【正文】 余資源 杠桿長度是行業(yè)吸引力和相關(guān)性 支點是企業(yè)核心能力 企業(yè)核心能力 目 標(biāo) 行 業(yè) 目標(biāo)行業(yè)進入策略 ? 目標(biāo)、方式、節(jié)奏、對象 ? 主要方式：內(nèi)部發(fā)展、戰(zhàn)略聯(lián)盟、并購 內(nèi)部開發(fā)：縱向鏈裂變；獨資新建；技術(shù)“副產(chǎn)品”；人才利用等 合并與收購：吸收合并；新設(shè)合并；資產(chǎn)收購；股份收購等 戰(zhàn)略聯(lián)盟：松散市場關(guān)系（網(wǎng)絡(luò)組織、機會性聯(lián)盟等）；契約關(guān)系（分包、許可證、特許等）；正式的所有關(guān)系（聯(lián)營、合資等） ? 并購或聯(lián)盟的對象選擇 不同進入策略的比較 ? 內(nèi)部開發(fā) 優(yōu)點：熟悉和易于控制關(guān)鍵資源；易管理 缺點：時間長；不確定性大；要求資源與能力高；可能遇到進入障礙 較適合規(guī)模大、技術(shù)領(lǐng)先企業(yè) ? 并購 優(yōu)點：速度快；無進入障礙；獲得外部資源與能力等 缺點：較大財力；并購后的整合難度等 ? 聯(lián)盟 優(yōu)點：彌補自身資源與能力不足；減少進入障礙 缺點：雙方目的不同，易沖突與難以管理；可能培養(yǎng)競爭對手 重組（ restructuring） ? 管理方式 在重大變化開始時尋找待發(fā)展的、病態(tài)的、受威脅的組織 公司干預(yù)，改變單位的管理隊伍，變換戰(zhàn)略，注入技術(shù)等 進行隨后的兼并以便達到大的規(guī)模，并將不需要和無聯(lián)系部分賣掉 ? 為股東創(chuàng)造價值的方法（ selector and intervener） 管理層慧眼辨別價值低估的公司或處于轉(zhuǎn)型中行業(yè) 改變業(yè)務(wù)經(jīng)營方式，以取得優(yōu)勢 ? 適用性 要注意風(fēng)險和時機 如果重組和取得好的表現(xiàn)后有不易賣掉的風(fēng)險 轉(zhuǎn)移技能 ? 管理方式 事業(yè)有相當(dāng)自主性，但相互合作，以利用事業(yè)間組織的相似性來取得綜效（常用價值鏈分析方法） 利用跨事業(yè)的委員會、任務(wù)小組或其他形式來獲取和轉(zhuǎn)移技能 事業(yè)管理人員的業(yè)績評估包括單位績效和技能轉(zhuǎn)移 ? 事業(yè)間相似性與技能特征 足夠大的有意義的相似性，以共用專家或技術(shù) 涉及對競爭優(yōu)勢重要的價值活動 要轉(zhuǎn)移的技能本身具有競爭優(yōu)勢 ? 創(chuàng)造價值的方式（ integrator） ? 常見陷阱 事業(yè)間相似性不夠，技能本身無競爭優(yōu)勢 未對關(guān)鍵人員進行重新安排 未采取促進技能轉(zhuǎn)移的管理機制等 共享活動 ? 管理方式與條件 通常采用內(nèi)部發(fā)展或并購方式 通過特定組織方式克服合作或共享的阻力 主要根據(jù)集團或公司業(yè)績來進行激勵 通過共享活動來降低成本或增加差別化 共享活動必須對競爭優(yōu)勢有較大影響 共享活動通常應(yīng)有較大規(guī)模經(jīng)濟 ? 價值創(chuàng)造方式 （ integrator） ? 陷阱 共享活動的協(xié)調(diào)成本大于產(chǎn)生收益；未采取促進 共享的管理機制等 多樣化戰(zhàn)略檢驗 ? 吸引力檢驗 五種力量； GE模型 考慮進入后情況（進入本身效應(yīng)） “高”相關(guān)性或低進入成本時易被忽略 ? 進入方式的成本有效性 并購的效率與資本市場的有效性有關(guān) 內(nèi)部開發(fā)需要克服進入障礙 在高吸引力是易忽視進入成本 ? 增值性（ better off） 新單位或已有單位增值 一次性或持續(xù)性；轉(zhuǎn)手或持有 可能由于追求成長而被忽略 多樣化戰(zhàn)略檢驗 ? 核心能力 /競爭力檢驗 是否涉及核心技術(shù)，其對多行業(yè)競爭優(yōu)勢的重要性 是否有相應(yīng)的管理機制（如跨事業(yè)、跨功能單位之間的交流與協(xié)作等） 是否具備集體學(xué)習(xí)能力與文化 是否能產(chǎn)生新的對顧客有價值的創(chuàng)新產(chǎn)品或新事業(yè)領(lǐng)域 是否有明確的戰(zhàn)略意圖或遠景 對核心競爭力 /能力的改善有無作用等 環(huán)球公司戰(zhàn)略的制定與形成 業(yè)務(wù)組合管理 BCG模型 GE矩陣 公司核心競爭力 實踐中常見的四種公司戰(zhàn)略 多樣化戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)全球化動機 Gee S Yip(1988) 市場動機 ?顧客需求的演進 ?全球顧客 ?全球通路 ?營銷的可轉(zhuǎn)換程序 經(jīng)濟動機 ?產(chǎn)業(yè)本資 ?規(guī)模 /范圍經(jīng)濟 ?國家成本的差異 競爭動機 ?國家 /區(qū)域間的 相互依賴程度 ?競爭者全球化程度 政府動機 ?貿(mào)易障礙 ?法律規(guī)章 ?技術(shù) /標(biāo)準(zhǔn) 企業(yè)國際化過程論 漸進論： ? 目標(biāo)市場選擇的漸進性：由近及遠，先熟悉后陌生。 2. 基于傳統(tǒng)戰(zhàn)略分析與決策程序的不足，詳細介紹策略形態(tài)分析法的思考流程，切入戰(zhàn)略形態(tài)的：“形”（ Posture)與“勢” (Move)的為用 。 3. 協(xié)助學(xué)員強化戰(zhàn)略思考的能力 ,以確保環(huán)球企業(yè)的戰(zhàn)略決策品質(zhì) ,并進一步建立持久的競爭優(yōu)勢 . (一 )受尊敬的全球智能企業(yè) 世界 20強 : (Ernst and Young) .安德森 .帕卡德 歐洲 5強 : (芬蘭 ) (瑞典 ) (德國 ) (英國 ) (瑞典 ) 20世紀(jì)企業(yè) 21世紀(jì)企業(yè) （關(guān)鍵在于追求 人類的幸福） （成為得到社會 尊敬支持的企業(yè)） 企業(yè)長青 環(huán)球企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展方向 追求利潤 發(fā)生公害 環(huán)保對策 企業(yè)規(guī)模擴大 保健事業(yè) 經(jīng)營與社會同感、共存 高效經(jīng)營 透明經(jīng)營 利潤與社會需求協(xié)調(diào) 環(huán)保文藝科技活動 公益活動 提高腦力勞動者的生產(chǎn)率 問題 ?環(huán)顧我們的周圍，有沒有存活至今的百歲長壽企業(yè)呢？舉例說明。通常是：本地市場 — 地區(qū)市場 — 全國市場 — 海外相鄰市場 — 全球市場 ? 經(jīng)營方式的漸進性：先易后難，逐步升級。 ? 內(nèi)部業(yè)務(wù)角度：對顧客滿意度有重大影響的業(yè)務(wù)程序，包括影響循環(huán)期、質(zhì)量、雇員技能、生產(chǎn)率、核心能力等的因素。 ? 變革型領(lǐng)導(dǎo)者：在組織變革中，（通過遠景、共享價值、構(gòu)建關(guān)系等）鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身利益，并能對下屬產(chǎn)生深遠和不同尋常的影響。 ? 財務(wù)角度：盈利、增長與股東價值等。抓住特定環(huán)節(jié)及其優(yōu)勢（或壟斷），也就控制了整個價值鏈?！? Ansoff 企業(yè)戰(zhàn)略論 “戰(zhàn)略基本上是一整套用來指導(dǎo)企業(yè)組織行為的決策準(zhǔn)則 .” ? 產(chǎn)品與市場范圍 ? 競爭的優(yōu)勢 (成長方向 ) ? 協(xié)同作用 ? 增長向量 ? Henry Mintzberg: ? “ 戰(zhàn)略為一種’決策流’ 它是在管理組織和環(huán)境之間的相互作用中產(chǎn)生的 ,并貫穿于整個時間過程中” ? (1965): ? “ 企業(yè)為了