【正文】 、管理的享用關系、業(yè)務配套協(xié)作關系、資金信貸關系等。? 按照管理功能發(fā)揮作用的范圍，又可把企業(yè)集團的管理功能分為整體性功能、局部性功能和混合性功能。東、中、西部地區(qū)中百家領先企業(yè)集團的數量分別為 84家、 11家和5家。2023中國大企業(yè)集團競爭力中國大企業(yè)集團競爭力 500強（前強（前 20強）強） ? 1 中國石油化工集團公司 146243938（營業(yè)收入，下同） ? 2 中國石油天然氣集團公司 127300293 ? 3 國家電網公司 114073711 ? 4 中國工商銀行股份有限公司 49000400 ? 5 中國移動通信集團公司 45185199 ? 6 中國建設銀行股份有限公司 40293700 ? 7 中國人壽保險（集團）公司 37900940 ? 8 中國銀行股份有限公司 35227960 ? 9 中國農業(yè)銀行股份有限公司 33403700 ? 10 中國中化集團公司 30897547 11 中國南方電網有限責任公司 28552483 ? 12 寶鋼集團有限公司 24683881 ? 13 中國中鐵股份有限公司 23461928 ? 14 中國鐵建股份有限公司 22614071 ? 15 中國電信集團公司 22110274 ? 16 中國建筑工程總公司 20715506 ? 17 中國海洋石油總公司 19478855? 18 中國遠洋運輸（集團）總公司 19063965 ? 19 中糧集團有限公司 18852644 ? 20 中國聯合網絡通信集團有限公司 18804643四、當前我國企業(yè)集團面臨的主要問題四、當前我國企業(yè)集團面臨的主要問題 ? （一）集團成員關系的處理缺乏明確有力的依據。 　　? （二）在集團的統(tǒng)一經營中，被控股的成員企業(yè)及其持少數股權的股東 (包括出資比例較少的出資人 )所受損失很難處理。問題在于，擁有少數股權的股東 (或出資較少的出資人 )的利益如何得到保護。還必須指出，在集團內部經濟控制關系尚未建立之前，一部分集團靠行政權力維系，并被行政權力賦予某些特權。? 集團組織中母子公司關系沒有理順，母公司組 織職能定位不準確。傲慢與自負仔賣爺田不心疼中國企業(yè)兵敗海外 大型國企的天然缺點是什么？很可能是因為擁有特權，先天地、天然地帶有傲慢與自負的特點。成長綜合癥 一個快速成長的企業(yè)，往往會出現管理上的混亂，這主要是由于職責不清和人才素質差異引起的。但是， 2023年 4月 14日，三九醫(yī)藥（ 000999）發(fā)出公告：因工商銀行要求提前償還 ，目前公司大股東三九藥業(yè)及三九集團（三九藥業(yè)是三九集團的全資公司）所持有的公司部分股權已被司法機關凍結。 ” 幾個典型案例：華源集團的信用風險 華源集團成立于 1992年，在總裁周玉成的帶領下華源集團 13年間總資產猛增到567億元，資產翻了 404倍，旗下擁有 8家上市公司；集團業(yè)務跳出紡織產業(yè)，拓展至農業(yè)機械、醫(yī)藥等全新領域，成為名副其實的 “ 國企大系 ” 。另一方面，旗下 8家上市公司的應收賬款、其他應收款、預付賬款合計高達 ，即這些上市公司的凈資產幾乎已被掏空。 澳柯瑪危機的最直接導火索，就是母公司澳柯瑪集團公司挪用上市公司 金。魯群生在特定環(huán)境中創(chuàng)業(yè)成功，然而在擴張中缺乏應有的風險意識，澳柯瑪近親繁殖任用領導現象是企業(yè)對市場缺乏應有的敏感度。 　　企業(yè)多元化投資，包括非主業(yè)投資和非相關性投資，是進入一個新的行業(yè)領域，企業(yè)往往對其認識模糊，容易引發(fā)決策失誤；另外，高度依賴借款投資，是引發(fā)風險發(fā)生的重大誘因。 37 集團總部管理定位 確立起兩條融會互動的集團生命線： 優(yōu)勢的 產業(yè)發(fā)展線 核心競爭力；高效率的 管理控制線 核心控制力 。具有共同利益的各個法人企業(yè)以各種關系為紐帶聯合成為企業(yè)集團，企業(yè)集團的組織架構是指企業(yè)集團總部與下屬企業(yè)之間的組織關系，具有多樣性與開放性的特點。企業(yè)集團的組織結構有多種分類方法? ? (1)U 型結構 ? (2)H 型結構? (3)M 型結構 ? (4) 扁平組織結構? 、分權的程度? (1)依托型企業(yè)集團? (2)獨立型企業(yè)集團? (3)多總部型企業(yè)集團 ? (4)混合型集團公司? 按照職能、對象的不同? (1)職能型組織結構? (2)事業(yè)部型組織結構? (3)矩陣型組織結構43 企業(yè)集團是以產權關系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯合體。稱集團公司或集團總部。46子公司（ Subsidiary根據實際控制原則，子公司可以分為全資子公司、控股子公司（又分為絕對控股和相對控股）。集團公司依據產權關系成為授權范圍內集團成員企業(yè)的出資者，依法統(tǒng)一行使出資者所有權，即資產受益、重大決策、選擇管理者等權利，統(tǒng)一對國有資產保值增值負責。全民企業(yè)(國有企業(yè) )、集體企業(yè)、合資企業(yè)等等。在政府政策和行為的推動下，全國掀起了組建企業(yè)集團的熱潮。這時我國的大型企業(yè)集團開始利用自身的資源優(yōu)勢廣泛在國內外資本市場上進行上市融資，例如中國移動，中國電信，中國聯通，中國鋁業(yè)，中國石化，中石油等企業(yè)集團的成員公司都相繼在國內或海外上市。七個中心的設想　三個核心中心母公司只保留對子公司重大財務決策事項的決策權或審批權，而將日常財務決策權與管理權下放到子公司 。它表現為，在總? 公司領導下設立多個事業(yè)? 部，各事業(yè)部有各自獨立? 的產品或市場，在經營管? 理上有很強的自主性，實? 行獨立核算，是一種分權? 式管理結構?？梢?，制度選擇實質上是 制度之間的成本 — 收益比較的結果 。產權結構的設定要充分考慮母公司的戰(zhàn)略利益和戰(zhàn)略需要：業(yè)務拓展的需要、業(yè)務協(xié)作的需要和資本增值的需要 。 6. 企業(yè)集團內部投資管理78市場價格協(xié)商價格雙重價格成本轉移價格 7. 企業(yè)集團內部轉移價格79按出資額分配按約定條件分配按承包條件分配 8. 企業(yè)集團收益分配管理80人員監(jiān)控制度監(jiān)控審計監(jiān)控 9. 企業(yè)集團財務監(jiān)控福建企業(yè)集團（東南）缺少 “ 航空母艦 ” 。全省資產總額和年營業(yè)收入在百億左右的僅廈門建發(fā)集團 1家，據國家統(tǒng)計局公布的資料， 2023年在全國企業(yè)集團中僅名列第 63位，營業(yè)收入只有海爾集團的 1/4。 2023年全省企業(yè)集團營業(yè)收入雖然比上年增長了 8%，而利潤只增長了 ％。此外， 2023年全省有 27家倒閉或解散，還有 14家集團已資不抵債，瀕臨破產。到目前為止，福建企業(yè)集團生產的產品中只有 10件商標入選 “ 中國馳名商標 ” 。二是企業(yè)集團擴張存在盲目性。企業(yè)集團發(fā)展多方位經營是一種重要的經營方式，它具有規(guī)避經營風險的作用。甘肅企業(yè)集團（西部）企業(yè)集團向大型化、規(guī)?；l(fā)展，需要集團成員企業(yè)之間建立穩(wěn)固的關系，而這一關系有賴于產權紐帶的維系，從根本上講就是要建立母子公司體制，就需要理順產權關系。也有許多企業(yè)集團的建立雖然由大型骨干企業(yè)為核心來組建，但由于核心企業(yè)投資功能不強，致使集團內部仍未形成多層次的組織結構，主要表現為緊密層企業(yè)較少，形不成適應市場經濟運行機制要求的母子公司體制。 一些包袱較重的老企業(yè)面臨的問題往往是活力不足或缺乏發(fā)展后勁，一些轉機建制較好、資產質量較高的企業(yè)力求發(fā)展，但更多地受到來自外部環(huán)境的制約或摩擦。據統(tǒng)計， 2023年我省仍只有資產和營業(yè)收入雙超億元的集團 70家，企業(yè)資產超過 50億元只有 1家，超過 10億元的集團也只占到集團總數的 40%。外部發(fā)展環(huán)境仍不夠寬松 企業(yè)債務仍很重，資產負債率仍高達% ，比上年只下降了 。外部環(huán)境中，條塊分割、地方保護主義等仍是阻礙集團發(fā)展的主要因素。目前，我省企業(yè)集團因許多因素影響，無法以市場方式有效實施收購兼并、資產重組。我國一些大集團如長虹、聯想、海爾等也在培育核心競爭力上進行了極大的努力和嘗試，而我省企業(yè)集團則不但缺乏核心競爭力，也沒有在培育核心競爭力上進行多少嘗試。而我省企業(yè)集團對市場變化的適應能力很弱，也缺乏有效的多元化經營能力。目前，我省高素質并具有創(chuàng)新眼光與膽識的企業(yè)家十分缺乏，其根本原因在于沒有一套有效的激勵與約束機制。企業(yè)家法人專制往往缺乏自上而下的約束，也缺乏自下而上的監(jiān)督，所以極易濫用權力而導致管理腐敗。而極少的企業(yè)經營者因為沒有完善的約束與監(jiān)督機制，在企業(yè)內部搞一言堂，為所欲為，從而導致經濟犯罪的頻頻發(fā)生。? 生產成本加大。? 企業(yè)集團融資渠道較為單一。? 企業(yè)集團規(guī)范化運作程度有待提高。合肥市企業(yè)集團（中部）１、技術創(chuàng)新的服務體系亟待完善。 2023年底，企業(yè)集團存貨共計，比上年增長 %；應收賬款共計 ，比上年增長 %。在對實施企業(yè)集團兼并重組主要障礙的調查中，認為當前國有資產管理體制改革滯后的占 %；認為資本市場、產權交易市場不健全的占%；認為無法安置被兼并企業(yè)職工的占 %；認為被兼并企業(yè)的銀行歷史欠賬問題的占 %。二、客戶面臨的問題集團有意無意間采用了扁平化的管理模式，但不同程度地患有集團常見的三大病癥： “ 戰(zhàn)略迷失 ” 、 “ 組織臃腫 ” 、 “ 管理失控 ” 。首先，總部并不清楚 “ 自己到底是干什么的？ ” 。實際上，這就是 “ 該管的沒有管好，同時又管了不該管的 ” ，總部管理上的 “ 錯位 ” 和 “ 越位 ” ，直接導致各個子公司缺乏活力，以及對一線市場的適應、反應與開拓能力大為降低。對工資制度、社會保障、職工安置等涉及職工合法權益的財務事項，應當按照國家法律、行政法規(guī)的有關規(guī)定事先聽取職工代表大會的意見。 母公司的主要職責（特別是對財務的控制） 對涉及母子公司國有資本變動的有