【正文】 ．現(xiàn)金支付方式 B．股票支付方式 C．股票期權(quán)支付方式 D．實物支付方式 E．債權(quán)支付方式 按照投資者行使權(quán)力的情況，可將公司治理結(jié)構(gòu)分為（ CD ）等基本模式。 A． A0% B． B10% C． C30% D． D51% E． E100% 1預(yù)算控制循環(huán)的系統(tǒng)化過程包括（ ABCDE ）。 A． 上市包裝 B．相互抵押擔(dān)保融資 C．債務(wù)轉(zhuǎn)移 D．債務(wù)重組 E．產(chǎn)品融通調(diào)劑 1依據(jù)《企業(yè)集團財務(wù)公司管理暫行辦法》的規(guī)定，中國的企業(yè)集團財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍主要包括（ ABDE）。 A．廣泛性 B．完全的現(xiàn)金支付性 C．可預(yù)測性 D．全面的風(fēng)險性 E．與收益變現(xiàn)程度的非對稱性 1稅收籌劃是指企業(yè)集團基于法制規(guī)范，通過對融、投資以及收益實現(xiàn)進度、結(jié)構(gòu)等的合理安排，達到（ CD ）目的的活動。 A．薪酬構(gòu)成 B．計量依據(jù) C．支付標準 D．審查程序 E．支付方式 2在經(jīng)營者的下列薪酬中，（ ABCD ）與管理績效或公司效益不直接掛鉤。 A．營業(yè)現(xiàn)金流量比率 B．核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率 C．經(jīng)營性資產(chǎn)收益率 D．產(chǎn)權(quán)比率 E．營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率 2下列指標，屬于財務(wù)風(fēng)險變異性監(jiān)測指標的有（ BCD ）。 企業(yè)集團生命力（成功）的基礎(chǔ)保障可以形象表示為： 企業(yè)集團生命力 ≈ 核心競爭力（戰(zhàn)略與板塊）＋核心控制力（文化、 組織與制度） 在以上的兩方面，核心競爭力決定著企業(yè)集團存亡發(fā)展的命運，核心控制力則是核心競爭力的源泉根基，二者依存互動，構(gòu)成企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。 （ 2）在財務(wù)管理目標上 無論是站在集團整體角度抑或個別成員企業(yè)立場，都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務(wù)的基本目標，但呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務(wù)目標對集團整體財務(wù)目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。 第三、企業(yè)集團在總部的統(tǒng)一運籌和成員企業(yè)的協(xié)同配合下，企業(yè)集團的資金運動在整體上的可調(diào)劑彈性會大大增加。只是由于治理結(jié)構(gòu)、財務(wù)主體及其責(zé)權(quán)利關(guān)系的復(fù)雜性，特別是更為突出的目標逆向選擇傾向，使得集團預(yù)算體系在內(nèi)容與結(jié)構(gòu)上顯得更加復(fù)雜、控制難度更大。 第二、是否擁有廣泛而通暢的投資通道、可資利用的多種多樣的投資手段，并取得理想的收益回報或達到預(yù)期的目的。 在公司治理結(jié)構(gòu)中，財務(wù)資本所有者包括股東及股東大會；董事會包括股東大會的常設(shè)權(quán)力機構(gòu)；經(jīng)營者包括委托代理契約的受托方及知識 資本所有者；亞層次經(jīng)營者包括業(yè)務(wù)經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、總務(wù)經(jīng)理等；員工以及其他利益相關(guān)者包括債權(quán)人、顧客、供應(yīng)商、政府或社會。 （ 2）集權(quán)與分權(quán)的認識與抉擇 無論是集權(quán)抑或分權(quán)都是相對的。如果子公司等成員企業(yè)在第三、四、五等層次上擁有了大部甚至全部的自主權(quán)，此時的集團管理體制便體現(xiàn)為一種分權(quán)特征；反之則屬于集權(quán)型。 企業(yè)集團財務(wù)管理體制的含義及其構(gòu)成。因此，如何劃分并界定各方面、各利益主體以及各層級財務(wù)管理組織的財務(wù) 決策管理權(quán)限，成為財務(wù)決策制度研究的基本點。 （ 2）在法律沒有特別限制的前提下，財務(wù)公司除了具有財務(wù)中心的基本職能外，還具有對外融、投資的職能。 第三，資本市場在某程度上是在向公司提供市場信號，市場價格往往是引導(dǎo)資源向高效率產(chǎn)出部門或企業(yè)流動的依據(jù)。 （ 2）在戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的取向上，存在著多元化與專業(yè)化兩種類型，二者在集團架構(gòu)下要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。 初創(chuàng)期的企業(yè)集團面臨的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征主要有： （ 1）企業(yè)集團產(chǎn)品產(chǎn) 量規(guī)模不大，缺乏規(guī)模優(yōu)勢，成本較高，風(fēng)險承荷力差； （ 2）沒有規(guī)模優(yōu)勢，市場的認知不夠，市場份額的確定缺乏依據(jù)與理性； （ 3）在需要大規(guī)模擴張時，融資環(huán)境相對不利； （ 4）核心能力尚未形成，核心產(chǎn)品無法為集團提供大量的現(xiàn)金流； （ 5）管理水平還沒有提升到一個較高的層次，管理的無序要求強化集權(quán)； （ 6）戰(zhàn)略管理處于較低層次，投資項目選擇顯得無序，甚至可能出現(xiàn)管理失誤或投資失敗。 1簡述預(yù)算組織設(shè)計的原則。 1簡述投資質(zhì)量標準的涵義及內(nèi)容。 （ 3）對于既有的成員企業(yè)，如果不能貫徹企業(yè)集團的質(zhì)量標準，必須采取對策，或改造或重組或切割或出售等。 （ 3）品牌戰(zhàn)略 名牌、形象是企業(yè)集團競爭優(yōu)勢的主要源泉和富有價值的戰(zhàn)略財富。 1企業(yè)集團品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)有哪些？ 實施品牌戰(zhàn)略一個最大的誤區(qū)是品牌的過度延伸，可能導(dǎo)致其市場占有份額、成本控制、利潤增加等等的不利，使企業(yè)集團陷入品牌延伸的誤區(qū)。 二者的區(qū)別與聯(lián)系如下： （ 1）戰(zhàn)略目標抑或策略目標，都是管理總部在購并目標制訂過程必須統(tǒng)籌考慮的兩個有機的、不可分割的組成部分； （ 2）并購戰(zhàn)略目標是制定策略目標的基本依據(jù)，策略目標必須服從于戰(zhàn)略目標的需要； （ 3）要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)或策略不同的角度，對并購目標的進行分類。 企業(yè)集團并購中目標公司搜尋與抉擇標準的基本內(nèi)容。 2在運用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標公司進行評估時，必須解決的基本問題有哪些？ 在運用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標公司進行評估時，必須解決的基本問題有： （ 1）明確的預(yù)測期內(nèi)現(xiàn)金流量預(yù)測；（ 2）貼現(xiàn) 率的選擇；（ 3）明確的預(yù)測期的確定；（ 4）明確的預(yù)測期后現(xiàn)金流量的預(yù)測 2企業(yè)集團并購的陷阱有哪些？ 企業(yè)集團并購的陷阱主要包括以下三個方面： （ 1）信息錯誤陷阱（ 2）經(jīng)營不善陷阱（ 3）法律風(fēng)險 2怎樣理解融資與傳統(tǒng)的籌資的區(qū)別？ 傳統(tǒng)意義上的籌資主要是指通過增量的方式籌措股權(quán)資本與債務(wù)資金，在結(jié)果上表現(xiàn)為表內(nèi)資金來源總量的增加。 2簡述納稅成本的基本特征。 而且在法制健全的國家，企業(yè)不可能期望有其他任何的替代方式，而必須以完全的現(xiàn)金（包括抵押變現(xiàn)）方式依法履行納稅責(zé)任。 營業(yè)現(xiàn)金流量比率是指營業(yè)現(xiàn)金流入量與營業(yè)現(xiàn)金流出量的比值，公式為： 營業(yè)現(xiàn)金流量比率＝ 營業(yè)活動的現(xiàn)金流量是企業(yè)集團整體現(xiàn)金流量的構(gòu)成主體，營業(yè)現(xiàn)金流入對相關(guān)流出的保障程度，是整個現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)穩(wěn)健的前提基礎(chǔ)。 （ 3）就財務(wù)層面上看，誘發(fā)財務(wù)危機最為直接的原因，或是由于資源配置缺乏效率，或是由于對競爭應(yīng)對不當(dāng)及功能乏力，由此而導(dǎo)致了企業(yè)集團競爭的劣勢地位，未來現(xiàn)金流入能力低下；或是企業(yè)集團一 味地追求銷售數(shù)額的增長，卻忽略了對銷售質(zhì)量 現(xiàn)金流入的有效支持程度及其穩(wěn)定可靠性與時間分布結(jié)構(gòu)等的關(guān)注，由此導(dǎo)致企業(yè)集團陷入了過度經(jīng)營狀態(tài)與現(xiàn)金支付能力匱乏的困境。 通過該指標有助于對債權(quán)人權(quán)益的風(fēng)險變異程度進行監(jiān)測。 專 業(yè)好文檔 財務(wù)中心是在集團財務(wù)部下設(shè)置的、專司母公司（及其分公司）、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付、頭寸調(diào)劑及往來業(yè)務(wù)款結(jié)算的財務(wù)職能機構(gòu)。 3 簡述財務(wù)總監(jiān)委派制及其類型。 （ 2）財務(wù)主管委派制是指母公司以集團最高管理當(dāng)局的身份 ,通過行政任命的方式對子公司派出財務(wù)總監(jiān)，進入子公司經(jīng)營者班子，主管子公司財務(wù)管理事務(wù)的一 種控制方式。該戰(zhàn)略強調(diào)維持公司在某一特定領(lǐng)域現(xiàn)有的投資水平，不繼續(xù)擴張，也不大幅度削減。 作為一種戰(zhàn)略安排，調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略還伴隨著財務(wù)上的其它表現(xiàn)，如債務(wù)償還、對子公司的持股比例的減少、經(jīng)營范圍的收縮、財務(wù)集權(quán)控制的加強等。該戰(zhàn)略是通過拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)來結(jié)束集團的存在。因此進入調(diào)整期，企業(yè)集團還可以維持較高的負債率而不必調(diào)整其激進型的資本結(jié)構(gòu)。 3在稅法折舊政策的選擇上，必須遵循的基本前提是什么？ 企業(yè)集團在稅法折舊政策的選擇上，必須遵循的基本前提有： 一是必須合法，即固定資產(chǎn)在不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的成員企業(yè)間的轉(zhuǎn)移必須是實質(zhì)性的，而不能是虛假的或技術(shù)性的策略； 二是必須考慮固定資產(chǎn)運用方向改變的可行性； 三是必須考慮固定資產(chǎn)使用方向，即經(jīng)營領(lǐng)域或經(jīng)營結(jié)構(gòu)的改變對集 團整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的符合性以及可能產(chǎn)生的潛在影響或機會成本。 （ 3）公司分立沒有使子公司獲得新的資金；而分拆上市使公司可以獲得新的資金流入。當(dāng)管理總部對批準的融資方案準備實施時，必須考慮具體交由誰來執(zhí)行，是集權(quán)于管理總部還是授權(quán)給直接用資單位，或者統(tǒng)一經(jīng)由集團的財務(wù) 公司。 3企業(yè)集團規(guī)避融資風(fēng)險的主要途徑有哪些？ 管理總部或母公司必須確立一個良好的資本結(jié)構(gòu)，在負債總額、期限結(jié)構(gòu)、資本成本等方面必須依托有效的現(xiàn)金支付能力，或者必須通過預(yù)算的方式安排 好現(xiàn)金流入與流出的協(xié)調(diào)匹配關(guān)系 子公司及其他重要成員企業(yè)也應(yīng)當(dāng)保持一個良好的資本結(jié)構(gòu)狀態(tài)，并統(tǒng)一也應(yīng)通過預(yù)算的方式安排好現(xiàn)金流入與流出的協(xié)調(diào)匹配關(guān)系 3 當(dāng)母公司、子公司或及其他重要成員企業(yè)面臨財務(wù)危機時，管理總部或財務(wù)公司必須發(fā)揮資金融通調(diào)劑的功能，以保障集團整體財務(wù)的安全性，必要時，總部或財務(wù)公司還應(yīng)當(dāng)利用對外融資的功能，彌補集團內(nèi)部現(xiàn)金的短缺。 企業(yè)集團完成對目標公司并購價格的支付，可以是現(xiàn)金方式，也可以是杠桿收購方式、股票對價方式或賣方融資方式。 賣方融資方式：賣方融資是指作為購并方的企業(yè)集團暫不向目標公司支付全額價款，而是作為對目標公司所有者的負債，承諾在未來一定市場內(nèi)分期、分批支付購并價款的方式。假定該子公司的負債與權(quán)益的 比例有兩種情況：一是保守型 30： 70，二是激進型 70： 30。 2．某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為 2021 萬元，資產(chǎn)負債率為 30％。100 ％＝ （萬元） 乙公司稅后目標利潤＝ 247。要求： 分別計算營業(yè)利潤占利潤總額的比重、主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占利潤總額的比重、主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額的比重、銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率、凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率，并據(jù)此對企業(yè)收益的質(zhì)量作出簡要評價，同時提出相應(yīng)的管理對策 4．解： 2021 年： 營業(yè)利潤占利潤總額比重＝ 580/600＝ % 主 導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占利潤總額比重＝ 480/600＝ 80% 專 業(yè)好文檔 主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額比重＝ 480/580＝ % 銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率＝ 3500/4000＝ % 凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率＝ (35003000)/[580(130%)]＝ 123% 2021 年 : 營業(yè)利潤占利潤總額比重＝ 620/800＝ %,較 2021 年下降 % 主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占利潤總額比重＝ 500/800＝ %,較 2021 年下降 % 主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額比重＝ 500/620＝ %,較 2021 年下降 % 銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率＝ 4000/5000＝ 80%,較 2021 年下降 % 凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率＝ (40003600)/[620(130%)]＝ %,較 2021 年下降 % 由以上指標的對比可以看出： 該企業(yè)集團 2021年收益質(zhì)量 ,無論是來源的穩(wěn)定可靠性還是現(xiàn)金的支持能力 ,較之 2021年都有所下降，表明該集團存在著過度經(jīng)營的傾向。依據(jù)政府會計折舊口徑，該子公司2021 年、 2021 年分別實現(xiàn)賬面利潤 1800 萬元、 2021 萬元。 2021 年：子公司會計折舊額＝ 190（萬元） 子公司稅法折舊額＝ （萬元） 子公司實際應(yīng)稅所得額＝ 2021＋ 190－ 230＝ 1960（萬元） 子公司實際應(yīng)納所得稅＝ 196033 ％＝ （萬元） 子公司內(nèi)部每年折舊額＝（ 2021－ 1360） 20 ％＝ 128（萬元） 子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額＝ 2021＋ 190－ 128＝ 2062（萬元） 子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅＝ 206233 ％＝ （萬元） 內(nèi)部應(yīng)納所得稅與實際應(yīng)納所得稅的差額＝ － ＝ （萬元） 該差額（ 萬元）由子公司結(jié)轉(zhuǎn)給總部。要求： （ 1）計 算該子公司 2021 年的實際應(yīng)稅所得額與內(nèi)部應(yīng)稅所得額。 7．已知目標公司息稅前經(jīng)營利潤為 3000 萬元，折舊等非付現(xiàn)成本 500 萬元，資本 支出 1000 萬元，增量營運資本 300 萬元，所得稅率 30%。根據(jù)分析預(yù)測，購并整合后的 K公司未來 5 年中的股權(quán)資本現(xiàn)金流量分別為 3500 萬元、 2500 萬元、 6500 萬元、 8500 萬元、 9500 萬元 ,5年后的股權(quán)資本現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 6500 萬元左右；又根據(jù)推測，如果不對 L企業(yè)實施購并 的話，未來 5年中 K 公司的股權(quán)資本現(xiàn)金流量將分別為 2500 萬元、 3000 萬元、 4500 萬元、 5500 萬元、5700 萬元， 5 年的股權(quán)現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 4100 萬元左右。 L企業(yè) 20212021 年預(yù)計股權(quán)現(xiàn)金價值 ＝－ 6000 － 500 ＋ 2021 ＋ 3000 ＋ 3800 ＝－ 5658－ 445＋ 1680＋ 2376＋ ＝ （萬元） 2021 年及其以后 L 企業(yè)預(yù)計股權(quán)現(xiàn)金價值＝ ＝ 29880（萬元） L企業(yè)預(yù)計股權(quán)現(xiàn)金價值總額＝ ＋ 29880＝ （萬元） 10．已知某公司 2021 年度平均股權(quán)資本 50000 萬元，市場平均凈資產(chǎn)收益率 20%，企業(yè)實際凈資產(chǎn)收益率為 28%。 10．解： （ 1） 2021 年剩余貢獻總額＝ 5