【正文】 母公司的主要職責（特別是對財務(wù)的控制） 對涉及母子公司國有資本變動的有關(guān)規(guī)定。實際上，這就是 “ 該管的沒有管好，同時又管了不該管的 ” ，總部管理上的 “ 錯位 ” 和 “ 越位 ” ，直接導致各個子公司缺乏活力，以及對一線市場的適應(yīng)、反應(yīng)與開拓能力大為降低。二、客戶面臨的問題集團有意無意間采用了扁平化的管理模式，但不同程度地患有集團常見的三大病癥： “ 戰(zhàn)略迷失 ” 、 “ 組織臃腫 ” 、 “ 管理失控 ” 。 2023年底，企業(yè)集團存貨共計，比上年增長 %；應(yīng)收賬款共計 ，比上年增長 %。? 企業(yè)集團規(guī)范化運作程度有待提高。? 生產(chǎn)成本加大。企業(yè)家法人專制往往缺乏自上而下的約束，也缺乏自下而上的監(jiān)督，所以極易濫用權(quán)力而導致管理腐敗。而我省企業(yè)集團對市場變化的適應(yīng)能力很弱，也缺乏有效的多元化經(jīng)營能力。目前，我省企業(yè)集團因許多因素影響，無法以市場方式有效實施收購兼并、資產(chǎn)重組。外部環(huán)境中，條塊分割、地方保護主義等仍是阻礙集團發(fā)展的主要因素。外部發(fā)展環(huán)境仍不夠?qū)捤?一些包袱較重的老企業(yè)面臨的問題往往是活力不足或缺乏發(fā)展后勁，一些轉(zhuǎn)機建制較好、資產(chǎn)質(zhì)量較高的企業(yè)力求發(fā)展，但更多地受到來自外部環(huán)境的制約或摩擦。也有許多企業(yè)集團的建立雖然由大型骨干企業(yè)為核心來組建，但由于核心企業(yè)投資功能不強，致使集團內(nèi)部仍未形成多層次的組織結(jié)構(gòu)，主要表現(xiàn)為緊密層企業(yè)較少，形不成適應(yīng)市場經(jīng)濟運行機制要求的母子公司體制。甘肅企業(yè)集團（西部）二是企業(yè)集團擴張存在盲目性。到目前為止，福建企業(yè)集團生產(chǎn)的產(chǎn)品中只有 10件商標入選 “ 中國馳名商標 ” 。 2023年全省企業(yè)集團營業(yè)收入雖然比上年增長了 8%，而利潤只增長了 ％。 6. 企業(yè)集團內(nèi)部投資管理78市場價格協(xié)商價格雙重價格成本轉(zhuǎn)移價格 7. 企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格79按出資額分配按約定條件分配按承包條件分配 8. 企業(yè)集團收益分配管理80人員監(jiān)控制度監(jiān)控審計監(jiān)控 9. 企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)控福建企業(yè)集團（東南）缺少 “ 航空母艦 ” 。可見，制度選擇實質(zhì)上是 制度之間的成本 — 收益比較的結(jié)果 。七個中心的設(shè)想　三個核心中心母公司只保留對子公司重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司 。在政府政策和行為的推動下，全國掀起了組建企業(yè)集團的熱潮。集團公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系成為授權(quán)范圍內(nèi)集團成員企業(yè)的出資者，依法統(tǒng)一行使出資者所有權(quán)，即資產(chǎn)受益、重大決策、選擇管理者等權(quán)利，統(tǒng)一對國有資產(chǎn)保值增值負責。根據(jù)實際控制原則，子公司可以分為全資子公司、控股子公司（又分為絕對控股和相對控股）。稱集團公司或集團總部。具有共同利益的各個法人企業(yè)以各種關(guān)系為紐帶聯(lián)合成為企業(yè)集團，企業(yè)集團的組織架構(gòu)是指企業(yè)集團總部與下屬企業(yè)之間的組織關(guān)系，具有多樣性與開放性的特點。 　　企業(yè)多元化投資，包括非主業(yè)投資和非相關(guān)性投資，是進入一個新的行業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)往往對其認識模糊，容易引發(fā)決策失誤；另外，高度依賴借款投資，是引發(fā)風險發(fā)生的重大誘因。 澳柯瑪危機的最直接導火索，就是母公司澳柯瑪集團公司挪用上市公司 金。 ” 幾個典型案例：華源集團的信用風險 華源集團成立于 1992年，在總裁周玉成的帶領(lǐng)下華源集團 13年間總資產(chǎn)猛增到567億元，資產(chǎn)翻了 404倍，旗下?lián)碛?8家上市公司；集團業(yè)務(wù)跳出紡織產(chǎn)業(yè)，拓展至農(nóng)業(yè)機械、醫(yī)藥等全新領(lǐng)域，成為名副其實的 “ 國企大系 ” 。成長綜合癥 一個快速成長的企業(yè)，往往會出現(xiàn)管理上的混亂，這主要是由于職責不清和人才素質(zhì)差異引起的。? 集團組織中母子公司關(guān)系沒有理順，母公司組 織職能定位不準確。問題在于，擁有少數(shù)股權(quán)的股東 (或出資較少的出資人 )的利益如何得到保護。2023中國大企業(yè)集團競爭力中國大企業(yè)集團競爭力 500強（前強（前 20強）強） ? 1 中國石油化工集團公司 146243938（營業(yè)收入，下同） ? 2 中國石油天然氣集團公司 127300293 ? 3 國家電網(wǎng)公司 114073711 ? 4 中國工商銀行股份有限公司 49000400 ? 5 中國移動通信集團公司 45185199 ? 6 中國建設(shè)銀行股份有限公司 40293700 ? 7 中國人壽保險（集團）公司 37900940 ? 8 中國銀行股份有限公司 35227960 ? 9 中國農(nóng)業(yè)銀行股份有限公司 33403700 ? 10 中國中化集團公司 30897547 11 中國南方電網(wǎng)有限責任公司 28552483 ? 12 寶鋼集團有限公司 24683881 ? 13 中國中鐵股份有限公司 23461928 ? 14 中國鐵建股份有限公司 22614071 ? 15 中國電信集團公司 22110274 ? 16 中國建筑工程總公司 20715506 ? 17 中國海洋石油總公司 19478855? 18 中國遠洋運輸（集團）總公司 19063965 ? 19 中糧集團有限公司 18852644 ? 20 中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團有限公司 18804643四、當前我國企業(yè)集團面臨的主要問題四、當前我國企業(yè)集團面臨的主要問題 ? （一）集團成員關(guān)系的處理缺乏明確有力的依據(jù)。? 按照管理功能發(fā)揮作用的范圍，又可把企業(yè)集團的管理功能分為整體性功能、局部性功能和混合性功能。? 具有放大效應(yīng)由于企業(yè)集團內(nèi)部是以股權(quán)連接的多層次企業(yè)結(jié)構(gòu)，企業(yè)集團自身或母公司的資本具有一定的負債能力，再投入到子公司形成子公司的資本后又產(chǎn)生新的負債能力，使資本的負債能力放大了，但同時風險也增大了，因此集團融資具有放大效應(yīng)。? 具有多種功能 ： 企業(yè)集團為達到其壟斷性經(jīng)營的目的，不僅要形成生產(chǎn)中心和貿(mào)易中心，還需要具備投資發(fā)展、研究開發(fā)、形象推廣、文化傳播及教育培訓等多重中心功能，這對企業(yè)管理的系統(tǒng)化提出了更新更高的要求 。與傳統(tǒng)企業(yè)集團形成相比， 現(xiàn)代意義上的企業(yè)集團指一個實力雄厚的大型企業(yè)為核心、以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟、契約等多種手段、把若干個企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，形成母子公司為主體，具有多層次結(jié)構(gòu)的多法人的經(jīng)濟聯(lián)合體。隨后 “ 企業(yè)集團 ” 的名稱才在國家政府的文件中不斷出現(xiàn)，還有些是在地方政府的文件中有所提及。課程總指導（課程總指導（ 1））學什么？學什么？ （集團財務(wù)與一般財務(wù)區(qū)別，本課程重點）比較 一般財務(wù) 集團財務(wù)（課程重點）導向 財務(wù)管理目標（利潤）集團財務(wù)最大化（企業(yè)價值、 EVA）對象 財務(wù)活動財務(wù)關(guān)系籌資部分：并購重組、集團整體上市、籌資變更投資部分：同一般財務(wù)運營部分：內(nèi)部資本市場分配部分：內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格、大股東挖掘與支持行為核心 價值管理 價值管理：預(yù)算與內(nèi)部控制業(yè)績評價（重點是 EVA）地位 企業(yè)管理的重要部分 同一般財務(wù)基礎(chǔ)理論 財務(wù)管理結(jié)構(gòu) 同一般財務(wù)，但側(cè)重于集團模式與財務(wù)體制構(gòu)造課程總指導（課程總指導（ 2））? 怎么學？? 課前閱讀： 1是圍繞集團財務(wù)課程核心重點閱讀有關(guān)網(wǎng)絡(luò)資訊，注意集團財務(wù)的熱點和現(xiàn)實問題，并為上課討論和課后案例分析提供基礎(chǔ)； 2是除了閱讀教材之外，要注意閱讀一些有關(guān)集團財務(wù)的參考書目（見下頁）? 課后案例討論：每一章會布置 12個案例，分組進行討論，并做成 PPT，每一組自己指定 12人代表本組在課堂上發(fā)言，根據(jù)發(fā)言情況評定成績，此成績也就是該組每一個學生的案例討論成績。? 綜合而言 ，學術(shù)界關(guān)于企業(yè)集團的概念有以下共識：第一，企業(yè)集團是一種不同于單體企業(yè)的特殊組織形態(tài)；第二，企業(yè)集團是由多個獨立經(jīng)營的企業(yè)構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體；第三，聯(lián)結(jié)這些企業(yè)的主要紐帶是產(chǎn)權(quán)關(guān)系；第四，集團成員在獨立運作的同時，又在發(fā)展戰(zhàn)略及某些重大政策方面保持一致或相互協(xié)調(diào)；第五，集團內(nèi)部存在著不同形式的監(jiān)督約束機制。 　 經(jīng)營特征經(jīng)營特征 ：：? 多樣化經(jīng)營 ：企業(yè)集團多樣化經(jīng)營的表現(xiàn)形式有橫向、縱向、混合多樣化。? 資金需求量大，回收期長我國大型國有企業(yè)集團所處行業(yè)屬于資本密集型行業(yè)，所需資金需求量大，壁壘相對高，民間資本的進入有一定的困難，而且有一個相對長的建設(shè)期和回收期。企業(yè)集團競爭力總體分析 1. 競爭力總體水平有所提高 2. 競爭力發(fā)展模式相對均衡 3. 競爭機制好于競爭能力 4. 競爭力偏強的大企業(yè)集團數(shù)量增加 而且比重上升 5. 2023年競爭力 50強 1. 競爭力總體水平有所提高2. 競爭力發(fā)展模式相對均衡3. 競爭機制好于競爭能力三、 特點 :1）全部為制造業(yè)行業(yè)； 2）大多數(shù)已經(jīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度； 3）絕大部分分布于發(fā)達地區(qū)； 4）大部分競爭能力和競爭機制比 較均衡。目前，處理集團成員關(guān)系的指導原則有三條：一是組織原則，即允許企業(yè)按照協(xié)議和章程的規(guī)定，自愿參加，自愿退出；二是經(jīng)營管理原則，即統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略，統(tǒng)一發(fā)展規(guī)劃，統(tǒng)一開發(fā)主導產(chǎn)品等；三是利益分配和經(jīng)濟往來原則，即照顧各方面的利益，做到利益均沾，風險共擔。 （三）集團經(jīng)營產(chǎn)生壟斷的可能性。? 公司的治理結(jié)構(gòu)沒有發(fā)揮相應(yīng)的監(jiān)督與制衡作用? 集團組織機構(gòu)設(shè)置缺乏正確目標。從小企業(yè)演變成大企業(yè)，需要三個條件來支持： 完善的內(nèi)部控制制度： 企業(yè)內(nèi)部免疫機制 發(fā)育健全的管理組織：脊椎動物的骨架 明確的戰(zhàn)略：與別人不一樣的存在 有人認為，內(nèi)部控制制度是： 一種最優(yōu)化、最簡捷、最合理的作業(yè)標準；