【正文】 權　　1企業(yè)集團在管理上采取分權制可能出現(xiàn)的最突出的弊端是（ D 　　1實施財務控制的宗旨是（　B ）萬元。 　　1企業(yè)集團融資政策最為核心的內(nèi)容（ C　 　　作為股權資本所有者，股東享有的最基本權利是（ D　 ）。C．32% A．預算項目的重要性　　　 C．同一性 D．先兆性 E．危機誘源性　　企業(yè)集團財務管理主體的特征是（ ACD　　 　 B．只能有一個財務管理主體，即母公司　　C．有一個發(fā)揮中心作用的核心主體　　A．強大的核心競爭力 C．實性資產(chǎn)負債率 C．核心業(yè)務資產(chǎn)銷售率　　D．經(jīng)營性資產(chǎn)銷售率　　A．現(xiàn)金支付方式 E．債權支付方式　　按照投資者行使權力的情況，可將公司治理結構分為（ B．相對管理模式　　A．剩余索取權 B．決策控制權　　C．日常經(jīng)營權 D．剩余控制權 E．選定資本預算對象　　下列比例是集團公司對成員企業(yè)的持股比例（假設在任何成員企業(yè)里，擁有25%的股權即可成為第一大股東），則其中與集團公司可以母子關系相稱的是（CDE　?。?。 ）。 　　D．責任辨析與業(yè)績評價 ）。 B．財務決策制度　　C．財務組織制度 B．相互抵押擔保融資 C．債務轉(zhuǎn)移 D．剩余控制權 CD C、集團財務中心 D．股票股利E．增資配股　　2經(jīng)營者薪酬計劃的基本內(nèi)容包括 ABCE。 ）與管理績效或公司效益不直接掛鉤。 D．遞延支付策略E．期權支付策略　　2在經(jīng)營者薪酬支付方式的確定上應遵循（ ABCD D．約束與激勵互動原則　　A．營業(yè)現(xiàn)金流量比率B．核心業(yè)務資產(chǎn)銷售率C．經(jīng)營性資產(chǎn)收益率D．產(chǎn)權比率E．營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率　　2下列指標，屬于財務風險變異性監(jiān)測指標的有（ BCD 　　A．重要性　　企業(yè)集團成功的基礎保障是什么？　　企業(yè)集團成功的基礎保障，也就是決定企業(yè)集團的成敗最關鍵的因素包括兩個方面：核心競爭力與核心控制，其中核心競爭力的關鍵在于卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與合理的產(chǎn)業(yè)板塊構造，核心控制力最為本質(zhì)的是組織結構的運轉(zhuǎn)效率與制度體系的控制力度?！　≡趯ζ髽I(yè)集團財務管理主體的理解上應把握四個關鍵詞：多、層級、一元中心、復合，同時注意母子公司制與總分公司制的差異。但與單一法人企業(yè)有著一定的差別，最大的不同在于：　　第一、單一法人企業(yè)的資金運動在這一單一的理財主體范圍內(nèi)自成系統(tǒng)，而企業(yè)集團的資金運動則涉及到多個理財主體及其不同的主體層面，因而是一個極其復雜的復合式系統(tǒng)結構體系；　　第二、企業(yè)集團有著優(yōu)勢的財務資源支持，能夠進入更加廣泛的財務活動領域，并利用多種多樣的融資、投資以及利潤分配的形式或手段，并且有了更大的創(chuàng)新空間?！　【皖A算的運作機理與基本宗旨而言，單一法人制企業(yè)與企業(yè)集團并無本質(zhì)的差異?！　。?）在財務管理環(huán)境上　　判斷一個企業(yè)集團是否擁有財務資源的環(huán)境優(yōu)勢或優(yōu)勢的財務環(huán)境，主要地不在于當前既有的、靜態(tài)的、賬面（財務報表）意義的財務資源規(guī)模的大小，而需從融資、投資、財務服務與監(jiān)督能力等方面加以衡量：　　第一、是否擁有廣泛而通暢的融資渠道、可資利用的多種多樣的融資手段，在需要資金時以較低的成本、更高的質(zhì)量融入相應數(shù)量的資金?！　∷^公司治理結構，就是指一組聯(lián)結并規(guī)范公司財務資本所有者、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營者、亞層次經(jīng)營者、員工以及其他利益相關者彼此間權責利關系的制度安排，包括產(chǎn)權制度、決策督導機制、激勵與約束機制、組織結構、董事/監(jiān)事問責制度等基本內(nèi)容。從總體角度，上述權力大致可歸納為如下五個基本層次：　　第一層次：集團戰(zhàn)略發(fā)展結構與公司政策（包括經(jīng)營領域、經(jīng)營方式、質(zhì)量標準、財務標準等）及其制度保障體系的制定、解釋與調(diào)整權，其中包括集團管理體制的選擇與調(diào)整變更權；　　第二層次：對集團戰(zhàn)略發(fā)展結構與控制結構產(chǎn)生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權以及非常例外事項的處置權；　　第三層次：對集團發(fā)展戰(zhàn)略結構與公司政策不構成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響事宜的決策管理權；　　第四層次：就集團角度來看，屬于一般的、日常性的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務與人事權等；　　第五層次：子公司等成員企業(yè)對于自身內(nèi)部職能部門、責任單位以及下屬更低層階企業(yè)的管理決策權。因此，對于企業(yè)集團集權或分權的討論，只是囿于第三、四、五等權力層次，而非針對權力結構的所有層面?！　〖瘷嘀婆c分權制的抉擇應根據(jù)企業(yè)集團不同的類型、發(fā)展階段以及戰(zhàn)略目標等?！　。?）財務決策制度　　財務決策管理權限歷來是企業(yè)集團各方面所關注的首要問題，因為它直接關系著各自的切身利益，是整個財務管理體制的核心?！　∝攧展九c財務中心的區(qū)別在于：　　（1）財務公司具有獨立的法人地位，在母公司控股的情況下，財務公司相當于一個子公司?！　〉诙Y本市場為財務戰(zhàn)略的實施提供依據(jù)?！　∷^戰(zhàn)略發(fā)展結構是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)整體價值最大化目標所確立的企業(yè)集團資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運行軌跡。就集團整體而言，二者并非是一對不可調(diào)和的矛盾?！　∷^預算控制或稱預算管理，就是將企業(yè)集團的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。　　1簡述投資政策及其內(nèi)容。其內(nèi)容主要有：　?。?）按照質(zhì)量標準政策，要求集團總部及其成員公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，凡是達不到質(zhì)量標準的產(chǎn)品決不能購入、生產(chǎn)和流入市場?！　?企業(yè)集團無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略有哪些內(nèi)容？　　企業(yè)集團無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略大致有以下幾種：　?。?）專利戰(zhàn)略　　在企業(yè)集團培育、創(chuàng)造、創(chuàng)新的過程中，要切實有效地維護自身的知識產(chǎn)權和專利技術，使企業(yè)集團與競爭對手保持并擴大競爭優(yōu)勢?！　∶频谋举|(zhì)在于以目標市場消費者群體的有效需求為導向，以人才、技術、信息、成本、資源領先優(yōu)勢為依托，以最恰當?shù)墓δ苜|(zhì)量和價格定位、獨特的經(jīng)營方式、高速度與效率、良好的服務保障、豐富的文化內(nèi)涵等為紐帶而贏得的一種社會的普遍認可與信賴?！　?比較并購戰(zhàn)略目標與策略目標。　　對于資本型企業(yè)集團，擬并購其它企業(yè)（目標公司）的動機，常常是基于目標公司的價格便宜，收購后經(jīng)過必要的包裝，再整個地分拆出售，以期獲得更大的資本利得。企業(yè)集團在并購中目標公司搜尋與抉擇的標準有兩方面內(nèi)容：一是戰(zhàn)略符合性標準，并購保障不單單指財務的、數(shù)量的指標，更包括諸多的非財務的、數(shù)量的指標，要求目標公司在生產(chǎn)、銷售、技術等方面必須與主并的企業(yè)集團存在著廣泛的協(xié)同互補性。較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資有著更為廣泛的內(nèi)涵范疇，它除了包含著傳統(tǒng)的籌資特征，更主要地體現(xiàn)為可運用的“活性”資金的增加。2財務公司決策制度安排必須遵循哪些基本原則？財務公司決策制度安排必須遵循的基本原則為：（1）必須有助于集團整體戰(zhàn)略發(fā)展結構、投資政策的貫徹與實施；（2）必須符合與集團管理體制相適應的管理決策權力的科層結構體系；（3）必須有助于調(diào)動財務公司的積極性、創(chuàng)造性與責任感；（4）必須有助于集團整體的融資效率的不斷提高。這往往使得納稅相對于賬面收益的變現(xiàn)形成一定的“預付”性質(zhì)。2簡述營業(yè)現(xiàn)金流量比率的涵義及功能。財務危機預警指標必須同時具備三個基本的特征：這就要求企業(yè)集團的財務危機預警指標應當依托這一基點加以把握。一般而言，企業(yè)股權資本越是雄厚，即產(chǎn)權比率越低，其對待風險的態(tài)度也就越加謹慎，債權人的權益一般越有保障，遭受風險損失的可能性也就越小，從而企業(yè)的信用品質(zhì)就越高。如果兼有內(nèi)部信貸職能的話，財務中心也可以叫做內(nèi)部銀行。所謂財務總監(jiān)委派制是指母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經(jīng)營管理活動的財務控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務總監(jiān)，并納入母公司財務部門的人員編制實行統(tǒng)一管理與考核獎罰的財務控制方式。（3）財務監(jiān)理委派制就是同時賦予財務總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務監(jiān)督與財務決策的雙重職能的一種委派方式。（2）調(diào)整型財務戰(zhàn)略。作為一種戰(zhàn)略安排，調(diào)整型財務戰(zhàn)略還伴隨著財務上的其它表現(xiàn)，如債務償還、對子公司的持股比例的減少、經(jīng)營范圍的收縮、財務集權控制的加強等。該戰(zhàn)略是通過拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營業(yè)務來結束集團的存在。因此進入調(diào)整期，企業(yè)集團還可以維持較高的負債率而不必調(diào)整其激進型的資本結構。3在稅法折舊政策的選擇上，必須遵循的基本前提是什么？企業(yè)集團在稅法折舊政策的選擇上，必須遵循的基本前提有：一是必須合法，即固定資產(chǎn)在不同產(chǎn)業(yè)領域的成員企業(yè)間的轉(zhuǎn)移必須是實質(zhì)性的，而不能是虛假的或技術性的策略；二是必須考慮固定資產(chǎn)運用方向改變的可行性；三是必須考慮固定資產(chǎn)使用方向，即經(jīng)營領域或經(jīng)營結構的改變對集團整體戰(zhàn)略發(fā)展結構的符合性以及可能產(chǎn)生的潛在影響或機會成本。（3）公司分立沒有使子公司獲得新的資金；而分拆上市使公司可以獲得新的資金流入。當管理總部對批準的融資方案準備實施時，必須考慮具體交由誰來執(zhí)行，是集權于管理總部還是授權給直接用資單位，或者統(tǒng)一經(jīng)由集團的財務公司。3企業(yè)集團規(guī)避融資風險的主要途徑有哪些？管理總部或母公司必須確立一個良好的資本結構，在負債總額、期限結構、資本成本等方面必須依托有效的現(xiàn)金支付能力，或者必須通過預算的方式安排好現(xiàn)金流入與流出的協(xié)調(diào)匹配關系子公司及其他重要成員企業(yè)也應當保持一個良好的資本結構狀態(tài)，并統(tǒng)一也應通過預算的方式安排好現(xiàn)金流入與流出的協(xié)調(diào)匹配關系3當母公司、子公司或及其他重要成員企業(yè)面臨財務危機時，管理總部或財務公司必須發(fā)揮資金融通調(diào)劑的功能，以保障集團整體財務的安全性，必要時，總部或財務公司還應當利用對外融資的功能，彌補集團內(nèi)部現(xiàn)金的短缺。企業(yè)集團完成對目標公司并購價格的支付，可以是現(xiàn)金方式，也可以是杠桿收購方式、股票對價方式或賣方融資方式。賣方融資方式：賣方融資是指作為購并方的企業(yè)集團暫不向目標公司支付全額價款，而是作為對目標公司所有者的負債，承諾在未來一定市場內(nèi)分期、分批支付購并價款的方式。五、計算及分析題：1．假定某企業(yè)集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20%，負債的利率為8%，所得稅率為40％。100％＝（萬元）要求：分別計算營業(yè)利潤占利潤總額的比重、主導業(yè)務利潤占利潤總額的比重、主導業(yè)務利潤占營業(yè)利潤總額的比重、銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率、凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率，并據(jù)此對企業(yè)收益的質(zhì)量作出簡要評價，同時提出相應的管理對策。5．某企業(yè)集團所屬子公司于2004年6月份購入生產(chǎn)設備A，總計價款2000萬元。要求：（1）計算2004年、2005年實際應納所得稅、內(nèi)部應納所得稅。要求：7．已知目標公司息稅前經(jīng)營利潤為3000萬元，折舊等非付現(xiàn)成本500萬元，資本支出1000萬元，增量營運資本300萬元，所得稅率30%。要求：計算甲企業(yè)預計每股價值、企業(yè)價值總額及該集團公司預計需要支付的收購價款。＝1610/5000＝（元/股）根據(jù)分析預測，購并整合后的K公司未來5年中的股權資本現(xiàn)金流量分別為3500萬元、2500萬元、6500萬元、8500萬元、9500萬元,5年后的股權資本現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6500萬元左右；又根據(jù)推測，如果不對L企業(yè)實施購并的話，未來5年中K公司的股權資本現(xiàn)金流量將分別為2500萬元、3000萬元、4500萬元、5500萬元、5700萬元，5年的股權現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4100萬元左右。9．解：20062010年L企業(yè)的貢獻股權現(xiàn)金流量分別為：6000（35002500）萬元、500（25003000）萬元、2000(65004500)萬元、3000(85005500)萬元、3800（95005700）萬元；2010年及其以后L企業(yè)預計股權現(xiàn)金價值＝ ＝29880（萬元）L企業(yè)預計股權現(xiàn)金價值總額＝＋29880＝（萬元）要求：（1）計算該年度剩余貢獻總額以及經(jīng)營者可望得到的知識資本報酬額。 （2）基于強化對經(jīng)營者的激勵與約束效應，促進管理績效長期持續(xù)增長角度，認為采取怎樣的支付策略較為有利。 =4800/6000＝80% =400/1000＝40% =9000/1300＝% =6000/9000＝%A企業(yè)存在著主要問題是收益質(zhì)量大幅度下降，一方面表現(xiàn)在核心業(yè)務銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率由2004年度80%%，%，較之核心業(yè)務資產(chǎn)銷售率快速提高，A企業(yè)可能處于了一種過度經(jīng)營的狀態(tài)；另一方面表現(xiàn)為現(xiàn)金流量自身的結構質(zhì)量在下降，非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量的比率由2004年的40%%，說明企業(yè)新增價值現(xiàn)金流量創(chuàng)造能力不足。（1）營業(yè)現(xiàn)金流量比率＝營業(yè)現(xiàn)金流入量/營業(yè)現(xiàn)金流出量＝2100/1200＝175％營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率＝(營業(yè)現(xiàn)金凈流量+所得稅+增值稅)/(所得稅+增值稅) ＝[(900420)+420+370]/(420+370) ＝161％ 維持當前現(xiàn)金流量能力保障率＝營業(yè)現(xiàn)金凈流量/必需的維持性資本支出額＝(900420)/360 ＝133％ 營業(yè)現(xiàn)金凈流量償債貢獻率＝ (營業(yè)現(xiàn)金凈流量維持性資本支出)/到期債務本息＝(480360)/310 ＝39％自由現(xiàn)金流量比率＝股權(自由)現(xiàn)金流量/營業(yè)現(xiàn)金凈流量1