企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理教材(ppt65頁(yè))-資料下載頁(yè)
2025-01-15 10:24本頁(yè)面
【正文】 大分權(quán)型 三九集團(tuán)： 集團(tuán) ” 九管 ” ： 管依法經(jīng)營(yíng)、 經(jīng)營(yíng)方向、 國(guó)有資產(chǎn)、 投 資、 企業(yè)設(shè)立、 經(jīng)濟(jì)效益、 企業(yè)形象、 黨團(tuán)建設(shè)、 管經(jīng)理。 “ 對(duì)子公司六放 ” ： 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)、 人事權(quán)、 財(cái)務(wù)權(quán)、 機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、 干部任命權(quán) 、分配權(quán) 案例介紹 （ 4） 大分權(quán)型 自今年 8月 12日趙勇接替倪潤(rùn)峰擔(dān)任四川長(zhǎng)虹董事長(zhǎng)后 ， 首次對(duì)外闡述了公司的發(fā)展戰(zhàn)略和思路 。 據(jù)了解 ， 目前四川長(zhǎng)虹的產(chǎn)業(yè)從整機(jī)到部品 、 從硬件到軟件 、 從產(chǎn)品到服務(wù) ， 涉及諸多領(lǐng)域 ， 包括電視 、 數(shù)字平顯 、 空調(diào) 、 器件 、 包裝 、 塑膠 、 零件 、 技術(shù)裝備 、 視聽(tīng) 、 網(wǎng)絡(luò) 、 電池 、 模具 、 電子工程等多個(gè)產(chǎn)業(yè) 。 根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略 ， 公司把業(yè)務(wù)分為核心業(yè)務(wù) （ 彩電 ） 、 戰(zhàn)略業(yè)務(wù) （ 空調(diào) 、 電子部品、 電池 ） 和新興業(yè)務(wù) （ 視聽(tīng) 、 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品 ， 信息家電 ） 三個(gè)層次 ， 每個(gè)層次的業(yè)務(wù)在不同時(shí)期的側(cè)重點(diǎn)不同 ， 目標(biāo)各異 ， 在管理模式上 ， 核心業(yè)務(wù)相對(duì)集權(quán) ， 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)相對(duì)分權(quán) ， 新興業(yè)務(wù)則高度分權(quán) 。 公司將在資源配置 、 產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)劃上更具前瞻性 ， 通過(guò)提升每個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利能力 ， 增強(qiáng)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力 。 （ 中國(guó)證券報(bào) 20231013) 案例介紹 （ 5） 一國(guó)兩（多）制 企業(yè)集團(tuán)管理體制 ? “集權(quán)”與“分權(quán)”是相對(duì)的： ? 總部在保持重大決策權(quán)的前提下，將其他事宜的決策權(quán)更多地授予了子公司等成員企業(yè)。 ? 集權(quán)與分權(quán)的差別主要在于“權(quán)”的界限及其所體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)特征。 集團(tuán)發(fā)展、公司政策及制度保障體系 的制定、解釋與調(diào)整權(quán)。其中包括集 團(tuán)管理體制的選擇與調(diào)整變更權(quán) 對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司政策產(chǎn)生直接 或潛在重大影響適宜的決策管理權(quán)以 及非常例外事項(xiàng)的處置權(quán)。 對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及公司政策等不構(gòu)成 重大影響或僅產(chǎn)生一般影響適宜的決 策管理權(quán)。 一般的、日常性的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù) 與人事權(quán)等 子公司等成員企業(yè)對(duì)于自身內(nèi)部職能 部門(mén)、責(zé)任單位以及下屬更低層次企 業(yè)的管理決策權(quán) 母公司 子公司？ 五個(gè)權(quán)力層次劃分 集權(quán)與分權(quán)的討論區(qū)域 企業(yè)集團(tuán)管理體制 ?國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)集團(tuán)的做法 一 、 二層次的全部權(quán)力 ， 甚至第三層次的部分權(quán)力都是獨(dú)攬于母公司或管理總部的 ， 并且這些權(quán)利具有凌駕于任何子公司等成員企業(yè)之上的權(quán)威 ， 以便在必要時(shí)加以行使 。 ?對(duì)于集團(tuán)公司集權(quán)與分權(quán)的討論 僅限于 第三 、 四 、 五等權(quán)力層次 。 ?大都趨向集權(quán)與分權(quán)相互融合的模式 從 “核心競(jìng)爭(zhēng)能力”到“核心控制能力” 大企業(yè)內(nèi)部管理的流行病癥 會(huì)叫的孩子才有奶喝 同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，母子競(jìng)爭(zhēng)， 業(yè)務(wù)單位的兩種狀況 企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位千方百計(jì)向公司總部爭(zhēng)奪資源 集團(tuán)管理體制的定位 ：財(cái)務(wù)集權(quán)型 集團(tuán) ≠ HOLDING COMPANY == BUSINESS GROUP 集團(tuán)的生命力 ＝ 核心競(jìng)爭(zhēng)能力 （戰(zhàn)略與板塊） ＋ 核心控制能力（組織與制度） 集團(tuán)管理的現(xiàn)實(shí)要求 “跨國(guó)公司必須有一個(gè)可以指揮得動(dòng)手腳的大腦”。 （韋爾奇語(yǔ)） “管理分權(quán)通常的結(jié)局是培植了集團(tuán)內(nèi)的眾多小利益集團(tuán)” （德魯克語(yǔ)） 集權(quán)體制是公司財(cái)務(wù)控制的首選模式緣由 緣由： GE公司： ——遍布 100多個(gè)國(guó)家 ， 年度收入 1000多億美元 。 ——每天下午 5點(diǎn)全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶(hù)上 ， 通常達(dá)10億元 。 —— 這些錢(qián)很快就不見(jiàn)了 ， 購(gòu)買(mǎi)了歐洲 （ 隔夜 ） 基金 。 ——總部審計(jì)人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時(shí)間 、 地點(diǎn)交代問(wèn)題 。 —— 財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報(bào)工作 ， 但有權(quán)對(duì)總裁的各種費(fèi)用進(jìn)行審查 ， 并有權(quán)拒絕報(bào)銷(xiāo) 。 集權(quán)效應(yīng)： ①誠(chéng)信危機(jī)的“防火墻” ② 低成本的制度保障 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)決定于低成本優(yōu)勢(shì)， 低成本優(yōu)勢(shì)取決于規(guī)模經(jīng)營(yíng)（業(yè)務(wù)規(guī)模和財(cái)務(wù)規(guī)模）， 規(guī)模經(jīng)營(yíng)的體制安排是財(cái)務(wù)集權(quán) ③ 社會(huì)關(guān)系變化、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及減低了集權(quán)成本 ? 選擇山東如意集團(tuán)，以此案例為模板進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的撰寫(xiě)與分析，結(jié)合現(xiàn)狀重點(diǎn)闡述集權(quán)與分權(quán)的選擇與原因。 ? 可在講完第 7章之后寫(xiě) 本章作業(yè) 演講完畢，謝謝觀看！
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