)的意見。 企業(yè)董事會(huì)或經(jīng)理辦公會(huì)研究、審議國有資本與財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)，必須做出會(huì)議紀(jì)要。企業(yè)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)出席或者列席企業(yè)董事會(huì)或經(jīng)理辦公會(huì)等相關(guān)的會(huì)議。93背景資料政策背景 了解財(cái)政部 《 企業(yè)國有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法 》 。 母公司的主要職責(zé)（特別是對(duì)財(cái)務(wù)的控制） 對(duì)涉及母子公司國有資本變動(dòng)的有關(guān)規(guī)定。 國有資本與財(cái)務(wù)管理的重大事項(xiàng)范圍、管理原則。本案例主要討論要點(diǎn)本案例主要討論要點(diǎn)? 為什么并購后的管理與經(jīng)營整合不成功？? 對(duì)本集團(tuán)存在的問題，你打算從幾個(gè)方面進(jìn)行分析和重建？? 如何解決集團(tuán)化管理觀念方面的問題，并形成集團(tuán)各成員單位都接受與遵循的集團(tuán)管理章程。在此基礎(chǔ)上，通過組織的調(diào)整、流程的優(yōu)化、信息化的完善來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化運(yùn)作的真正優(yōu)勢(shì)？? 如何建設(shè)和完善集團(tuán)管理模式與績效管理體系？演講完畢，謝謝觀