企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理教材(ppt67頁)-資料下載頁
2025-01-15 10:41本頁面
【正文】 集中起來統(tǒng)一配置，具有不同投資機(jī)會(huì)的成員單位圍繞內(nèi)部資金進(jìn)行爭奪的市場。 ? 內(nèi)部資本市場的 功能 第四節(jié) 集團(tuán)內(nèi)部資本市場 緩解融資約束 1 監(jiān)督激勵(lì)功能 3 優(yōu)化資本配置 2 54 ?內(nèi)部資金結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司的設(shè)立與運(yùn)行 ? 集團(tuán)內(nèi)資金融通的必要性 ? 集團(tuán)資金融通方式： 外部資金融通 借助銀行信貸資金 產(chǎn)融結(jié)合化 內(nèi)部資金融通 憑借自有資金 55 ?內(nèi)部資金結(jié)算中心 由企業(yè)集團(tuán)或控股公司內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員之間資金往來結(jié)算、資金調(diào)撥、運(yùn)籌，以降低資金成本、提高資金使用效益的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，是由集團(tuán)公司引入銀行機(jī)制對集團(tuán)控股成員實(shí)行統(tǒng)一結(jié)算、集中融資的資金集中管理模式。 56 結(jié)算中心集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)部結(jié)算部信貸融資部資金計(jì)劃部辦公室財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)內(nèi)部資金結(jié)算中心的組織機(jī)構(gòu) 會(huì)計(jì)主管 柜臺(tái)結(jié)算員 銀行結(jié)算員 銀行信貸主辦 企業(yè)信貸主辦 資金統(tǒng)計(jì)員 資金調(diào)度員 57 服 務(wù) 范 圍 局限于某一企 業(yè) 集團(tuán)內(nèi) 部 業(yè)務(wù)種類綜 合，產(chǎn)業(yè) 服 務(wù)專業(yè)性突出 非 銀 行金融機(jī)構(gòu) 定義： 是由一些重點(diǎn)大型企業(yè)集團(tuán)申請，主要由集團(tuán)成員投資入股，經(jīng)由中國人民銀行批準(zhǔn)設(shè)立的，為該集團(tuán)成員企業(yè)提供企業(yè)發(fā)展配套金融服務(wù)的金融機(jī)構(gòu)。 ?財(cái)務(wù)公司 58 ? 財(cái)務(wù)公司的 準(zhǔn)入條件 ? 申請前一年 成員單位總資產(chǎn) =80億，所有者權(quán)益=30億，凈資產(chǎn)率 =35%。 ? 申請前連續(xù)三年 總營業(yè)收入 =60億 /年，利潤總額=2億；未發(fā)生重大違規(guī)違法行為； ? 最低注冊資本 3億 實(shí)收貨幣資本 ?對成員單位辦理財(cái)務(wù)和融資顧問、信用鑒證及相關(guān)的咨詢、代理業(yè)務(wù)； ?協(xié)助成員單位實(shí)現(xiàn)交易款項(xiàng)的收付； ?經(jīng)批準(zhǔn)的保險(xiǎn)代理業(yè)務(wù)； ?對成員單位提供擔(dān)保； ?辦理成員單位之間的委托貸款及委托投資； ?對成員單位辦理票據(jù)承兌與貼現(xiàn)； ?辦理成員單位之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算及相應(yīng)的結(jié)算、清算方案設(shè)計(jì)； ?吸收成員單位的存款； ?對成員單位辦理貸款及融資租賃； ?從事同業(yè)拆借； ?中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)批準(zhǔn)的其他業(yè)務(wù)。 ?財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍 ? 財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)功能 ? 內(nèi)部結(jié)算功能： 降低資金占用額度；調(diào)撥內(nèi)部頭寸；調(diào)整融資規(guī)模，降低融資成本；加強(qiáng)內(nèi)部管理控制。 ? 籌資融資功能： 擴(kuò)大集團(tuán)外部融資渠道，滿足多層次資金需求 ? 投資管理功能 ： 分散財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)資金流動(dòng)性和收益性；配合集團(tuán)戰(zhàn)略性擴(kuò)張； ? 中介顧問功能： 提供咨詢意見；預(yù)警、評估、監(jiān)控和化解企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。 ?財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心的區(qū)別 ? 財(cái)務(wù)公司： 金融機(jī)構(gòu)，可辦理獨(dú)立核算的集團(tuán)內(nèi)部成員間的金融業(yè)務(wù)。 ? 結(jié)算中心： 不是金融機(jī)構(gòu)，不能辦理金融業(yè)務(wù)；只能加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)各部門間的經(jīng)濟(jì)核算作用。 ?課本案例：招商局強(qiáng)勢總部下的組織再造與管控體系 ? 背景：招商局是一個(gè)典型。同所有的國有企業(yè)一樣，從 1978年的改革開放，到 1997年的亞洲金融危機(jī)，再到 2023年的中共“十七大”，招商局的軌跡就是中國經(jīng)濟(jì)的軌跡，復(fù)蘇，多元化繁榮，身陷危機(jī)，經(jīng)歷大重組之后再度生機(jī)勃勃。 ?課本案例：招商局強(qiáng)勢總部下的組織再造與管控體系 ?案例淺析 ，產(chǎn)業(yè)重組，聚焦三大產(chǎn)業(yè)。 在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期，整合、優(yōu)化、發(fā)展的內(nèi)涵不同、重點(diǎn)不同、要求也不同?！痹谡仙?，七年間招商局做了百億資產(chǎn)的加減法。最初的招商局集團(tuán)涉足了大大小小 17個(gè)行業(yè)的業(yè)務(wù)，最終，招商局集團(tuán)確定了三大核心產(chǎn)業(yè)：交通運(yùn)輸及基礎(chǔ)設(shè)施、金融服務(wù)、房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營。集團(tuán)資源主要集中于做強(qiáng)、做大這幾個(gè)產(chǎn)業(yè)，其它業(yè)務(wù)則維持運(yùn)營或伺機(jī)退出。 企業(yè)的發(fā)展要專注于核心業(yè)務(wù)。核心業(yè)務(wù)如何確定，要考量企業(yè)自身的資源，行業(yè)空間等。只有在該行業(yè)取得優(yōu)勢，才能有超過平均水平的利潤。這一點(diǎn)，許多企業(yè)可能有所認(rèn)識(shí)，但是能果斷地砍掉若干虧損的子公司，卻是不容易，更不容易的事是把失去控制權(quán)的盈利良好的平安保險(xiǎn)賣掉 ，明晰層級關(guān)系 之前招商局的組織構(gòu)架和內(nèi)部管理主要問題表現(xiàn)為：縱向上的多級法人化，形成了扭曲的利益關(guān)系，且管理鏈條過長，總部虛弱。招商局集團(tuán)的架構(gòu)重組，也就主要圍繞這些問題來展開。 其一是重新界定總部和下屬公司的關(guān)系，重新劃分權(quán)力和職責(zé)，取消原來的多級法人制，并加強(qiáng)了總部的建設(shè)；其二是結(jié)合產(chǎn)業(yè)重組，對組織架構(gòu)進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，以減少中間層，解決管理鏈條過長的問題。 ?案例淺析 ?課本案例：招商局強(qiáng)勢總部下的組織再造與管控體系 ，消化不良資產(chǎn) 招商局的資產(chǎn)整合、內(nèi)部管理體系的改革等都是圍繞著降低負(fù)債比 (主要是總部的負(fù)債比 )、提高盈利能力、增大現(xiàn)金流量、消化不良資產(chǎn)來進(jìn)行的。一是嚴(yán)格控制新的投資，以減少新增負(fù)債。二是通過資本和資產(chǎn)經(jīng)營，獲取大量的資本性盈利和現(xiàn)金流入，以降低負(fù)債總額和消化不良資產(chǎn)。三是在中央的支持下，有效地調(diào)整了債務(wù)的幣種結(jié)構(gòu)。四是通過采用市場上各種有利的融資工具，進(jìn)行了大量的再融資，對公司債務(wù)的期限、成本等作出了有效的調(diào)整。 ?案例淺析 小結(jié) ? 企業(yè)集團(tuán)定義及特點(diǎn) ? 集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理的構(gòu)架原則 ? 不同組織結(jié)構(gòu)下集團(tuán)管理控制模式的運(yùn)行機(jī)制 ? 集團(tuán)總部功能定位 ? 集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置和職責(zé)劃分 ? 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場的內(nèi)涵及功能 67 演講完畢，謝謝觀看！
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