【正文】 績效。對各個業(yè)務(wù)單位進 行資金等資源分配時也主要參考這項考核目標(biāo)。 因為企業(yè)戰(zhàn)略的重要特性之一便是它的適應(yīng)性 ， 它強調(diào)企業(yè)組織能運用已占有和可能占有的資源去適應(yīng)組織外部環(huán)境和內(nèi)在條件的變化 。 所以 ， 適應(yīng)循環(huán)原則是企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的根本原則 。一是確定戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵活動。三是將各戰(zhàn)略實施活動單元的責(zé)權(quán)明確化。 (一 )組織變革的含義 哈默和錢皮曾在《公司再造》一書中把三 “C” 力量，即顧客(customers)、競爭 (petition)和變革 (change)作為影響市場競爭最重要的三種力量，并認為這三種力量中尤以變革最為重要， “ 變革不僅無所不在，而且還持續(xù)不斷，這已成了常態(tài) ” 。 組織變革就是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求。 二、戰(zhàn)略組織變革 (二 )組織變革的類型 戰(zhàn)略性變革是指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命做出的調(diào)整所引 發(fā)的變革。以結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的變革可針對組織的整體層次，例 如，對組織的部門或單位進行重新編組。技術(shù)是指將輸入 變成產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換過程。所有的變革最后都要通過人員來提供支持并完成。同時，也必須 確認適當(dāng)?shù)目冃гu估及獎酬制度，來支持并鼓勵這種人員變革。 例如，因為引進新技術(shù)或新設(shè)備帶來新的工作方式；新的結(jié)構(gòu)編組 帶來工作關(guān)系與工作方式。一般而言，抗拒組織變革 的理由有四點，即變革不確定性，害怕失去既有的利益，個體間存 在認知差距以及社會關(guān)系的重新構(gòu)建。面對這種不確定性，很多企業(yè)成員會感到焦慮與不安。變革從結(jié)果 上看可能會威脅到某些人的利益，如機構(gòu)的撤并、管理層級的扁平 等都會給組織成員帶來壓力和緊張感。當(dāng)不同個體對于組織變 革所可能帶來的潛在利益看法不同時，則對組織變革的承諾與認同 也會不同。 社會關(guān)系的重新構(gòu)建也是變革阻力產(chǎn)生的原因。因此，對于 一部分企業(yè)成員而言，雖然這種組織變革并沒有帶來經(jīng)濟上的損失， 但人際關(guān)系的打亂和重建，可能令他們更難以忍受。 不同企業(yè)有不同的文化，而文化對組織結(jié)構(gòu)的運行又有很大 的影響。通過適當(dāng)?shù)? 溝通，可以讓企業(yè)成員了解組織變革的必要性，并坦誠地告知他 們所可能產(chǎn)生的沖擊，此舉可以大幅降低來自誤解或信息缺乏所 引發(fā)的對組織變革的抗拒。企業(yè)所提供的提升和支 持措施，包括心理咨詢和治療、技術(shù)和能力培訓(xùn)或短暫的帶薪休 假。 即通過操縱性或買通的手段，以嘗試影響與變革有關(guān)的員 工。一旦抗拒者與抗拒團體識破管理當(dāng)局的 伎倆，兩者的互信程度將降至最低點。因此， 戰(zhàn)略管理人員在使用強制手段時應(yīng)該慎重。強制的主要缺點在于其非法性 (例 如，對抗拒者進行減薪或解雇 )。買通的手段則通過收買抗拒群體的領(lǐng)袖，允諾 給予某一職位或其他好處，并刻意征求其意見，使其對組織變 革產(chǎn)生某種承諾及認同，進而贊同對組織進行變革。例如企業(yè)為某一團體或一些有影響力的個人提供 某些利益，作為一種交換合作的條件，來減輕其對組織變革的抗 拒。通過參與，能使他們了解變革背 后的理由與思考邏輯，另外，從內(nèi)心感受上來看，參與也能使他 們提高對最終決策的承諾與認同。只有創(chuàng)新組織文化并滲透到每個成員的 行為之中，才能對露出水面部分進行的改革行為變得更為堅定， 使變革具有穩(wěn)固的發(fā)展基礎(chǔ)。當(dāng)兩力均衡時，組織維持原狀，當(dāng)推力大于阻力時， 變革向前發(fā)展，反之變革受到阻礙。 非正式團體的存在使得這種新舊關(guān)系的調(diào)整需要有一個較長的過程。不過，這種抗拒和來自因害怕失去既得利益的變 革抗拒并不一樣，形式一般比較理性。往往既得利益越大者，組織變革可能為其帶來的潛在風(fēng) 險也越大，所以對于組織變革的抗拒也越大。另外，平均主義思想、厭惡風(fēng)險的保守心理、因循守舊的習(xí)慣 心理等也都會阻礙或抵制變革。變革意味著原有的平衡 系統(tǒng)被打破，要求成員調(diào)整已經(jīng)習(xí)慣的工作方式，而且意味著要承 擔(dān)一定的風(fēng)險。一般而言，與以任 務(wù)為基礎(chǔ)的變革密切相關(guān)的概念包括工作豐富化、工作擴大化、工 作簡單化，以及流程再造等，企業(yè)一般通過這些技術(shù)或方法，來進 行以任務(wù)為基礎(chǔ)的變革。因此，任務(wù)變革過程中會涉及工作活動的次序、方式以 及所要執(zhí)行的作業(yè)。一個典型的以人為中心的變革， 是使員工對于企業(yè)的目標(biāo)與戰(zhàn)略產(chǎn)生認同。 1. 戰(zhàn)略性變革 2．結(jié)構(gòu)性變革 3．技術(shù)主導(dǎo)性變革 以人為中心的變革即通過改變員工的知覺、態(tài)度、能力與期望， 來進行組織變革。結(jié)構(gòu)變革也可能針對組織的最低層次，例如設(shè)定新的項目或工 作小組，或改變某一職位的工作內(nèi)容或任職條件等。 所謂結(jié)構(gòu)性變革是指針對組織結(jié)構(gòu)的基本要素，以及組織的整 體設(shè)計所進行的改變。 (2) 廣告及促銷費用； (3) 銷售人員的開支。對于組織變革的挑戰(zhàn)，除了要注意其本身所帶來的沖擊之外，也要注意組織變革的連動性。四是協(xié)調(diào)各戰(zhàn)略實施活動單元的戰(zhàn)略關(guān)系。二是對戰(zhàn)略推行活動進行必要的任務(wù)分解。一是正確認識企業(yè)目前組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢和劣勢，設(shè)計出能適應(yīng)戰(zhàn)略需求的組織結(jié)構(gòu)模式；二是確定具體的組織結(jié)構(gòu)，包括管理層次和幅度的劃分，相應(yīng)責(zé)權(quán)的匹配；三是為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位選擇合適的人才，保證戰(zhàn)略的順利實施。 一、戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 (一 )組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則 適應(yīng)循環(huán)原則要求適應(yīng)不是簡單的線性運動 ， 而是一個循環(huán)上升的過程 。 (五 )非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 第三節(jié) 戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革 一、戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 二、戰(zhàn)略組織變革 當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化需要對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)調(diào)整時 ， 應(yīng)注意遵循適應(yīng)循環(huán)的調(diào)整原則 。 總部為了保持其中立性，通常應(yīng)與各業(yè)務(wù)部門保持一定距離，除了 對業(yè)務(wù)部門進行必要的經(jīng)營審計和對主要管理者建立規(guī)范嚴(yán)密的考 核管理制度以外，對業(yè)務(wù)部門的具體經(jīng)營管理活動采取不干預(yù)政策?？偣就ǔＶ粚ω攧?wù)績效比較感興趣，對于具本業(yè)務(wù)內(nèi)容并不是太 關(guān)心。高層管理者必須鼓勵各 業(yè)務(wù)之間進行合作，從而更有效地實現(xiàn)活動共享。 采取集中戰(zhàn)略的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)往往針對相對較小的目