【正文】 管依法經(jīng)營、 經(jīng)營方向、 國有資產(chǎn)、 投 資、 企業(yè)設立、 經(jīng)濟效益、 企業(yè)形象、 黨團建設、 管經(jīng)理。 “對子公司六放 ” ： 生產(chǎn)經(jīng)營權、 人事權、 財務權、 機構設置權、 干部任命權 、分配權 三九集團 企業(yè)集團財務管理模式 （三）集中式的財務管理模式 ?在集中式財務管理模式下，借助先進信息技術，將分子公司的財務信息或者資金集中到母公司，而將具體業(yè)務權限下放到分子公司。 ?20世紀 80年代末 90年代初，國外企業(yè)集團紛紛對原有財務管理模式進行重新設計。全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團（全球 500強中 的 80％以上）均建立了集中式財務管理模式。 ?而今的集中不再是小規(guī)模企業(yè)的簡單集權，而是基于現(xiàn)代信息技術手段的內(nèi)部流程再造，因而能夠在一定程度上避免集權型管理模式的弊端。 案例 在金融危機襲來之際，多數(shù)企業(yè) 選擇的是，調整和重新確立母公司與子 公司的權責關系，將此前激進擴張中 下放的權力回收，加強風險與成本控制 能力，開始回歸客戶、產(chǎn)品以及投資回 報的商業(yè)邏輯原點。 萬科在其 2023年業(yè)績年報中，計提了 ，其中大多為兩年前在各地拿下的 “ 地王 ” 項目。 一個或許王石不愿意承認的事實是，在 2023年萬科宣布進入高速增長計劃期并進行 “ 分權 ” 之后的幾年里，萬科總部對一線公司的控制逐漸力不從心。這種割裂最終讓萬科在 2023年的市場調整中付出了代價，也正是痛定思痛，萬科實施了重大策略和管理架構的調整。 2023年 12月，深圳，萬科總部。王石、郁亮等萬科高管與原萬科華南區(qū)負責人徐洪舸進行了一次深入的談話。不久之后，徐洪舸升任為萬科集團主管業(yè)務的副總裁，負責萬科的業(yè)務決策和業(yè)務協(xié)調，管理萬科的戰(zhàn)略投資、產(chǎn)品研發(fā)、資金、營銷、工程、工業(yè)化 6個核心業(yè)務部門。這被外界視作萬科總部將加強對一線公司的業(yè)務管理的信號。徐洪舸上任之后，萬科總部對一線公司業(yè)務的管理明顯加強。據(jù)媒體報道稱，現(xiàn)在萬科的拿地以及重點項目的運作，包括一些 “ 地王 ” 項目的消化，都已經(jīng)由總部直接負責。 總部主要從三個方面管控 投資 1 財務 2 人事 3 歸于財務 總部一管到底，決策權一直由總部掌握，也就是說一線公司要買任何，一個項目，要買任何一塊地，都必須通過總部最后的同意。 每個公司現(xiàn)金流的管理和財務運營管理，都受總部財務部的直接管理。 一線公司的員工從總經(jīng)理到普通員工大致分為5級，其中上面 3級都是由集團總部直接任命，雖然各部門和各一線公司可以推薦人選，但是最終審批權在集團總部，同時，所有新員工都由集團總部進行招聘和培訓。 除此之外： 考慮到地產(chǎn)公司的行業(yè)特點，一線公司在運營上擁有非常大的自主權。而區(qū)域總部的作用，是代表集團總部為這個區(qū)域里面的所有的一線公司作一些指導和管理的作用。萬科的這種集權和分權相結合的管控模式，主要體現(xiàn)在兩個方面的特色，首先是這一管控模式是根植于萬科的企業(yè)文化，對人的尊重。在通過投資、財務、人事的集權管控，保證了企業(yè)的紀律性的同時，通過企業(yè)文化融合、規(guī)范的制度和激勵機制充分調動了一線公司，包括每個員工的積極性，這符合“激勵相容”理論的要求。 投資財務人事財務 2023年，制定及修訂了包括《萬科集團資金管理制度》、《萬科集團資金結算操作規(guī)范》等，明確公司資金管理、結算的要求，對資金業(yè)務進行管理和控制，從而降低資金使用成本并保證資金安全。 總部設立資金管理中心，對公司和各子公司的融資和結算業(yè)務實行統(tǒng)一管理。子公司銀行賬戶開銷戶均需得到資金管理中心的審批確認；融資業(yè)務由資金管理中心統(tǒng)一管理，子公司對外進行融資，須在資金管理中心統(tǒng)一安排下，經(jīng)審批后進行；付款方面，主要經(jīng)營付款亦由資金管理中心進行統(tǒng)一結算。同時，資金管理中心還通過定期編制年度資金計劃和月度動態(tài)滾動資金計劃加強資金管理的計劃性，并對子公司的資金計劃完成情況進行跟蹤，實時調整資金安排。 人事 人力資源部是從集團原來的人事行政部中獨立出來的，體現(xiàn)了人力資源管理在萬科整體規(guī)劃上占據(jù)著越來越重要的位置，而這一點尤其反映在人事任命上。 萬科的人事任命程序如下：各分公司部門副經(jīng)理及以上職務由集團任命，分公司部門主管及以下職務由分公司總經(jīng)理任命，人力資源部在人事任免程序中行使下達任命權與否決權的職能，職能部門和責任部門對人事任免擁有推薦權。即對于分公司推薦的部門副經(jīng)理及以上的人選任命要通過集團人力資源部的統(tǒng)一任命，如果針對個別人員的任命存有異議（如因資歷問題或有違背公司“舉賢避親”原則的嫌疑時），集團人力資源部有權向分公司提出質疑，如得不到合理解釋，則集團人力資源部有權否決分公司的推薦。對于財務人員的管理則更為集權和審慎，所有分公司財務人員的招聘、調動和任免均需經(jīng)過集團財務部總經(jīng)理的審批。 四、企業(yè)集團財務機構 ? （一）一般財務機構 ? （二） 資金集中管理組織 ? （三） 共享服務中心 （ Share Service Center） （一）一般財務機構 ?企業(yè)集團財務機構是直接從事財務工作的職能部門，是企業(yè)集團組織形式在財務上的體現(xiàn) ?集團母公司的財務機構設置 ?子公司的財務機構設置 （一）一般財務機構 ?集團母公司是企業(yè)集團的核心部門，在財務上，統(tǒng)領整個企業(yè)集團的籌資、投資、資本運營與收益分配。 ?較為完善的集團母公司的財務機構一般應包括融資部、投資部、資金營運部與審計部 合理安排融資主體（包括母公司與子公司）、融資方式、融資渠道 負責集團的投資戰(zhàn)略 負責集團實體業(yè)務的日常資金流動安排、統(tǒng)籌下屬公司的收入、成本、費用和利益分配等 負責監(jiān)督集團總部和集團其他成員對集團財會制度的遵循情況和會計資料的真實有效性。 （一）一般財務機構 ?子公司在法律上是獨立經(jīng)營、自負盈虧的法人實體，需要設置獨立的財務部門 ?但是子公司在企業(yè)集團的財務控制體系中，是被控制的一方，應服從整個企業(yè)集團財務戰(zhàn)略安排 （一）一般財務機構 ? 一 般來說，如果子公司與母公司設有同樣的財務部門，那么這個部門應歸屬母公司相應部門進行對口管理。在本公司內(nèi)行使財務職能的同時，其決策權限由上級部門授予，并向上級匯總報告本公司預算以及提交財務報告。 （二）資金集中管理組織 ? 結算中心 ? 內(nèi)部銀行 ? 財務公司 （二）資金集中管理組織 結算中心 ?結算中心通常是由企業(yè)集團內(nèi)部設立的，辦理內(nèi)部各成員或分子公司現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務的專門機構，是一個獨立運行的職能機構。 ?結算中心組織方式下，資金結算、資金籌措和投放等決策過程集中到集團總部，各分公司擁有較大的經(jīng)營權和決策權。 （二）資金集中管理組織 內(nèi)部銀行 ?內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機構，主要負責企業(yè)或集團內(nèi)部日常往來結算和外部銀行的資金管理業(yè)務。 ?按照資金管理的程度，又可以將內(nèi)部銀行具體分為高度集中模式、相對集中模式和松散型模式三種。 （二）資金集中管理組織 —— 管理模式 ?高度集中模式是內(nèi)部銀行最初采用的管理模式，高度集中主要體現(xiàn)在例如原材料采購等資金使用權方面。該種模式主要適用于集團內(nèi)部成員企業(yè)地理位置比較集中，各成員企業(yè)關系密切集團總部決策手段先進，管理水平較高的情況。 資金集中管理組織 2. 內(nèi)部銀行 —— 管理模式 ?相對集中模式是指集團總部集中控制重大投資、對外融資及稅收策劃，每個成員企業(yè)都在內(nèi)部銀行統(tǒng)一開戶，各成員企業(yè)對存放在內(nèi)部銀行的流動資產(chǎn)使用負責。該種模式適用于各成員企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營上有較大差異的特大型企業(yè)集團。 資金集中管理組織 —— 管理模式 ?松散型模式不要求集團成員企業(yè)把現(xiàn)金形態(tài)的流動資產(chǎn)全部存入內(nèi)部銀行，僅需要各成員企業(yè)在內(nèi)部銀行開設結算賬戶，存放結算準備金，以保證集團內(nèi)部結算的順利進行。該種模式適合于內(nèi)部往來較為頻繁的企業(yè)集團。 資金集中管理組織 財務公司 ?財務公司概念 財務公司是經(jīng)營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構，一般由大型企業(yè)出資建立，以幫助本企業(yè)進行內(nèi)部資金管理、促進產(chǎn)品銷售和資本運作為主要金融服務宗旨，以母公司及客戶、股東為服務重點，但又不局限在母公司或股東內(nèi)部融資的企業(yè)附屬金融服務機構。 資金集中管理組織 財務公司 ?財務公司概念 企業(yè)集團的財務公司是支持大型企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展的產(chǎn)物，最早出現(xiàn)于西方資本主義國家。美國第一家財務公司成立于 1878年，目前在美國約有 1200多家財務公司。 我國于 1987年批準成立了第一家企業(yè)集團財務公司，即東風汽車工業(yè)集團財務公司。 資金集中管理組織 ?財務公司特點 企業(yè)集團設立財務公司，是將一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關系引入到企業(yè)集團的資金管理中。在這種模式下，集團成員企業(yè)具有完全獨立的財權，可以對資金的使用行使決策權。 業(yè)務范圍 功能 財務公司 （二）資金集中管理組織 ?財務公司與其他資金管理組織的區(qū)別 ?結算中心和內(nèi)部銀行是企業(yè)集團的內(nèi)部職能機構，在資金來源、業(yè)務范圍等方面都不可和財務公司相比。但是結算中心和內(nèi)部銀行設立簡便，沒有嚴格的審批條件和審批程序，在業(yè)務經(jīng)營上不受銀行的直接監(jiān)管，具有很大的靈活性。 ?具體到在企業(yè)集團資金管理中的作用，財務公司具有更強的外部融資功能，但在內(nèi)部資金結算、監(jiān)控等方便沒有太大的差異。 （二）資金集中管理組織 ?財務公司與其他資金管理組織的區(qū)別 ?結算中心和內(nèi)部銀行都不是獨立法人，二者都不是完全市場化的資金管理方式。而財務公司則是獨立法人機構，完全按照市場化的方式來運行。 （三）共享服務中心 ?在上個世經(jīng) 80時年代，通用率先采用了共享服務中心（ Shared Service Center，簡稱SSC ）模式，到了上個世紀 90年代，共享中心在歐美等到了快速應用?，F(xiàn)在，全球 500強 90%以上的企業(yè)已實施或計劃實施共享中心。按照共享服務中心所執(zhí)行的職能劃分，有 IT共享服務中心、 HR共享服務中心、財務共享服務中心、供應鏈共享服務中心等。 （三）共享服務中心 ?在共享服務的管理模式下，將企業(yè)各個職能部門或各個分支機構中能夠共享的服務部分獨立出來，作為一個專門的運營機構來向企業(yè)提供共享服務。 （三）共享服務中心 ?共享服務是一種新型的管理模式，其本質是由信息網(wǎng)絡技術推動的運營管理模式的變革與創(chuàng)新。 需要特殊的技能 工作量大、重復性高 提供整個企業(yè)的信息 可能被共享的服務應當具有以下屬性： （三）共享服務中心 ?以財務共享服務中心為例 ?財務共享服務中心（ Finance Shared Service Center）是將不同國家、地點的實體的會計業(yè)務拿到一個 SSC(共享服務中心 )來記帳和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結構統(tǒng)一、而且由于不需要在每個公司和辦事處都設會計，節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本，但這種操作受限于某些國家的法律規(guī)定。 （三）共享服務中心 ?財務共享服務中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。具體表現(xiàn)為 : ? 第一，運作成本降低。通過在 “共享服務中心”建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化。 （三）共享服務