【正文】 在此向 馬翠榮 老師表示深深的感謝和崇高的敬意！ 在臨近畢業(yè)之際，我還要借此機(jī)會(huì)向在這 三 年中給予我諸多教誨和幫助的各位老師表示由衷的謝意，感謝 他們 三 年來的辛勤栽培。每種管理模式都有其優(yōu)缺點(diǎn)，有著適應(yīng)其發(fā)展成長(zhǎng)的土壤。 加強(qiáng)資金的統(tǒng)一管理，充分發(fā)揮結(jié)算中心的作用 集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基本要求是資金一定要統(tǒng)一調(diào)度和管理，這樣才能充分發(fā)揮集團(tuán)公司這一組織形式的優(yōu)勢(shì)。（ 3）建立定期資產(chǎn)清查制度，嚴(yán)格各項(xiàng)資產(chǎn)減值準(zhǔn)備的提取及核銷的審核手續(xù)，對(duì)已核銷的資產(chǎn)進(jìn)行備查登記，杜絕國(guó)有資產(chǎn)流失。 洛陽理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 14 第 4 章 完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的對(duì)策 將實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的利潤(rùn)最大化作為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的總目標(biāo)。集權(quán)和分權(quán)各有特點(diǎn)，各有利弊。 “相融性”財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)越性 “相融性”財(cái)務(wù)管理是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理，所以其的優(yōu)越性是集權(quán)與分權(quán)各自優(yōu)點(diǎn)的相互結(jié)合的體現(xiàn)。 “相融性”財(cái)務(wù)管理模式 “相融性”財(cái)務(wù)管理模式的概念及特征 “相融性”財(cái)務(wù)管理實(shí)質(zhì)上就是集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理。 “分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式存在的問題 目前，對(duì)于我國(guó)的大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)來說，一般處于組建的初期，但是其中一部分卻選擇了分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理。② 財(cái)務(wù)決策權(quán)過于集中于集團(tuán)公司，一旦決策失誤將對(duì)公司造成巨大損失，但由于財(cái)務(wù)管理滯后，在責(zé)任追查上難以做到責(zé)任到人，決策失誤沒有確定的責(zé)任人為之承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，從而極易因決策失誤而損害集團(tuán)整體利益。在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部，按專業(yè)化分工協(xié)作的要求，各子公司間資金需求量和需求時(shí)間是不同的，把重大投資決策權(quán)集中在集團(tuán)總部，母公司可以集中各成員企業(yè)的資金，分清輕重緩急，確保重點(diǎn)，緩解了資金短缺的矛盾，優(yōu)化了資源的合理配置，加強(qiáng)各子公司間的合作意識(shí)，使集團(tuán)富有凝聚力和戰(zhàn)斗力，確保集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)的管理環(huán)境也是影響財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建的主要因素，集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式在相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)作最為有效，分權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式則與動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境相匹配。因此，企業(yè)集團(tuán)公司也就不可能、也沒必要統(tǒng)一各子公司的財(cái)務(wù)管理體制，而只需在資本投入，重大項(xiàng)目的決策和整體資金運(yùn)營(yíng)的協(xié)調(diào)上加強(qiáng)管理。 2．縱向型企業(yè)集團(tuán)。 企業(yè)集團(tuán)的類型 企業(yè)集團(tuán)的組建模式通常有以產(chǎn)品為紐帶的產(chǎn)品主導(dǎo)型，有以資本為紐帶的資本主導(dǎo)型，還有以行政為紐帶的政府主導(dǎo)型。這是目前許多集團(tuán)公司采取的組織形式。根據(jù)美國(guó)學(xué)者威廉姆斯對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的劃分，集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)可分為三類： .U 型（單元結(jié)構(gòu)）、 H 型（控股結(jié)構(gòu)）和 M 型（多元結(jié)構(gòu)）。 5．國(guó)際化原則。企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人組成的法人聯(lián)合體，因此，企業(yè)集團(tuán)中各成員企業(yè)有各自的利益，存在著“機(jī)會(huì)主義”和逆向選擇問題。它主要是以內(nèi)部控制制度為基礎(chǔ)，以內(nèi)部傭金制為核心，以信息化管理為手段，以嚴(yán)格的考核制度為保證。 企業(yè)集團(tuán)能否做大做強(qiáng)，合 理完善的財(cái)務(wù)管理制度顯得至關(guān)重要 。洞察癥結(jié)所在將有利于我們采取措施完善現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理模式。 本文主要就 我國(guó) 企業(yè) 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理集權(quán)模式現(xiàn)狀及未來趨勢(shì) 展開論述，內(nèi)容包括企業(yè) 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的基本分類，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理集權(quán)模式現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)，實(shí)行集權(quán)財(cái)務(wù)管理模式的利弊分析以及如何發(fā)展完善我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理集權(quán)模式。 ................................................................................. 14 以產(chǎn)權(quán)為紐帶，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。洛陽理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 2 第 1 章 企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理模式 概述 企業(yè)集團(tuán) 的定義 企業(yè)集團(tuán)是按資本紐帶關(guān)系建立起來的以集團(tuán)公司母公司為核心，由分、子公司、孫公司等多個(gè)分支、多個(gè)層級(jí)企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體，在該類聯(lián)合體的核心企業(yè)周圍，依據(jù)資產(chǎn)紐帶關(guān)系的強(qiáng)弱，整合了分屬緊密層、松散層的多個(gè)企業(yè)法人或經(jīng)濟(jì)組織。正是基于這些特征，企業(yè)集團(tuán)在選擇自身的財(cái)務(wù)管理模式時(shí)必須堅(jiān)持以下原則： 1．激勵(lì)性原則。 4．責(zé)權(quán)利效相結(jié)合原則。組織結(jié)構(gòu)和管理模式是統(tǒng)一的，離開組織結(jié)構(gòu)就不可能去談管理模式，反之亦然。母公司持有子公司部分或全部股份，子公司具有獨(dú)立的法人資格，所從事的產(chǎn)業(yè)一般關(guān)聯(lián)度不大，從而形成相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心和投資中心。企業(yè)集團(tuán)在不同的發(fā)展階段，為了適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，應(yīng)該采取不同類型的財(cái)務(wù)管理模式。組建橫向型企業(yè)集團(tuán)的主要?jiǎng)右蚴菫榱诉_(dá)到生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以有效降低成本，占領(lǐng)市場(chǎng)，并在同行業(yè)中取得壟斷地位。 3．混合型企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)集團(tuán)在某一階段上不同的戰(zhàn)略選擇需要依靠不同的財(cái)務(wù)管理模式相適應(yīng)。企業(yè)集團(tuán)要在外部競(jìng)爭(zhēng)中形成較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，必須根據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)其資源合理配置，強(qiáng)調(diào)總部配置資源的權(quán)威性。這在實(shí)際上把一部分資金多留在集團(tuán)，增強(qiáng)了集團(tuán)實(shí)力。分權(quán)式的特征主要表現(xiàn)為：在財(cái)權(quán)設(shè)置、資本融入及投出和運(yùn)用，財(cái)務(wù)收支，費(fèi)用開支，財(cái)務(wù)人員選聘和解聘，工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況擁有更大的財(cái)務(wù)決策權(quán)；在管 理洛陽理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 10 上，母公司不采用指令性計(jì)劃方式來干預(yù)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)份額的活動(dòng)；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。由于各成員企業(yè)有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)權(quán)利的行使將受到一定的影響，對(duì)不同單位之間的資源調(diào)動(dòng)將受到各成員企業(yè)的制約，不利于資源的優(yōu)化配置。這種形式比較適用于發(fā)展初期的企業(yè)集團(tuán)，而發(fā)展已成熟，并且規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)則選擇分權(quán)為主，集權(quán)為輔的形式。但在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)甚至可以說絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)在選擇相融性財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，沒有真正把握了這個(gè)“度”。一個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的集權(quán)和分洛陽理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 13 權(quán)，需要考慮母子公司之間的資本關(guān)系和業(yè)務(wù)關(guān)系的具體特征，以及集權(quán)分權(quán)的“成本”和“利益”作為實(shí)體的母子公司，其成員間往往具有某種業(yè)務(wù)的聯(lián)系，特別是那些實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)，要求成員保持密切的聯(lián)系 ，成員企業(yè)間業(yè)務(wù)聯(lián)系越密切，就越有必要采用相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理體制，反之亦然，如果說成員企業(yè)間業(yè)務(wù)聯(lián)系的必要程度是母子公司有無必要實(shí)施相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理體制的一個(gè)基本因素，那么，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資本關(guān)系特征則是企業(yè)集團(tuán)能否采取相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理模式的一個(gè)基本條件。具體要求是：（ 1）建立完 善的產(chǎn)權(quán)登記管理制度，做好產(chǎn)權(quán)的日常登記和變動(dòng)登記。另一種情況是由總公司向子公司委派財(cái)務(wù)經(jīng)理，管理方式與財(cái)務(wù)總監(jiān)一樣。 目前大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)正處于由財(cái)務(wù)核算到財(cái)務(wù)管理的升級(jí)階段，集團(tuán)集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理手段是 一種必然的選擇。面對(duì)現(xiàn)狀和機(jī)遇，我們必須采取有效的措施完善現(xiàn)行的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理集權(quán)模式，如： 將實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的利潤(rùn)最大化作為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的總目標(biāo) ； 以產(chǎn)權(quán)為紐帶，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理 ；嚴(yán)格實(shí)行計(jì)劃管理 ； 加強(qiáng)資金的統(tǒng)一管理，充分發(fā)揮結(jié)算中心的作用 。 我還要感謝各位同學(xué)以及我的各位室友，在畢業(yè)設(shè)計(jì)的這段時(shí)間里，你們給了我很多的啟發(fā)，提出了很多寶貴的意見，對(duì)于你們幫助和支持，在此我表示深深地感謝！洛陽理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)論文 18 參考文獻(xiàn) [1]劉秀平 .集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式淺析 [J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)， 2021（ 04） 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