【正文】 理模式的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢 .......................... 8 “集權(quán)式”財務(wù)管理模式 ....................................................... 8 “集權(quán)式”財務(wù)管理模式的特點 ................................ 8 “集權(quán)式”財務(wù)管理模式的產(chǎn)生原因 ........................ 8 “集權(quán)式”財務(wù)管理模式失效的特征 ........................ 9 “分權(quán)式”財務(wù)管理模式 ....................................................... 9 “分權(quán)式”財務(wù)管理模式的定義和特征 .................... 9 “分權(quán)式”財務(wù)管理模式的優(yōu)點 .............................. 10 “分權(quán)式”財務(wù)管理模式存在的問題 ...................... 10 “相融性”財務(wù)管理模式 ......................................................11 “相融性”財務(wù)管理模式的概念及特征 ...................11 “相融性”財務(wù)管理模式的優(yōu)越性 ...........................11 “相融性”財務(wù)管理模式存在的問題 ...................... 12 三種現(xiàn)存的財務(wù)管理模式的利弊權(quán)衡分析 ........................ 12 第 4 章 完善企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的對策 ..................................... 14 將實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的利潤最大化作為集團(tuán)財務(wù)管洛陽理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文） IV 理的總目標(biāo)。 企業(yè)集團(tuán)能否做大做強，合 理完善的財務(wù)管理制度顯得至關(guān)重要 。 因此 對于 我國 企業(yè)集團(tuán)財務(wù) 集權(quán) 管理 模式的探討 研究是十分必要的。它主要是以內(nèi)部控制制度為基礎(chǔ)，以內(nèi)部傭金制為核心，以信息化管理為手段，以嚴(yán)格的考核制度為保證。 洛陽理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文） 3 第 2 章 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式構(gòu)建原則和相關(guān)因素分析 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式構(gòu)建原則 由于企業(yè)集團(tuán)是由眾多具有法人資格的企業(yè)，通過資本的相互參與、滲透而形成的多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體，在企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)公司處于核心地位，所以，對于集團(tuán)而言，其管理的對象已經(jīng)超越了集團(tuán)公司的自身范疇，成為集團(tuán)內(nèi)各成員單位的投資管理和控制中心以及集團(tuán)的資本運營中樞。企業(yè)集團(tuán)是由多個法人組成的法人聯(lián)合體，因此，企業(yè)集團(tuán)中各成員企業(yè)有各自的利益，存在著“機會主義”和逆向選擇問題。任一個企業(yè)集團(tuán)有其不同于另一企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理，因此，財務(wù)管理模式要能夠適應(yīng)集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營的特點和管理的要求，因地制宜，為任何一個企業(yè)集團(tuán)設(shè)計適合它的模式，不存在一個通用的模式適合每一企業(yè)集團(tuán)。 5．國際化原則。 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式構(gòu)建的 主要影響因素 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)是影響企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式構(gòu)建的關(guān)鍵因素。根據(jù)美國學(xué)者威廉姆斯對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的劃分，集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)可分為三類： .U 型（單元結(jié)構(gòu)）、 H 型（控股結(jié)構(gòu)）和 M 型（多元結(jié)構(gòu)）。 H 型結(jié)構(gòu)是一種過渡的結(jié)構(gòu)。這是目前許多集團(tuán)公司采取的組織形式。 企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段 任何一種事物，都有其產(chǎn)生，發(fā)展，成熟的過程，企業(yè)集團(tuán)也不例外。 企業(yè)集團(tuán)的類型 企業(yè)集團(tuán)的組建模式通常有以產(chǎn)品為紐帶的產(chǎn)品主導(dǎo)型，有以資本為紐帶的資本主導(dǎo)型，還有以行政為紐帶的政府主導(dǎo)型。 1．橫向型企業(yè)集團(tuán)。 2．縱向型企業(yè)集團(tuán)。所以，這種類型企業(yè)應(yīng)以集權(quán)化為主，分權(quán)化為輔的財務(wù)管理模式。因此，企業(yè)集團(tuán)公司也就不可能、也沒必要統(tǒng)一各子公司的財務(wù)管理體制，而只需在資本投入，重大項目的決策和整體資金運營的協(xié)調(diào)上加強管理。企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略可以分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴(kuò)張型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。企業(yè)集團(tuán)的管理環(huán)境也是影響財務(wù)管理模式構(gòu)建的主要因素，集權(quán)型的財務(wù)管理模式在相對穩(wěn)定的環(huán)境中運作最為有效，分權(quán)型的財務(wù)管理模式則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境相匹配。 “集權(quán)式”財務(wù)管理模式的產(chǎn)生原因 近年來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)紛紛組建，并且其中大部分在財務(wù)上越來越趨向于集權(quán)管理，對分支機構(gòu)和子公司進(jìn)行財務(wù)集中控制。在整個集團(tuán)內(nèi)部，按專業(yè)化分工協(xié)作的要求，各子公司間資金需求量和需求時間是不同的，把重大投資決策權(quán)集中在集團(tuán)總部，母公司可以集中各成員企業(yè)的資金，分清輕重緩急，確保重點，緩解了資金短缺的矛盾，優(yōu)化了資源的合理配置，加強各子公司間的合作意識，使集團(tuán)富有凝聚力和戰(zhàn)斗力，確保集團(tuán)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。在稅務(wù)處理上由集團(tuán)總部集中核算，合并繳納所得稅，將盈虧不均的各子公司盈虧相抵后，總納稅額要比子公司獨立承擔(dān)納稅義務(wù)要小得多。② 財務(wù)決策權(quán)過于集中于集團(tuán)公司，一旦決策失誤將對公司造成巨大損失，但由于財務(wù)管理滯后，在責(zé)任追查上難以做到責(zé)任到人，決策失誤沒有確定的責(zé)任人為之承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，從而極易因決策失誤而損害集團(tuán)整體利益。在這種分權(quán)模式下，子公司相對獨立，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)活動，只對子公司完成受托責(zé)任的情況進(jìn)行考核和評價。 “分權(quán)式”財務(wù)管理模式存在的問題 目前，對于我國的大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)來說，一般處于組建的初期，但是其中一部分卻選擇了分權(quán)式的財務(wù)管理。②．各成員企業(yè)資源調(diào)動受到一定限制。 “相融性”財務(wù)管理模式 “相融性”財務(wù)管理模式的概念及特征 “相融性”財務(wù)管理實質(zhì)上就是集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理。集權(quán)為主，分權(quán)為輔的形式主要體現(xiàn)了集權(quán)制的優(yōu)點，避免了由于權(quán)力過于集中而造成的子公司缺乏積極性和活力，也有利于母公司對子公司實施有效的控制。 “相融性”財務(wù)管理模式的優(yōu)越性 “相融性”財務(wù)管理是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理，所以其的優(yōu)越性是集權(quán)與分權(quán)各自優(yōu)點的相互結(jié)合的體現(xiàn)。過度集權(quán)不利于子公司發(fā)揮自主性，過度分權(quán)有不利于母公司在宏觀上把握企業(yè)的發(fā)展方向，因此，要把握好財務(wù)管理集權(quán)與分權(quán)的“度”。集權(quán)和分權(quán)各有特點，各有利弊。所以說，三種模式不能單獨或孤立的拿出來比較說哪一種優(yōu)于哪一種，而是視其是否適合該企業(yè)集團(tuán)的實際情況，能否使企業(yè)集團(tuán)開展的財務(wù)管理工作有效地發(fā)揮作用，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展。 洛陽理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文） 14 第 4 章 完善企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的對策 將實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的利潤最大化作為集團(tuán)財務(wù)管理的總目標(biāo)。 集團(tuán)企業(yè)應(yīng)明晰各所屬公司或機構(gòu)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的財務(wù)管理 制度 。（ 3）建立定期資產(chǎn)清查制度，嚴(yán)格各項資產(chǎn)減值準(zhǔn)備的提取及核銷的審核手續(xù)，對已核銷的資產(chǎn)進(jìn)行備查登記，杜絕國有資產(chǎn)流失。具體形式有兩種：一是由總公司向子公 司派駐財務(wù) 總監(jiān) ，進(jìn)入公司董事會，洛陽理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文） 15 承擔(dān)監(jiān)督國有資產(chǎn)營運、重大投資決策以及審查會計報表等職責(zé)，對重大財務(wù)收支和經(jīng)濟(jì)活動實行與總 經(jīng)理 聯(lián)簽制度；財務(wù)總監(jiān)的工資、獎金等與所在單位分離，以保證其實行 會計 監(jiān)督的獨立性；總公司對被委派的財務(wù)總監(jiān)定期考核和輪崗。 加強資金的統(tǒng)一管理，充分發(fā)揮結(jié)算中心的作用 集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的基本要求是資金一定要統(tǒng)一調(diào)度和管理，這樣才能充分發(fā)揮集團(tuán)公司這一組織形式的優(yōu)勢。只有這樣，才能有效控制集團(tuán)公司朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。每種管理模式都有其優(yōu)缺點，有著適應(yīng)其發(fā)展成長的土壤?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)以及不斷創(chuàng)新發(fā)展為財務(wù)管理模式的發(fā)展提供了技術(shù)支持，財務(wù)管理模式的進(jìn)一步，甚至是跳躍式發(fā)展成為可能。在此向 馬翠榮 老師表示深深的感謝和崇高的敬意！ 在臨近畢業(yè)之際，我還要借此機會向在這 三 年中給予我諸多教誨和幫助的各位老師表示由衷的謝意，感謝 他們 三 年來的辛勤