【正文】 為投資項目 進行功能定位 ?在不同的功能要求下，同一項目建設(shè)的內(nèi)容和要求是不一樣的 ?例如，投資建造一個工廠，其產(chǎn)品是對外銷售還是對集團內(nèi)部銷售，對投資方式、選址、設(shè)備選擇等方面的影響都會有很大差異 第三節(jié) 企業(yè)集團的分配管理 ? 分配原則 ? 內(nèi)部價格的制定 ? 分配方法的選擇 第三節(jié) 企業(yè)集團的分配管理 ? 一、分配原則： ?著重處理母子公司的利益關(guān)系 ?充分發(fā)揮內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的作用 ?根據(jù)企業(yè)集團的具體情況合理選擇分配標(biāo)準(zhǔn) 二、內(nèi)部價格的制定 ?企業(yè)集團的緊密層與非緊密層、松散層之間的中間產(chǎn)品價格的制定及執(zhí)行情況直接涉及到集團成員企業(yè)間的利益分配的合理性 ?有合理確定內(nèi)部價格，才能克服本位主義，保證企業(yè)集團合理的資金結(jié)構(gòu)和整體利益的實現(xiàn) ?合理的內(nèi)部價格有時還可以取得避稅效應(yīng) 三、分配方法的選擇 ? 完全內(nèi)部價格法 ? 二次分配法 ? 級差效益分配法 二、分配方法的選擇 （一）完全內(nèi)部價格法 ?內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，又稱 “調(diào)撥價格 ”。 企業(yè)集團的投資管理 二、從母子公司角度分別評價投資項目 ?評價的主體不一樣，評價的結(jié)果就可能不一樣 。 ? 成本性壁壘和顧客忠誠度壁壘：要消除顧客的品牌忠誠度，新進入者可能必須實施三種戰(zhàn)略：細(xì)分市場的差異化戰(zhàn)略（高研發(fā)費和市場調(diào)研費用）、密集廣告的壓迫型戰(zhàn)略（大額投入的廣告費）和低價促銷的讓利型戰(zhàn)略（一段時期內(nèi)難以盈利）。資源的不足可能會使企業(yè)所發(fā)展的多元化領(lǐng)域得不到足夠的支持。 ?非相關(guān)型。 ?市場相關(guān)型：市場上相關(guān)的產(chǎn)品群的銷售額大于企業(yè)銷售總額的 70%。 ?政府的反壟斷措施 ?社會需求的多樣化。 企業(yè)集團的投資管理 一、 以投資帶動企業(yè)集團發(fā)展 企業(yè)集團投資多元化 ?（ 2）多元化的動機： ?進攻性的動機：成功管理模式的移植 ?防御性的動機：分散經(jīng)營風(fēng)險 企業(yè)集團的投資管理 一、 以投資帶動企業(yè)集團發(fā)展 企業(yè)集團投資多元化 ?（ 3）外部環(huán)境對多元化的影響： ?市場需求飽和。資金集中管理具有如下優(yōu)點： 企業(yè)集團籌資管理 重視企業(yè)集團資金集中管理 ? 能夠做到實時有力的資金監(jiān)控 ? 能夠優(yōu)化資源配置 ，支持企業(yè)集團的優(yōu)勢資產(chǎn) ? 能夠提高資金使用效率 ? 能夠降低利息和匯兌費用 企業(yè)集團籌資管理 充分發(fā)揮企業(yè)集團籌資的各種優(yōu)勢 ? 上市包裝 ? 成員企業(yè)相互抵押擔(dān)保融資 ? 債務(wù)轉(zhuǎn)移 第二節(jié) 企業(yè)集團的投資管理 ? 一、以投資帶動企業(yè)集團發(fā)展 ? 二、從母子公司角度分別評價投資項目 ? 三、結(jié)合具體情況選擇投資評價標(biāo)準(zhǔn) ? 四、從集團全局角度為投資項目進行功能定位 企業(yè)集團的投資管理 一、 以投資帶動企業(yè)集團發(fā)展 ?企業(yè)集團核心企業(yè)對內(nèi)投資，即向其他企業(yè)成員投資，是增強企業(yè)集團凝聚力的有力手段 ?核心企業(yè)對外投資，即進行企業(yè)兼并和收購，是企業(yè)集團發(fā)展擴張的重要手段 企業(yè)集團的投資管理 一、 以投資帶動企業(yè)集團發(fā)展 企業(yè)集團投資多元化 ?（ 1）多元化的程度： ?單項業(yè)務(wù)型（一項產(chǎn)品收入占企業(yè)銷售收入總額的 95%以上）； ?主導(dǎo)產(chǎn)品型（ 70%到 95%） ?相關(guān)聯(lián)多元化型，指沒有一個單項產(chǎn)品能占銷售總額的 70%。 ? 比如分公司的分拆上市，一方面獲得了大量資金，另一方面轉(zhuǎn)化為子公司，從而改變了與核心企業(yè)的關(guān)系；而子公司的上市往往使企業(yè)集團在獲得大量資金的同時仍能保持對其資本的控制 。 第 2章 企業(yè)集團資金運籌 本章主要內(nèi)容 ? 第一節(jié) 企業(yè)集團籌資管理 ? 第二節(jié) 企業(yè)集團投資管理 ? 第三節(jié) 企業(yè)集團分配管理 第一節(jié) 企業(yè)集團籌資管理 ? 一、關(guān)注集團整體與集團成員的資本結(jié)構(gòu)關(guān)系 ? 二、實行籌資權(quán)的集中化管理 ? 三、利用與集團模式改造相結(jié)合的方式籌集資金 ? 四、重視企業(yè)集團資金集中管理 企業(yè)集團籌資管理 一、 關(guān)注集團整體與集團成員 資本結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系 ?層層控股關(guān)系使得企業(yè)集團可以利用資本的杠桿作用 ——集團母公司以少量自有權(quán)益資本可以對更多的資本形成控制 企業(yè)集團籌資管理 二、 實行籌資權(quán)的集中化管理 ?籌資權(quán)的集中化是指大額籌資的決策權(quán)集中在公司總部 ?集中化的優(yōu)點如下： ?可以減少債權(quán)人的部分風(fēng)險，增大籌資的可能數(shù)額，增加籌資渠道，籌資方案也容易被接受 ?集中化符合規(guī)模經(jīng)濟，可以節(jié)約成本 ?有利于集團掌握各子公司的籌資情況，便于預(yù)算的編制。 合理調(diào)配資源。 ABB 優(yōu)點： 機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散； 由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。 ABB公司大約有 100個不同國家的經(jīng)理，在其董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)營著原來的國內(nèi)公司，這些經(jīng)理大部分是其所工作國度的公民。 巴內(nèi)韋克 (PercyBarnevic)認(rèn)為他已經(jīng)找到了答案。 作為國際化的大公司 ， ABB公司的管理當(dāng)局面臨著一個新的挑戰(zhàn)：對一家遍布世界各地 、 擁有 21萬名員工的公司 ， 你如何加以組織 ？ 這家公司需要經(jīng)常性地將經(jīng)營業(yè)務(wù)從一個國家轉(zhuǎn)換到另一國家 ， 而它又試圖使其各項經(jīng)營都能共享技術(shù)和產(chǎn)品 。 ———— 《 管理學(xué)教程 》 第 267頁，詹姆斯 .斯通納等著，劉學(xué)等譯，北京：華夏出版社。 （ 2）項目結(jié)束后，團隊馬上解散，人員重組，容易影響士氣。因為組織沒有多余的人，所以避免了人員重復(fù)或浪費。 企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu) 矩陣制 優(yōu)點： （ 1）職能型組織的協(xié)調(diào)問題迎刃而解，因為完成項目的所有關(guān)鍵人物一起工作。 案例：隨著組織全球化的發(fā)展，很多公司拓展國際業(yè)務(wù)時采用了矩陣型結(jié)構(gòu)，很可能同時設(shè)立了產(chǎn)品 /分公司經(jīng)理和所在國家的全國經(jīng)理。 矩陣制 矩陣結(jié)構(gòu)（ matrix structure）：有時稱為“多指揮系統(tǒng)”，每一個員工既要向職能或部門經(jīng)理匯報，也要向項目或小組經(jīng)理匯報。 企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu) 京泰實業(yè)（集團）有限公司 大部分為北京市政府所屬的其他機構(gòu) Beijing enterprises investments limited % % 北京控股有限公司 公眾投資者 % % 燕京啤酒公司 首都機場高速公路 建國飯店 北京國際交換系統(tǒng)有限公司 自來水廠 葡萄酒公司 八達(dá)嶺長城 新科技計劃 西餐食品 龍慶峽旅游 三元食品 王府井百貨 北京麥當(dāng)勞 基建投資 消費者 旅游及零售服務(wù) 科技 96% 100% 54% 51% 95% 72% 50% % 75% 75% 50% 40% 北京發(fā)展（香港）有限公 北控高科技發(fā)展有限公司 % 80% 控股制案例 華潤集團 子公司 華潤怡寶食品飲料 (深圳 )有限公司 華潤五豐有限公司 華潤萬家有限公司 華潤新能源控股有限公司 華潤煤業(yè)控股有限公司 華潤雪花啤酒有限公司 華潤置地有限公司 華潤水泥控股有限公司 華潤燃?xì)?(集團 )有限公司 華潤醫(yī)藥集團有限公司 華潤（集團）有限公司（下簡稱華潤）是一家在香港注冊和運營的企業(yè)，迄今已有 72年的歷史。美國通用電氣公司于 1979年 1月開始實行 “ 執(zhí)行部制 ” ，就是這種 “ 超事業(yè)部 ” 管理體制的一種形式。到 70年代中期，美國經(jīng)濟出現(xiàn)停滯，有些企業(yè)在管理體制方面又出現(xiàn)重新集權(quán)化的趨向。 缺點：增加了需要配備的人員和支付的各項費用。減輕公司總部的工作負(fù)荷；通過超事業(yè)部強化了對各事業(yè)部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和有效管理。 1978年 1月這種體制正式確立 ,其后一些大企業(yè)也相繼采用類似結(jié)構(gòu) ,它反映了 70年代大企業(yè)的集權(quán)傾向。由此， M型結(jié)構(gòu)就成為把事業(yè)部概念與內(nèi)部控制和戰(zhàn)略決策功能結(jié)合在一起的一種結(jié)構(gòu)。 企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制 （ M型結(jié)構(gòu) ——Multidivisional Structure） 作為“內(nèi)部投資人”的總部與外部資本市場相比有三大優(yōu)點： 首先，可以通過發(fā)布審計減少信息不對稱； 其次， M型組織結(jié)構(gòu)公司的轉(zhuǎn)換成本較低，更換不合作或表現(xiàn)低劣的分部經(jīng)理的成本很低； 第三，總部不僅僅是不連續(xù)的政策調(diào)整，它能夠進行政策微調(diào)、改變薪酬或激勵機制等，更可以“政策性”地對分部進行管理。 企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制 （ M型結(jié)構(gòu) ——Multidivisional Structure） M型組織結(jié)構(gòu)的公司總部依據(jù)他們對相關(guān)收益的評估在競爭性的各個分部之間配置稀缺資源，并且監(jiān)督表現(xiàn)差的分部，促使其改進效率（如更換分部經(jīng)理）。 企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制 （ M型結(jié)構(gòu) ——Multidivisional Structure） 20世紀(jì)最偉大的組織創(chuàng)新是 20年代 M型組織結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)。 適用：產(chǎn)品品種豐富多樣的大型公司。 企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制 （ M型結(jié)構(gòu) ——Multidivisional Structure） 缺點： （ 1）分部利益可能被置于全局利益之上。 （ 2）決策質(zhì)量與速度將大大提高，中央管理的負(fù)擔(dān)得到緩解。 錢德勒認(rèn)為， M型組織，解決了多元化的管理問題，為現(xiàn)代多元化經(jīng)營公司的出現(xiàn)開辟了道路。分部被授予日常經(jīng)營決策權(quán)，公司董事會被替換成了一個由公司最高領(lǐng)導(dǎo)層組成的“總部”（ general office），它是一個小型協(xié)調(diào)機構(gòu)，總部負(fù)責(zé)指定長期戰(zhàn)略規(guī)劃并進行總體層次上的活動。這樣上級管理者不得不從外部競爭策略的制定轉(zhuǎn)到把更多的精力投入到公司的內(nèi)部管理問題上。 企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制 （ M型結(jié)構(gòu) ——Multidivisional Structure） 杜邦公司在開始多元化經(jīng)營時，其公司內(nèi)部的功能部門（如銷售或生產(chǎn)部），發(fā)現(xiàn)他們不得不應(yīng)付截然不同的業(yè)務(wù)，這導(dǎo)致了公司內(nèi)部和公司間并不簡單的協(xié)調(diào)問題。 事業(yè)部制 （ M型結(jié)構(gòu) ——Multidivisional Structure） 案例：多部門（或 M型結(jié)構(gòu)）為皮爾 .S.杜邦（ Pierre S. du Pont）與艾爾弗雷德 .（ Alfred P. Sloan）首創(chuàng)；時值 1930年代，所在企業(yè)為杜邦公司與通用汽車公司。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。 企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制 （ M型結(jié)構(gòu) ——Multidivisional Structure） 事業(yè)部制是分級管理 、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。 企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu) 直線職能制 （ U型結(jié)構(gòu) Unitary Structure，直譯為“單元結(jié)構(gòu)”） 錢德勒用下述語言總結(jié)了 U型大企業(yè)的缺陷： “在集權(quán)制的、職能部門化的公司中… 只有當(dāng)幾個執(zhí)行經(jīng)理肩上的擔(dān)子越來越重，以至于他們顧不上有效地履行其企業(yè)家的職責(zé)時，這種組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)在缺陷才會成為致命的問題。 適用：經(jīng)營領(lǐng)域單一的企業(yè)集團。如果一種新產(chǎn)品失敗了，應(yīng)該由誰負(fù)責(zé)？ 企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu) 直線職能制 （ U型結(jié)構(gòu) Unitary Structure，直譯為“單元結(jié)構(gòu)”） 缺點：（ 2）高層管理者在協(xié)調(diào)各部門成員時也可能發(fā)生問題。 4名高級經(jīng)理分別負(fù)責(zé)商業(yè)銀行、民用銀行、信托投資產(chǎn)品和金融業(yè)務(wù)。 企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu) 直線職能制 董事會 總經(jīng)理 職能機構(gòu) 職能機構(gòu) 子公司經(jīng)理 部門經(jīng)理 子公司經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 經(jīng) 理 監(jiān)事會 直線職能制 （ U型結(jié)