整套清華總裁課堂戰(zhàn)略管理emba課程講義(10)-資料下載頁(yè)
2025-08-01 17:40本頁(yè)面
【正文】 服務(wù)部門(mén)對(duì)顧客抱怨處理流程所做的修正，可能只是該部門(mén)內(nèi) 部作業(yè)定期評(píng)估的結(jié)果，和其他部門(mén)沒(méi)有關(guān)系。一般而言，與以任 務(wù)為基礎(chǔ)的變革密切相關(guān)的概念包括工作豐富化、工作擴(kuò)大化、工 作簡(jiǎn)單化，以及流程再造等，企業(yè)一般通過(guò)這些技術(shù)或方法，來(lái)進(jìn) 行以任務(wù)為基礎(chǔ)的變革。 4．以人為中心的變革 5．以任務(wù)為基礎(chǔ)的變革 組織變革是一種對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改變的努力，任何變革都 會(huì)遇到來(lái)自各種變革對(duì)象的阻力和反抗。一般而言，抗拒組織變革 的理由有四點(diǎn)，即變革不確定性，害怕失去既有的利益，個(gè)體間存 在認(rèn)知差距以及社會(huì)關(guān)系的重新構(gòu)建。 不確定性是變革阻力產(chǎn)生的首要原因。變革意味著原有的平衡 系統(tǒng)被打破，要求成員調(diào)整已經(jīng)習(xí)慣的工作方式，而且意味著要承 擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)未來(lái)不確定性的擔(dān)憂、對(duì)失敗風(fēng)險(xiǎn)的懼怕、對(duì)績(jī) 效差距拉大的恐慌以及對(duì)公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的憂慮，都可能造成人們心 理上的傾斜。面對(duì)這種不確定性，很多企業(yè)成員會(huì)感到焦慮與不安。 因此很多成員選擇抗拒變革，以規(guī)避這種不確定性所帶來(lái)的心理沖 擊。另外，平均主義思想、厭惡風(fēng)險(xiǎn)的保守心理、因循守舊的習(xí)慣 心理等也都會(huì)阻礙或抵制變革。 (三 )組織變革的阻力 既得利益的重新調(diào)整是變革阻力產(chǎn)生的重要原因。變革從結(jié)果 上看可能會(huì)威脅到某些人的利益，如機(jī)構(gòu)的撤并、管理層級(jí)的扁平 等都會(huì)給組織成員帶來(lái)壓力和緊張感。過(guò)去熟悉的職業(yè)環(huán)境已經(jīng)形 成，而變革要求人們調(diào)整不合理的或落后的知識(shí)結(jié)構(gòu)，更新過(guò)去的 管理觀念、工作方式等，這些新要求都可能會(huì)使員工面臨著失去權(quán) 力的威脅。往往既得利益越大者，組織變革可能為其帶來(lái)的潛在風(fēng) 險(xiǎn)也越大，所以對(duì)于組織變革的抗拒也越大。 認(rèn)知差距是變革阻力產(chǎn)生的又一原因。當(dāng)不同個(gè)體對(duì)于組織變 革所可能帶來(lái)的潛在利益看法不同時(shí)，則對(duì)組織變革的承諾與認(rèn)同 也會(huì)不同。對(duì)組織變革的承諾與認(rèn)同度較低的員工，往往對(duì)組織變 革的抗拒也較大。不過(guò)，這種抗拒和來(lái)自因害怕失去既得利益的變 革抗拒并不一樣，形式一般比較理性。有時(shí)這對(duì)企業(yè)而言是有利的， 因?yàn)榻?jīng)過(guò)溝通后，往往可以將抗拒轉(zhuǎn)化為支持。 社會(huì)關(guān)系的重新構(gòu)建也是變革阻力產(chǎn)生的原因。組織變革意味 著組織原有關(guān)系結(jié)構(gòu)的改變，組織成員之間的關(guān)系也隨之需要調(diào)整。 非正式團(tuán)體的存在使得這種新舊關(guān)系的調(diào)整需要有一個(gè)較長(zhǎng)的過(guò)程。 在新的關(guān)系結(jié)構(gòu)未被確立之前，組織成員之間很難磨合一致，一旦 發(fā)生利益沖突就會(huì)對(duì)變革的目標(biāo)和結(jié)果產(chǎn)生懷疑和動(dòng)搖，特別是一 部分能力有限的員工將在變革中處于相對(duì)不利的地位。因此，對(duì)于 一部分企業(yè)成員而言，雖然這種組織變革并沒(méi)有帶來(lái)經(jīng)濟(jì)上的損失， 但人際關(guān)系的打亂和重建，可能令他們更難以忍受。 所謂力場(chǎng)分析方法就是把組織中支持變革和反對(duì)變革的所有 因素分為推力和阻力兩種力量，前者發(fā)動(dòng)并維持變革，后者反對(duì) 和阻礙變革。當(dāng)兩力均衡時(shí)，組織維持原狀，當(dāng)推力大于阻力時(shí)， 變革向前發(fā)展，反之變革受到阻礙。管理層在推進(jìn)組織變革時(shí)， 應(yīng)當(dāng)分析推力和阻力的強(qiáng)弱，采取有效措施，增強(qiáng)支持因素，削 弱反對(duì)因素，進(jìn)而推動(dòng)變革的深入進(jìn)行。 不同企業(yè)有不同的文化，而文化對(duì)組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行又有很大 的影響。冰山理論認(rèn)為，假如把水面之上的冰山比作組織結(jié)構(gòu)、 規(guī)章制度、任務(wù)技術(shù)、生產(chǎn)發(fā)展等要素的話，那么，水面之下的 冰體便是組織的價(jià)值觀體系、組織成員的態(tài)度體系、組織的行為 體系等組成的組織文化。只有創(chuàng)新組織文化并滲透到每個(gè)成員的 行為之中，才能對(duì)露出水面部分進(jìn)行的改革行為變得更為堅(jiān)定， 使變革具有穩(wěn)固的發(fā)展基礎(chǔ)。 (四 )消除組織變革阻力的對(duì)策 1．運(yùn)用力場(chǎng)分析方法 2．創(chuàng)新組織文化 對(duì)組織變革的很多抗拒源于觀點(diǎn)的不同或誤解。通過(guò)適當(dāng)?shù)? 溝通，可以讓企業(yè)成員了解組織變革的必要性，并坦誠(chéng)地告知他 們所可能產(chǎn)生的沖擊，此舉可以大幅降低來(lái)自誤解或信息缺乏所 引發(fā)的對(duì)組織變革的抗拒。參與是指讓那些直接受到變革影響的 員工參加組織變革的決策過(guò)程。通過(guò)參與，能使他們了解變革背 后的理由與思考邏輯，另外，從內(nèi)心感受上來(lái)看，參與也能使他 們提高對(duì)最終決策的承諾與認(rèn)同。 即通過(guò)企業(yè)的關(guān)懷與協(xié)助，來(lái)幫助員工處理與面對(duì)變革所帶 來(lái)的恐懼和焦慮，進(jìn)而提升員工的層次。企業(yè)所提供的提升和支 持措施，包括心理咨詢和治療、技術(shù)和能力培訓(xùn)或短暫的帶薪休 假。 3．溝通和參與 4．提升和支持 5．協(xié)商 有時(shí)對(duì)組織變革的抗拒來(lái)自某一群體 (例如工會(huì) )，協(xié)商往往 是必要的手段。例如企業(yè)為某一團(tuán)體或一些有影響力的個(gè)人提供 某些利益，作為一種交換合作的條件，來(lái)減輕其對(duì)組織變革的抗 拒。不過(guò)，這樣的結(jié)果也可能造成一些壞的榜樣，使要挾變成一 種常見(jiàn)的協(xié)商方式。 即通過(guò)操縱性或買(mǎi)通的手段，以嘗試影響與變革有關(guān)的員 工。操縱性手段一般通過(guò)扭曲事實(shí)的方式，保留不利的信息， 散布一些不實(shí)謠言，來(lái)使組織變革看起來(lái)更吸引人，以誘使抗 拒者接受變革。買(mǎi)通的手段則通過(guò)收買(mǎi)抗拒群體的領(lǐng)袖，允諾 給予某一職位或其他好處，并刻意征求其意見(jiàn)，使其對(duì)組織變 革產(chǎn)生某種承諾及認(rèn)同，進(jìn)而贊同對(duì)組織進(jìn)行變革。在減少組 織變革的抗拒上，操縱及買(mǎi)通雖然是一種成本較低的手段，會(huì) 帶來(lái)一定的負(fù)面影響。一旦抗拒者與抗拒團(tuán)體識(shí)破管理當(dāng)局的 伎倆，兩者的互信程度將降至最低點(diǎn)。 6．操縱及買(mǎi)通 7．強(qiáng)制 強(qiáng)制也是處理變革抗拒的一種常見(jiàn)手段，強(qiáng)制手段包括直接 威脅或強(qiáng)迫抗拒者接受變革。強(qiáng)制的主要缺點(diǎn)在于其非法性 (例 如，對(duì)抗拒者進(jìn)行減薪或解雇 )。雖然有些強(qiáng)制手段可能是合法 的 (例如關(guān)廠或遣散 )，但往往會(huì)造成雙方的嚴(yán)重不信任。因此， 戰(zhàn)略管理人員在使用強(qiáng)制手段時(shí)應(yīng)該慎重。 本章小結(jié) 復(fù)習(xí)與思考 33 海量管理資源免費(fèi)下載： ? 管理資源吧（
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