整套清華總裁課堂戰(zhàn)略管理emba課程講義(10)-資料下載頁
2024-08-10 17:40本頁面
【正文】 服務(wù)部門對顧客抱怨處理流程所做的修正，可能只是該部門內(nèi) 部作業(yè)定期評估的結(jié)果，和其他部門沒有關(guān)系。一般而言，與以任 務(wù)為基礎(chǔ)的變革密切相關(guān)的概念包括工作豐富化、工作擴(kuò)大化、工 作簡單化，以及流程再造等，企業(yè)一般通過這些技術(shù)或方法，來進(jìn) 行以任務(wù)為基礎(chǔ)的變革。 4．以人為中心的變革 5．以任務(wù)為基礎(chǔ)的變革 組織變革是一種對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改變的努力，任何變革都 會遇到來自各種變革對象的阻力和反抗。一般而言，抗拒組織變革 的理由有四點(diǎn)，即變革不確定性，害怕失去既有的利益，個體間存 在認(rèn)知差距以及社會關(guān)系的重新構(gòu)建。 不確定性是變革阻力產(chǎn)生的首要原因。變革意味著原有的平衡 系統(tǒng)被打破，要求成員調(diào)整已經(jīng)習(xí)慣的工作方式，而且意味著要承 擔(dān)一定的風(fēng)險。對未來不確定性的擔(dān)憂、對失敗風(fēng)險的懼怕、對績 效差距拉大的恐慌以及對公平競爭環(huán)境的憂慮，都可能造成人們心 理上的傾斜。面對這種不確定性，很多企業(yè)成員會感到焦慮與不安。 因此很多成員選擇抗拒變革，以規(guī)避這種不確定性所帶來的心理沖 擊。另外，平均主義思想、厭惡風(fēng)險的保守心理、因循守舊的習(xí)慣 心理等也都會阻礙或抵制變革。 (三 )組織變革的阻力 既得利益的重新調(diào)整是變革阻力產(chǎn)生的重要原因。變革從結(jié)果 上看可能會威脅到某些人的利益，如機(jī)構(gòu)的撤并、管理層級的扁平 等都會給組織成員帶來壓力和緊張感。過去熟悉的職業(yè)環(huán)境已經(jīng)形 成，而變革要求人們調(diào)整不合理的或落后的知識結(jié)構(gòu)，更新過去的 管理觀念、工作方式等，這些新要求都可能會使員工面臨著失去權(quán) 力的威脅。往往既得利益越大者，組織變革可能為其帶來的潛在風(fēng) 險也越大，所以對于組織變革的抗拒也越大。 認(rèn)知差距是變革阻力產(chǎn)生的又一原因。當(dāng)不同個體對于組織變 革所可能帶來的潛在利益看法不同時，則對組織變革的承諾與認(rèn)同 也會不同。對組織變革的承諾與認(rèn)同度較低的員工，往往對組織變 革的抗拒也較大。不過，這種抗拒和來自因害怕失去既得利益的變 革抗拒并不一樣，形式一般比較理性。有時這對企業(yè)而言是有利的， 因?yàn)榻?jīng)過溝通后，往往可以將抗拒轉(zhuǎn)化為支持。 社會關(guān)系的重新構(gòu)建也是變革阻力產(chǎn)生的原因。組織變革意味 著組織原有關(guān)系結(jié)構(gòu)的改變，組織成員之間的關(guān)系也隨之需要調(diào)整。 非正式團(tuán)體的存在使得這種新舊關(guān)系的調(diào)整需要有一個較長的過程。 在新的關(guān)系結(jié)構(gòu)未被確立之前，組織成員之間很難磨合一致，一旦 發(fā)生利益沖突就會對變革的目標(biāo)和結(jié)果產(chǎn)生懷疑和動搖，特別是一 部分能力有限的員工將在變革中處于相對不利的地位。因此，對于 一部分企業(yè)成員而言，雖然這種組織變革并沒有帶來經(jīng)濟(jì)上的損失， 但人際關(guān)系的打亂和重建，可能令他們更難以忍受。 所謂力場分析方法就是把組織中支持變革和反對變革的所有 因素分為推力和阻力兩種力量，前者發(fā)動并維持變革，后者反對 和阻礙變革。當(dāng)兩力均衡時，組織維持原狀，當(dāng)推力大于阻力時， 變革向前發(fā)展，反之變革受到阻礙。管理層在推進(jìn)組織變革時， 應(yīng)當(dāng)分析推力和阻力的強(qiáng)弱，采取有效措施，增強(qiáng)支持因素，削 弱反對因素，進(jìn)而推動變革的深入進(jìn)行。 不同企業(yè)有不同的文化，而文化對組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行又有很大 的影響。冰山理論認(rèn)為，假如把水面之上的冰山比作組織結(jié)構(gòu)、 規(guī)章制度、任務(wù)技術(shù)、生產(chǎn)發(fā)展等要素的話，那么，水面之下的 冰體便是組織的價值觀體系、組織成員的態(tài)度體系、組織的行為 體系等組成的組織文化。只有創(chuàng)新組織文化并滲透到每個成員的 行為之中，才能對露出水面部分進(jìn)行的改革行為變得更為堅(jiān)定， 使變革具有穩(wěn)固的發(fā)展基礎(chǔ)。 (四 )消除組織變革阻力的對策 1．運(yùn)用力場分析方法 2．創(chuàng)新組織文化 對組織變革的很多抗拒源于觀點(diǎn)的不同或誤解。通過適當(dāng)?shù)? 溝通，可以讓企業(yè)成員了解組織變革的必要性，并坦誠地告知他 們所可能產(chǎn)生的沖擊，此舉可以大幅降低來自誤解或信息缺乏所 引發(fā)的對組織變革的抗拒。參與是指讓那些直接受到變革影響的 員工參加組織變革的決策過程。通過參與，能使他們了解變革背 后的理由與思考邏輯，另外，從內(nèi)心感受上來看，參與也能使他 們提高對最終決策的承諾與認(rèn)同。 即通過企業(yè)的關(guān)懷與協(xié)助，來幫助員工處理與面對變革所帶 來的恐懼和焦慮，進(jìn)而提升員工的層次。企業(yè)所提供的提升和支 持措施，包括心理咨詢和治療、技術(shù)和能力培訓(xùn)或短暫的帶薪休 假。 3．溝通和參與 4．提升和支持 5．協(xié)商 有時對組織變革的抗拒來自某一群體 (例如工會 )，協(xié)商往往 是必要的手段。例如企業(yè)為某一團(tuán)體或一些有影響力的個人提供 某些利益，作為一種交換合作的條件，來減輕其對組織變革的抗 拒。不過，這樣的結(jié)果也可能造成一些壞的榜樣，使要挾變成一 種常見的協(xié)商方式。 即通過操縱性或買通的手段，以嘗試影響與變革有關(guān)的員 工。操縱性手段一般通過扭曲事實(shí)的方式，保留不利的信息， 散布一些不實(shí)謠言，來使組織變革看起來更吸引人，以誘使抗 拒者接受變革。買通的手段則通過收買抗拒群體的領(lǐng)袖，允諾 給予某一職位或其他好處，并刻意征求其意見，使其對組織變 革產(chǎn)生某種承諾及認(rèn)同，進(jìn)而贊同對組織進(jìn)行變革。在減少組 織變革的抗拒上，操縱及買通雖然是一種成本較低的手段，會 帶來一定的負(fù)面影響。一旦抗拒者與抗拒團(tuán)體識破管理當(dāng)局的 伎倆，兩者的互信程度將降至最低點(diǎn)。 6．操縱及買通 7．強(qiáng)制 強(qiáng)制也是處理變革抗拒的一種常見手段，強(qiáng)制手段包括直接 威脅或強(qiáng)迫抗拒者接受變革。強(qiáng)制的主要缺點(diǎn)在于其非法性 (例 如，對抗拒者進(jìn)行減薪或解雇 )。雖然有些強(qiáng)制手段可能是合法 的 (例如關(guān)廠或遣散 )，但往往會造成雙方的嚴(yán)重不信任。因此， 戰(zhàn)略管理人員在使用強(qiáng)制手段時應(yīng)該慎重。 本章小結(jié) 復(fù)習(xí)與思考 33 海量管理資源免費(fèi)下載： ? 管理資源吧（
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