【正文】 中需強(qiáng)調(diào)的內(nèi)部牽制、制約程序作出集中的規(guī)定；財(cái)產(chǎn)清查制度；財(cái)務(wù)分析制度；會計(jì)檔案管理辦法；會計(jì)電算化管理辦法；對子 (分 )公司等所屬單位的財(cái)務(wù)會計(jì)管理辦法等。? （ 3）財(cái)務(wù)收支審批報(bào)告制度? 包括： 財(cái)務(wù)收支審批管理辦法；重大資本性支出審批與授權(quán)審批制度；重大費(fèi)用支出審批與授權(quán)審批制度；財(cái)務(wù)重大事項(xiàng)報(bào)告制度等。? （ 4）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)與人員管理制度? 包括： 財(cái)務(wù)管理分級負(fù)責(zé)制；會計(jì)核算組織形式；會計(jì)人員崗位責(zé)任制；內(nèi)部會計(jì)人員管理辦法 (含會計(jì)工作崗位輪換管理辦法、會計(jì)人員委派管理辦法等 )；對違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律及企業(yè)財(cái)會規(guī)章制度事項(xiàng)的處罰規(guī)定等。? （ 5）成本費(fèi)用管理制度? 包括： 費(fèi)用報(bào)銷管理辦法；成本核算辦法；成本計(jì)劃管理辦法；成本控制管理辦法；成本分析管理辦法；成本費(fèi)用考核管理辦法。? 3）盈利及分配管理? 根據(jù)《公司法》規(guī)定，董事會有權(quán)制訂公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案，而審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案的權(quán)限則屬于股東大會。? 因而，母公司一方面可以通過派出代表出任董事會成員，影響子公司的利潤分配和彌補(bǔ)虧損方案；另一方面可以通過股東大會，最后審議子公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。? （ 1）對子公司盈余分配順序的控制? 母公司對子公司盈利分配的順序控制，主要是保證其分配順序符合國家有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定。? 按照 2023年《企業(yè)會計(jì)制度》規(guī)定，企業(yè)某年可供投資者分配的利潤，在支付優(yōu)先股股利、提取任意盈余公積、支付普通股利后，形成未分配利潤 (或未彌補(bǔ)虧損 )。未分配利潤可留待以后年度進(jìn)行分配。若企業(yè)發(fā)生虧損，可以按規(guī)定由以后年度利潤進(jìn)行彌補(bǔ)。我國的《公司法》也規(guī)定，子公司只有在彌補(bǔ)了虧損和提取法定公積金、法定公益金之后，才可以按照股東的出資比例進(jìn)行分配。? （ 2）對子公司股利政策的控制? 企業(yè)利潤中可供投資者分配的部分屬于出資者的收益，其分配方式是很有彈性的，因而也是最復(fù)雜的。 ? 它可以依照股東大會的意見或董事會的決定制定各種股利政策，采用不同的方法來增加股東的實(shí)際收益，增加公司的價(jià)值，吸引潛在的投資者。對此，《公司法》專門賦予企業(yè)董事會制訂利潤分配方案的權(quán)利，股東大會則有權(quán)審議通過或否決該方案，這樣，《公司法》便賦予母公司對子公司股利分配政策的控制權(quán)利，母公司可以根據(jù)自己的戰(zhàn)略安排以及子公司目前的發(fā)展情況來確定子公司的股利政策。? （ 3）對子公司股利發(fā)放方式的控制? 一般來說，股利發(fā)放有四種方式： 現(xiàn)金股利、財(cái)產(chǎn)股利、負(fù)債股利以及股票股利。? 這四種股利發(fā)放形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況選擇確定合適的股利發(fā)放方式。對企業(yè)集團(tuán)而言，母公司可以通過股東大會對子公司的股利發(fā)放形式進(jìn)行控制。? 預(yù)算控制? 目前，預(yù)算管理已經(jīng)成為國際上大集團(tuán)、大公司通行的財(cái)務(wù)管理辦法，也是目前很多企業(yè)普遍采用的一種主要管理方式 .? 1）正確地理解預(yù)算? 對預(yù)算的理解應(yīng)該分為預(yù)算、全面預(yù)算管理和全面預(yù)算管理體系三個(gè)層次。? 狹義的預(yù)算 僅僅指預(yù)算管理的基本工具，強(qiáng)調(diào)預(yù)算所具有的落實(shí)責(zé)任、落實(shí)權(quán)利、明確目標(biāo)、集成管理信息的功能。? 擴(kuò)展的預(yù)算 是指全面預(yù)算管理，預(yù)算成為一種通過科學(xué)預(yù)測得到需求量來計(jì)劃和調(diào)整產(chǎn)品流量、分配資源的管理機(jī)制，并經(jīng)過演化發(fā)展而兼具控制、激勵和評價(jià)等功能，成為落實(shí)責(zé)任和分權(quán)的重要工具。? 廣義的預(yù)算 是指全面預(yù)算管理體系，包括預(yù)算的組織及職責(zé)、預(yù)算目標(biāo)體系、預(yù)算管理程序、預(yù)算管理工具和其他管理系統(tǒng)的支持。 ? 首先， 應(yīng)該改變管理模式，在企業(yè)內(nèi)部明晰各責(zé)任主體的邊界，明確劃分各責(zé)任主體的權(quán)責(zé)，將預(yù)算的編制和控制的責(zé)任落實(shí)到各責(zé)任主體。? 其次， 是將預(yù)算審批下達(dá)執(zhí)行，各責(zé)任主體的責(zé)任預(yù)算就成為其在預(yù)算期內(nèi)應(yīng)該努力完成的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)在預(yù)算責(zé)任內(nèi)考核預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。? 最后， 還應(yīng)建立和完善管理報(bào)告體系，將預(yù)算的執(zhí)行狀況以管理報(bào)表的方式隨時(shí)反饋給預(yù)算責(zé)任人和管理層，這樣既使預(yù)算責(zé)任人能夠時(shí)時(shí)把握自己的預(yù)算進(jìn)度，同時(shí)也使管理層能夠時(shí)時(shí)把握集團(tuán)整體的預(yù)算執(zhí)行狀況和財(cái)務(wù)狀況，既提高了效率 ,又起到相應(yīng)的控制作用。? 2）做好預(yù)算的編制工作? 企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該采取上下結(jié)合的預(yù)算編制程序，通過上下結(jié)合達(dá)到預(yù)算意識的溝通和母公司預(yù)算目標(biāo)的完全執(zhí)行。 ? （ 1）首先由母公司提出預(yù)算思想與預(yù)算目標(biāo)；? （ 2）下發(fā)預(yù)算目標(biāo)并由各子公司及更低層的執(zhí)行組織結(jié)合自身情況編制預(yù)算草案；? （ 3）由子公司統(tǒng)一對母公司上報(bào)各自的預(yù)算草案，由母公司組織初步協(xié)調(diào)與匯總；? （ 4）由母公司預(yù)算管理委員會召集各子公司經(jīng)營者等進(jìn)行預(yù)算協(xié)調(diào)、調(diào)整各級預(yù)算，并形成最終預(yù)算方案并經(jīng)預(yù)算管理委員會審批通過，這一階段如果一次協(xié)調(diào)不夠，還可以將協(xié)調(diào)后形成的預(yù)算方案下發(fā)到各子公司，由各子公司及其下屬執(zhí)行組織進(jìn)行再平衡，并上報(bào)進(jìn)行再協(xié)調(diào)，直到各方經(jīng)過討價(jià)還價(jià)達(dá)到目標(biāo)一致為止；? （ 5）對通過的預(yù)算方案以內(nèi)部管理法案的形式下達(dá)各子公司 ,由其執(zhí)行。? 3）做好預(yù)算的調(diào)控與考評工作? 預(yù)算的調(diào)控 是指在預(yù)算執(zhí)行過程中，對所有涉及預(yù)算責(zé)任及其主體間的日常監(jiān)控，包括預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算調(diào)整 、 預(yù)算監(jiān)控 、 預(yù)算仲裁和預(yù)算考評等。? 預(yù)算協(xié)調(diào) 是指加強(qiáng)各責(zé)任中心間的配合，以保證母公司與下屬各責(zé)任中心間的目標(biāo)一致。 ? 預(yù)算調(diào)整 是指當(dāng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生較大變動時(shí)，預(yù)算與實(shí)際可能會出現(xiàn)較大的偏差，因此需要按照新的情況來修正原來的預(yù)算，甚至推翻預(yù)算。 ? 預(yù)算監(jiān)控 是指在預(yù)算執(zhí)行過程中對其執(zhí)行情況進(jìn)行日常的監(jiān)督與管理。 ? 預(yù)算仲裁 是指當(dāng)責(zé)任主體間發(fā)生利益糾紛時(shí)，由集團(tuán)的最高預(yù)算管理機(jī)關(guān)對企業(yè)間由于預(yù)算而導(dǎo)致的利益沖突進(jìn)行仲裁 . ? 預(yù)算考評 是指對預(yù)算執(zhí)行的最終結(jié)果進(jìn)行評價(jià)與考核。 ? 評價(jià)是為了對下一輪預(yù)算管理提供更新的思路、更好的角度，它以發(fā)現(xiàn)問題為突破口，即通過評價(jià)來發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理中出現(xiàn)的問題；? 而預(yù)算的考核是針對預(yù)算執(zhí)行主體而言的，它以落實(shí)責(zé)任主體的管理責(zé)任為中心，重點(diǎn)在于確認(rèn) “ 預(yù)算執(zhí)行結(jié)果到底是什么原因形成的，其管理主體的責(zé)任如何落實(shí)，如何對其進(jìn)行獎懲 ” 等一系列問題。? 激勵機(jī)制? 1）激勵的內(nèi)涵 ? 物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵是激勵的兩大形式。? 物質(zhì)激勵的具體方式包括工資、津貼、持股權(quán)等長期激勵和績效工資、獎金、紅利等短期激勵，它通過滿足人的物質(zhì)方面需要來激發(fā)人的積極性。其中，股權(quán)激勵對企業(yè)集團(tuán)的高層管理人員激勵作用顯著。 ? 非物質(zhì)激勵包括給予工作保障、授予職銜、提供休假等長期激勵和提供個(gè)人發(fā)展機(jī)會、提升、賦予具有挑戰(zhàn)性的工作、對成就的認(rèn)可、給予自治的權(quán)力等暫時(shí)性的激勵，它通過滿足人的心理、精神方面的需要來激發(fā)人的積極性。? 除上述兩大正激勵方式外，企業(yè)還應(yīng)恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用罰款、降職和淘汰等負(fù)激勵作為補(bǔ)充手段。? 2）集團(tuán)經(jīng)理人激勵 ? ① 對集團(tuán)經(jīng)理人的物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵是激勵制度的核心問題，也是最難合理確定的部分。國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)對經(jīng)理人的物質(zhì)激勵主要有直截了當(dāng)型、老有所養(yǎng)型、風(fēng)險(xiǎn)收益型、股權(quán)激勵型和權(quán)力增值型五種模式。 ? ② 對集團(tuán)經(jīng)理人的非物質(zhì)激勵。隨著人們對 “ 非物質(zhì) ” 的需求越來越多，非物質(zhì)激勵在人力資本管理中的地位越來越顯著。目前一些企業(yè)中，僅僅依靠薪酬這一單一的激勵形式，已經(jīng)起不到顯著的激勵效果。對集團(tuán)各層經(jīng)理人而言，成就、名譽(yù)、權(quán)力、地位等對其具有特殊的魅力和吸引力，可以滿足其高層次的心理需求。非物質(zhì)激勵的成效隨之突顯。? 3）集團(tuán)員工激勵? ① 對普通員工的物質(zhì)激勵。與經(jīng)理人相比，普通員工更加重視物質(zhì)報(bào)酬。因此物質(zhì)激勵應(yīng)成為激勵普通員工的主要形式。實(shí)踐中通常主要包括基本工資、獎金、福利三項(xiàng)內(nèi)容。? 第一，基本工資。一般來說，企業(yè)集團(tuán)可以結(jié)合員工的工作崗位，以集團(tuán)整體效益為依據(jù)確定一個(gè)統(tǒng)一的基本工資水平，也可以發(fā)放計(jì)件工資、計(jì)時(shí)工資等。這三種方式都簡單易操作。 ? 第二，獎金。與基本工資相比，獎金能夠與集團(tuán)預(yù)算考評的結(jié)果更加緊密的聯(lián)系在一起，因?yàn)楠劷鸢l(fā)放的依據(jù)就是員工完成預(yù)算指標(biāo)的情況，并準(zhǔn)確、及時(shí)地反映考評結(jié)果。 ? 第三，福利。企業(yè)集團(tuán)在設(shè)計(jì)針對一般員工的物質(zhì)激勵時(shí)，還應(yīng)注意滿足員工個(gè)人生活方面的一些要求，解除其后顧之憂。? ② 對普通員工的非物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵是激勵集團(tuán)一般員工的重點(diǎn)，但能夠滿足員工的精神愉悅等高層次需求的非物質(zhì)激勵同樣不可忽視。實(shí)際上，對員工積極性的調(diào)動并非是只靠物質(zhì)激勵就可以達(dá)到的。 ? 恰當(dāng)自主權(quán)的授予、受人尊重、得到重視、富有競爭力與挑戰(zhàn)性的職位、培養(yǎng)鍛煉與升遷的機(jī)會、良好的信譽(yù)、和諧而團(tuán)結(jié)進(jìn)取的集團(tuán)氛圍等，都會讓員工充分感受到精神上的滿足與快樂，提高其工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 謝謝 觀賞WPS OfficeMake Presentation much more funWPS官方微博kingsoftwps演講完畢，謝謝觀看！