【正文】 管依法經(jīng)營、 經(jīng)營方向、 國有資產(chǎn)、 投 資、 企業(yè)設(shè)立、 經(jīng)濟(jì)效益、 企業(yè)形象、 黨團(tuán)建設(shè)、 管經(jīng)理。 “對子公司六放 ” ： 生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)、 人事權(quán)、 財(cái)務(wù)權(quán)、 機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、 干部任命權(quán) 、分配權(quán) 三九集團(tuán) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式 （三）集中式的財(cái)務(wù)管理模式 ?在集中式財(cái)務(wù)管理模式下，借助先進(jìn)信息技術(shù)，將分子公司的財(cái)務(wù)信息或者資金集中到母公司，而將具體業(yè)務(wù)權(quán)限下放到分子公司。 ?20世紀(jì) 80年代末 90年代初，國外企業(yè)集團(tuán)紛紛對原有財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)（全球 500強(qiáng)中 的 80％以上）均建立了集中式財(cái)務(wù)管理模式。 ?而今的集中不再是小規(guī)模企業(yè)的簡單集權(quán)，而是基于現(xiàn)代信息技術(shù)手段的內(nèi)部流程再造，因而能夠在一定程度上避免集權(quán)型管理模式的弊端。 案例 在金融危機(jī)襲來之際，多數(shù)企業(yè) 選擇的是，調(diào)整和重新確立母公司與子 公司的權(quán)責(zé)關(guān)系，將此前激進(jìn)擴(kuò)張中 下放的權(quán)力回收，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)與成本控制 能力，開始回歸客戶、產(chǎn)品以及投資回 報(bào)的商業(yè)邏輯原點(diǎn)。 萬科在其 2023年業(yè)績年報(bào)中，計(jì)提了 ，其中大多為兩年前在各地拿下的 “ 地王 ” 項(xiàng)目。 一個或許王石不愿意承認(rèn)的事實(shí)是，在 2023年萬科宣布進(jìn)入高速增長計(jì)劃期并進(jìn)行 “ 分權(quán) ” 之后的幾年里，萬科總部對一線公司的控制逐漸力不從心。這種割裂最終讓萬科在 2023年的市場調(diào)整中付出了代價(jià)，也正是痛定思痛，萬科實(shí)施了重大策略和管理架構(gòu)的調(diào)整。 2023年 12月，深圳，萬科總部。王石、郁亮等萬科高管與原萬科華南區(qū)負(fù)責(zé)人徐洪舸進(jìn)行了一次深入的談話。不久之后，徐洪舸升任為萬科集團(tuán)主管業(yè)務(wù)的副總裁，負(fù)責(zé)萬科的業(yè)務(wù)決策和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，管理萬科的戰(zhàn)略投資、產(chǎn)品研發(fā)、資金、營銷、工程、工業(yè)化 6個核心業(yè)務(wù)部門。這被外界視作萬科總部將加強(qiáng)對一線公司的業(yè)務(wù)管理的信號。徐洪舸上任之后，萬科總部對一線公司業(yè)務(wù)的管理明顯加強(qiáng)。據(jù)媒體報(bào)道稱，現(xiàn)在萬科的拿地以及重點(diǎn)項(xiàng)目的運(yùn)作，包括一些 “ 地王 ” 項(xiàng)目的消化，都已經(jīng)由總部直接負(fù)責(zé)。 總部主要從三個方面管控 投資 1 財(cái)務(wù) 2 人事 3 歸于財(cái)務(wù) 總部一管到底，決策權(quán)一直由總部掌握，也就是說一線公司要買任何，一個項(xiàng)目，要買任何一塊地，都必須通過總部最后的同意。 每個公司現(xiàn)金流的管理和財(cái)務(wù)運(yùn)營管理，都受總部財(cái)務(wù)部的直接管理。 一線公司的員工從總經(jīng)理到普通員工大致分為5級，其中上面 3級都是由集團(tuán)總部直接任命，雖然各部門和各一線公司可以推薦人選，但是最終審批權(quán)在集團(tuán)總部，同時，所有新員工都由集團(tuán)總部進(jìn)行招聘和培訓(xùn)。 除此之外： 考慮到地產(chǎn)公司的行業(yè)特點(diǎn)，一線公司在運(yùn)營上擁有非常大的自主權(quán)。而區(qū)域總部的作用，是代表集團(tuán)總部為這個區(qū)域里面的所有的一線公司作一些指導(dǎo)和管理的作用。萬科的這種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管控模式，主要體現(xiàn)在兩個方面的特色，首先是這一管控模式是根植于萬科的企業(yè)文化，對人的尊重。在通過投資、財(cái)務(wù)、人事的集權(quán)管控，保證了企業(yè)的紀(jì)律性的同時，通過企業(yè)文化融合、規(guī)范的制度和激勵機(jī)制充分調(diào)動了一線公司，包括每個員工的積極性，這符合“激勵相容”理論的要求。 投資財(cái)務(wù)人事財(cái)務(wù) 2023年，制定及修訂了包括《萬科集團(tuán)資金管理制度》、《萬科集團(tuán)資金結(jié)算操作規(guī)范》等，明確公司資金管理、結(jié)算的要求，對資金業(yè)務(wù)進(jìn)行管理和控制，從而降低資金使用成本并保證資金安全。 總部設(shè)立資金管理中心，對公司和各子公司的融資和結(jié)算業(yè)務(wù)實(shí)行統(tǒng)一管理。子公司銀行賬戶開銷戶均需得到資金管理中心的審批確認(rèn)；融資業(yè)務(wù)由資金管理中心統(tǒng)一管理，子公司對外進(jìn)行融資，須在資金管理中心統(tǒng)一安排下，經(jīng)審批后進(jìn)行；付款方面，主要經(jīng)營付款亦由資金管理中心進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算。同時，資金管理中心還通過定期編制年度資金計(jì)劃和月度動態(tài)滾動資金計(jì)劃加強(qiáng)資金管理的計(jì)劃性，并對子公司的資金計(jì)劃完成情況進(jìn)行跟蹤，實(shí)時調(diào)整資金安排。 人事 人力資源部是從集團(tuán)原來的人事行政部中獨(dú)立出來的，體現(xiàn)了人力資源管理在萬科整體規(guī)劃上占據(jù)著越來越重要的位置，而這一點(diǎn)尤其反映在人事任命上。 萬科的人事任命程序如下：各分公司部門副經(jīng)理及以上職務(wù)由集團(tuán)任命，分公司部門主管及以下職務(wù)由分公司總經(jīng)理任命，人力資源部在人事任免程序中行使下達(dá)任命權(quán)與否決權(quán)的職能，職能部門和責(zé)任部門對人事任免擁有推薦權(quán)。即對于分公司推薦的部門副經(jīng)理及以上的人選任命要通過集團(tuán)人力資源部的統(tǒng)一任命，如果針對個別人員的任命存有異議（如因資歷問題或有違背公司“舉賢避親”原則的嫌疑時），集團(tuán)人力資源部有權(quán)向分公司提出質(zhì)疑，如得不到合理解釋，則集團(tuán)人力資源部有權(quán)否決分公司的推薦。對于財(cái)務(wù)人員的管理則更為集權(quán)和審慎，所有分公司財(cái)務(wù)人員的招聘、調(diào)動和任免均需經(jīng)過集團(tuán)財(cái)務(wù)部總經(jīng)理的審批。 四、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) ? （一）一般財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) ? （二） 資金集中管理組織 ? （三） 共享服務(wù)中心 （ Share Service Center） （一）一般財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) ?企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是直接從事財(cái)務(wù)工作的職能部門，是企業(yè)集團(tuán)組織形式在財(cái)務(wù)上的體現(xiàn) ?集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置 ?子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置 （一）一般財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) ?集團(tuán)母公司是企業(yè)集團(tuán)的核心部門，在財(cái)務(wù)上，統(tǒng)領(lǐng)整個企業(yè)集團(tuán)的籌資、投資、資本運(yùn)營與收益分配。 ?較為完善的集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)一般應(yīng)包括融資部、投資部、資金營運(yùn)部與審計(jì)部 合理安排融資主體（包括母公司與子公司）、融資方式、融資渠道 負(fù)責(zé)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略 負(fù)責(zé)集團(tuán)實(shí)體業(yè)務(wù)的日常資金流動安排、統(tǒng)籌下屬公司的收入、成本、費(fèi)用和利益分配等 負(fù)責(zé)監(jiān)督集團(tuán)總部和集團(tuán)其他成員對集團(tuán)財(cái)會制度的遵循情況和會計(jì)資料的真實(shí)有效性。 （一）一般財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) ?子公司在法律上是獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人實(shí)體，需要設(shè)置獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門 ?但是子公司在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制體系中，是被控制的一方，應(yīng)服從整個企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略安排 （一）一般財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) ? 一 般來說，如果子公司與母公司設(shè)有同樣的財(cái)務(wù)部門，那么這個部門應(yīng)歸屬母公司相應(yīng)部門進(jìn)行對口管理。在本公司內(nèi)行使財(cái)務(wù)職能的同時，其決策權(quán)限由上級部門授予，并向上級匯總報(bào)告本公司預(yù)算以及提交財(cái)務(wù)報(bào)告。 （二）資金集中管理組織 ? 結(jié)算中心 ? 內(nèi)部銀行 ? 財(cái)務(wù)公司 （二）資金集中管理組織 結(jié)算中心 ?結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分子公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)，是一個獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。 ?結(jié)算中心組織方式下，資金結(jié)算、資金籌措和投放等決策過程集中到集團(tuán)總部，各分公司擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。 （二）資金集中管理組織 內(nèi)部銀行 ?內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常往來結(jié)算和外部銀行的資金管理業(yè)務(wù)。 ?按照資金管理的程度，又可以將內(nèi)部銀行具體分為高度集中模式、相對集中模式和松散型模式三種。 （二）資金集中管理組織 —— 管理模式 ?高度集中模式是內(nèi)部銀行最初采用的管理模式，高度集中主要體現(xiàn)在例如原材料采購等資金使用權(quán)方面。該種模式主要適用于集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)地理位置比較集中，各成員企業(yè)關(guān)系密切集團(tuán)總部決策手段先進(jìn)，管理水平較高的情況。 資金集中管理組織 2. 內(nèi)部銀行 —— 管理模式 ?相對集中模式是指集團(tuán)總部集中控制重大投資、對外融資及稅收策劃，每個成員企業(yè)都在內(nèi)部銀行統(tǒng)一開戶，各成員企業(yè)對存放在內(nèi)部銀行的流動資產(chǎn)使用負(fù)責(zé)。該種模式適用于各成員企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營上有較大差異的特大型企業(yè)集團(tuán)。 資金集中管理組織 —— 管理模式 ?松散型模式不要求集團(tuán)成員企業(yè)把現(xiàn)金形態(tài)的流動資產(chǎn)全部存入內(nèi)部銀行，僅需要各成員企業(yè)在內(nèi)部銀行開設(shè)結(jié)算賬戶，存放結(jié)算準(zhǔn)備金，以保證集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算的順利進(jìn)行。該種模式適合于內(nèi)部往來較為頻繁的企業(yè)集團(tuán)。 資金集中管理組織 財(cái)務(wù)公司 ?財(cái)務(wù)公司概念 財(cái)務(wù)公司是經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，一般由大型企業(yè)出資建立，以幫助本企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部資金管理、促進(jìn)產(chǎn)品銷售和資本運(yùn)作為主要金融服務(wù)宗旨，以母公司及客戶、股東為服務(wù)重點(diǎn)，但又不局限在母公司或股東內(nèi)部融資的企業(yè)附屬金融服務(wù)機(jī)構(gòu)。 資金集中管理組織 財(cái)務(wù)公司 ?財(cái)務(wù)公司概念 企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司是支持大型企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的產(chǎn)物，最早出現(xiàn)于西方資本主義國家。美國第一家財(cái)務(wù)公司成立于 1878年，目前在美國約有 1200多家財(cái)務(wù)公司。 我國于 1987年批準(zhǔn)成立了第一家企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，即東風(fēng)汽車工業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司。 資金集中管理組織 ?財(cái)務(wù)公司特點(diǎn) 企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司，是將一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到企業(yè)集團(tuán)的資金管理中。在這種模式下，集團(tuán)成員企業(yè)具有完全獨(dú)立的財(cái)權(quán)，可以對資金的使用行使決策權(quán)。 業(yè)務(wù)范圍 功能 財(cái)務(wù)公司 （二）資金集中管理組織 ?財(cái)務(wù)公司與其他資金管理組織的區(qū)別 ?結(jié)算中心和內(nèi)部銀行是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)，在資金來源、業(yè)務(wù)范圍等方面都不可和財(cái)務(wù)公司相比。但是結(jié)算中心和內(nèi)部銀行設(shè)立簡便，沒有嚴(yán)格的審批條件和審批程序，在業(yè)務(wù)經(jīng)營上不受銀行的直接監(jiān)管，具有很大的靈活性。 ?具體到在企業(yè)集團(tuán)資金管理中的作用，財(cái)務(wù)公司具有更強(qiáng)的外部融資功能，但在內(nèi)部資金結(jié)算、監(jiān)控等方便沒有太大的差異。 （二）資金集中管理組織 ?財(cái)務(wù)公司與其他資金管理組織的區(qū)別 ?結(jié)算中心和內(nèi)部銀行都不是獨(dú)立法人，二者都不是完全市場化的資金管理方式。而財(cái)務(wù)公司則是獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)，完全按照市場化的方式來運(yùn)行。 （三）共享服務(wù)中心 ?在上個世經(jīng) 80時年代，通用率先采用了共享服務(wù)中心（ Shared Service Center，簡稱SSC ）模式，到了上個世紀(jì) 90年代，共享中心在歐美等到了快速應(yīng)用?，F(xiàn)在，全球 500強(qiáng) 90%以上的企業(yè)已實(shí)施或計(jì)劃實(shí)施共享中心。按照共享服務(wù)中心所執(zhí)行的職能劃分，有 IT共享服務(wù)中心、 HR共享服務(wù)中心、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、供應(yīng)鏈共享服務(wù)中心等。 （三）共享服務(wù)中心 ?在共享服務(wù)的管理模式下，將企業(yè)各個職能部門或各個分支機(jī)構(gòu)中能夠共享的服務(wù)部分獨(dú)立出來，作為一個專門的運(yùn)營機(jī)構(gòu)來向企業(yè)提供共享服務(wù)。 （三）共享服務(wù)中心 ?共享服務(wù)是一種新型的管理模式，其本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動的運(yùn)營管理模式的變革與創(chuàng)新。 需要特殊的技能 工作量大、重復(fù)性高 提供整個企業(yè)的信息 可能被共享的服務(wù)應(yīng)當(dāng)具有以下屬性： （三）共享服務(wù)中心 ?以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為例 ?財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（ Finance Shared Service Center）是將不同國家、地點(diǎn)的實(shí)體的會計(jì)業(yè)務(wù)拿到一個 SSC(共享服務(wù)中心 )來記帳和報(bào)告，這樣做的好處是保證了會計(jì)記錄和報(bào)告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一、而且由于不需要在每個公司和辦事處都設(shè)會計(jì)，節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本，但這種操作受限于某些國家的法律規(guī)定。 （三）共享服務(wù)中心 ?財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、財(cái)務(wù)管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。具體表現(xiàn)為 : ? 第一，運(yùn)作成本降低。通過在 “共享服務(wù)中心”建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進(jìn)取的文化。 （三）共享服務(wù)中心