【正文】 司相對(duì)應(yīng)的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度。 應(yīng)體現(xiàn)其自身的財(cái)務(wù)活動(dòng)規(guī)律 ,既要對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)主體內(nèi)容一一籌資、投資、成本費(fèi)用、收益分配作出明確的規(guī)定，又要對(duì)屬于財(cái)務(wù)管理范疇而國(guó)家財(cái)務(wù)法規(guī)未作明確的有關(guān)內(nèi)容、程序、財(cái)務(wù)體制、職責(zé)分工和權(quán)限等問(wèn)題作出明確的規(guī)定，使之具有較強(qiáng)的可操作性。 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度既要體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各層次的財(cái)務(wù)目標(biāo)的一致性，又要保證各成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的完整性和相對(duì)獨(dú)立性，充分注意成員企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)權(quán)利，以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化。 ? （一）集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的制定依據(jù) ? 、規(guī)章和制度。 ? 二、財(cái)務(wù)制度控制 ? 以財(cái)務(wù)權(quán)力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度是企業(yè)集團(tuán)開(kāi)展財(cái)務(wù)活動(dòng)的行為準(zhǔn)則，也是企業(yè)集團(tuán)實(shí)行科學(xué)財(cái)務(wù)管理的前提條件。 ? 一旦財(cái)務(wù)主管確認(rèn)子公司的決策項(xiàng)目或經(jīng)營(yíng)者的決策行為存在重大缺陷、偏離、違背甚至損害了母公司總體管理政策、管理目標(biāo)與制度章程時(shí)，有權(quán)要求子公司的經(jīng)營(yíng)者對(duì)決策項(xiàng)目重新論證并進(jìn)行復(fù)議，并有權(quán)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的不當(dāng)行為予以制止，并責(zé)成糾正。 ? 由母公司委派的財(cái)務(wù)主管同時(shí)具有子公司經(jīng)營(yíng)者助手和母公司經(jīng)營(yíng)者代表的雙重身份，并承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)。 ? 一旦發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營(yíng)者的行為損害了企業(yè)集團(tuán)或母公司的利益時(shí)，有權(quán)責(zé)令其立即糾正；行使對(duì)子公司重大例外事件的決策處置權(quán)；母公司賦予的其他決策監(jiān)督權(quán)。 ? 依據(jù)財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)范疇，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制通常有以下幾種類型： ? ? 即母公司以所有者和控股者身份對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)，專門行使對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)監(jiān)督的職能。 第三節(jié) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理控制 ? 一、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制 ? 財(cái)務(wù)總監(jiān)是產(chǎn)權(quán)所有者授權(quán)對(duì)企業(yè)整體財(cái)務(wù)進(jìn)行專業(yè)監(jiān)督的高層管理人員，由產(chǎn)權(quán)控股方推薦，報(bào)企業(yè)董事會(huì)批準(zhǔn)，并成為董事會(huì)成員。 ? 集團(tuán)總部或母公司對(duì)子公司保留一定的財(cái)務(wù)約束力，建立和完善適合本集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制制度，有效地強(qiáng)化對(duì)子公司及其它成員企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)測(cè)、督導(dǎo)和控制，有助于增強(qiáng)成員企業(yè)的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任感，提高集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源的配置效率，尤其對(duì)完善企業(yè)集團(tuán)的治理機(jī)制，促進(jìn)成員企業(yè)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的認(rèn)同與貫徹實(shí)施具有重要意義。為尋求更大的發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)由粗放增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向集約增長(zhǎng)。 ? 衰退期， 企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金需求量會(huì)持續(xù)且大幅減少，最后還會(huì)出現(xiàn)虧損，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)則進(jìn)一步降低，高現(xiàn)金股利隨之成為現(xiàn)階段企業(yè)常用的股利政策。 ? 成熟期， 集團(tuán)的對(duì)外現(xiàn)金需求量有所減少，有些還可能出現(xiàn)結(jié)余，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低，現(xiàn)金股利水平還可適當(dāng)提高。 ? ? 初創(chuàng)期， 企業(yè)集團(tuán)對(duì)現(xiàn)金的需求量較大，此時(shí)企業(yè)需要大規(guī)模舉債經(jīng)營(yíng)，因而往往面臨較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，股利政策也一般采用非現(xiàn)金股利政策； ? 成長(zhǎng)期， 雖然企業(yè)的現(xiàn)金需求量也很大，但它是以較低幅度增長(zhǎng)的，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)仍然較高，股利政策一般可以考慮發(fā)放適當(dāng)?shù)默F(xiàn)金股利。 經(jīng)濟(jì)進(jìn)入蕭條階段后 ，特別是在經(jīng)濟(jì)低谷時(shí)期，集團(tuán)往往建立嚴(yán)格的投資標(biāo)準(zhǔn)，在保持市場(chǎng)份額，壓縮管理費(fèi)用的同時(shí)，放棄次要的財(cái)務(wù)利益，削減存貨，減少臨時(shí)性雇員。 ? 在繁榮初期， 企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采取快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，即應(yīng)繼續(xù)擴(kuò)充廠房設(shè)備，采用融資租賃，繼續(xù)儲(chǔ)備存貨，提高產(chǎn)品價(jià)格，開(kāi)展?fàn)I銷籌劃，增加勞動(dòng)力； ? 在繁榮后期， 集團(tuán)應(yīng)采取穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。 ? “高負(fù)債、低收益、少分配”是此戰(zhàn)略的一般特征。 ? ? 防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目標(biāo)的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，也是一種調(diào)整性的后退戰(zhàn)略。 ? ? 穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的穩(wěn)定增長(zhǎng)和資產(chǎn)規(guī)模平穩(wěn)擴(kuò)張為目標(biāo)的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，也是大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。為實(shí)施這種戰(zhàn)略，集團(tuán)往往需要在將絕大部分乃至全部利潤(rùn)留存的同時(shí)，大量地籌集外部資金，或進(jìn)行并購(gòu)。 ? ? （二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類型 ? 從財(cái)務(wù)管理基本內(nèi)容的角度看包括 : ? 融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、營(yíng)運(yùn)資金戰(zhàn)略和股利分配戰(zhàn)略等； ? 從財(cái)務(wù)管理派生內(nèi)容的角度看包括 : ? 投資規(guī)模戰(zhàn)略、投資方向戰(zhàn)略、企業(yè)購(gòu)并戰(zhàn)略、分部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、特殊條件（如通貨膨脹）之下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等； ? 從企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)能力的角度看包括 : ? 快速擴(kuò)張型、穩(wěn)健發(fā)展型和防御收縮型三類。 ? ? 所謂綜合性就是指企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以統(tǒng)一的價(jià)值尺度綜合地反映企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行期間人、財(cái)、物、供、產(chǎn)、銷對(duì)資金的總需求、使用方向、耗費(fèi)水平以及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)期產(chǎn)生的效果總目標(biāo)。 ? ? 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不僅涉及企業(yè)整體，更涉及財(cái)務(wù)資源在不同事業(yè)部之間進(jìn)行的配置與整合。 ? （一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn) ? ? 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的支持性，表現(xiàn)在它是企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分，也是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與保障體系。 ? ? 管理文化的不同對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式也有影響。在不同發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制存在很大的權(quán)變性。 ? ? 企業(yè)集團(tuán)按其聯(lián)合方式不同可分為 :橫向型企業(yè)集團(tuán)、縱向型企業(yè)集團(tuán)和混合型企業(yè)集團(tuán)。當(dāng)集團(tuán)內(nèi)子公司數(shù)量較多、管理幅度過(guò)長(zhǎng)時(shí)，由于母公司管理人員的素質(zhì)和精力有限，分權(quán)型會(huì)成為一種必然卻又無(wú)奈的選擇。 ? 前者 主要體現(xiàn)了集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)，不僅有利于母公司對(duì)子公司實(shí)施有效的控制，而且還能部分的避免由于權(quán)力過(guò)度集中而造成的子公司缺乏積極性和靈活性的問(wèn)題?；旌现凭C合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)，既能發(fā)揮集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，有利于集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 ? ? 實(shí)踐中采用更多的是集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的混合制財(cái)務(wù)管理模式。 ? 在這一模式下，子公司相對(duì)獨(dú)立，在財(cái)權(quán)上的資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開(kāi)支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況做出更大的財(cái)務(wù)決策； ? 分權(quán)制的不足之處在于： （ 1）母公司難以對(duì)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一的指揮和協(xié)調(diào)，財(cái)務(wù)調(diào)控功能弱化； ? （ 2）母公司難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和存在的問(wèn)題 。 ? 在這一模式下，子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人財(cái)物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤(rùn)分配、費(fèi)用開(kāi)支、工資及獎(jiǎng)金分配、財(cái)務(wù)人員任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。如果轉(zhuǎn)移價(jià)格定得不好，公司的利益就會(huì)受到損失。 ? （ 3）轉(zhuǎn)移定價(jià)決定內(nèi)部交易中可獲得的收入，因此是各部門經(jīng)理所關(guān)注的焦點(diǎn)。 ? （ 2）不利于事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系。分部或上市公司等為了自己的利益有可能向母公司隱瞞某