【正文】 職位 （ POSITION） 工作績效表現(xiàn) （ PERFORMANCE） 人 （ PEOPLE） 市場 （ MARKET） 薪資體系設計要素 薪酬管理的戰(zhàn)略選擇 （舉例） 薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略 的匹配 常見的公司經營戰(zhàn)略 ? 我要成為 成本領袖 ？ ? 我要成為 創(chuàng)新者 ？ ? 我要以 客戶為中心 ？ 成本領袖的經營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 ? 一流的操作水平 ? 追求成本有效性的問題解決方式 ? 重點放在與競爭對手的成本比較上 ? 提高薪酬體系中浮動工資部分的比重 ? 強調生產率 ? 強調制度的控制性及具體化的工作說明 ? 用較低的成本做較多的事情 成本領袖： 以效率為中心 經營策略 薪酬系統(tǒng) 人力資源對策 創(chuàng)新者的經營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 ? 產品領袖 ? 向集中的客戶化和創(chuàng)新性產品轉移 ? 縮短產品生命周期 ? 獎勵在產品以及生產方法方面的創(chuàng)新 ? 以市場為基準的工資 ? 彈性 /寬泛性的工作描述 ? 偏好 機敏、愿意承擔風險以及勇于創(chuàng)新 的人 創(chuàng)新者： 提高產品復雜性，縮短產品生命周期 經營策略 薪酬系統(tǒng) 人力資源對策 以客戶為中心者的經營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 ? 緊緊靠近客戶 ? 為客戶提供解決問題的辦法 ? 加快營銷速度 ? 以顧客滿意為獎勵的基礎 ? 由員工接觸到的顧客進行工作或技能評價 ? 取悅顧客，超越他們的期望 以客戶為中心： 提高客戶的期望 經營策略 薪酬系統(tǒng) 人力資源對策 競爭性工資政策的選擇 （四種類型） 競爭性工資政策選擇之一：領先政策 ? 使企業(yè)在 吸引和保留 高質量員工方面的 能力最大化 ，同時 使員工對工資的 不滿最小化 ； ? 可以抵消 工作中存在的其他一些 缺乏吸引力 的特征； ? 只在雇傭 新員工 時采用，可能會導致 當前員工 不滿； ? 但是高工資本身 不足以避免 高流動率。 競爭性工資政策選擇之四：混合政策 ? 一個組織 可能 同時采用 多種 競爭性工資政策： ? 根據 職位族 確定不同的競爭性工資政策： ? 關鍵技術群體的工資 高于 市場水平； ? 其他群體的工資 低于或等于 市場水平。 ? 提高 勞動力隊伍的 質量和經驗。 ? 減少與工資有關的 停工 。 ? 工作評價的目的 通過對工作進行系統(tǒng)的和理性的 評價 ，幫助組織確定 工作結構 ， 然后由 工作結構 決定 工資結構 ， 從而使企業(yè) 薪酬制度 符合 內部一致性 的要求 。其 基本假設是 ：知識更多的教師 工作更有效 ， 靈活性 也更大，即不僅可以教初中，還可以教高中。員工掌握的 技能越多 ，則他們越能夠成為 一種彈性的資源 －不僅能夠扮演 多種角色 ，而且能夠建立起對整個工作流程的一種更好的 全方位理解 ，從而更好地理解自己對于組織所作出貢獻的重要性。 必須用工資來 激勵他們開發(fā)新的知識和技能。 技能工資操作要點（ ） 1）建立培訓體系 /資格認證制度： 必須 建立 一套體系來 對員工進行 培訓 以及幫助他們 開發(fā) 組織要求具備的 那些 新技能 。 是鼓勵 員工成為 通才 ， 還是鼓勵 他們僅僅去不斷提高具有很高價值的那些 特定技能 ？ 4）學習的自主性： 組織必須決定是 應當由 員工自己 掌握下一步學習何種技能， 還是由 雇主 、工作流程的流動方向 或者 客戶的需求 來決定 應當學習的技能類型； 員工是應當 按照自己的 速度 來學習 這些技能， 還是 應當 按照組織確定的 速度 來學習 這些技能。 6）管理重點問題： 管理的重點 不再是 限制任務安排 ，確保其與職位級別保持一致， 而是要最大限度地 利用員工已有的技能 。 高級工程師： 充分運用標準的原理和概念。 針對范圍廣泛的困難問題提供解決之道。 針對通常要求運用靈活性和創(chuàng)造性來解決的復雜問題提供解決之道。 某 公司工程技術系列定義（ ） 顧問工程師： 應用先進的原理、理論和概念，為新原理和概念的建立作出貢獻。 工作任務往往是自我發(fā)起的。 經常獨立地揭示或者解決與操作程序的開發(fā)與執(zhí)行相聯(lián)系的一些問題。 簡單績效加薪表格 績效水平S90 分以上A80 － 89 分B70 － 79 分C60 － 69 分D60 分以下等級定義 優(yōu)秀的 良好的 稱職的 存在不足 較差部長 6% 4% 2% 0 － 2%主管 7% 5% 3% 0 － 2%加薪幅度普通員工8% 6% 4% 0 － 2%員工福利的種類 非工作時間付薪 法定的福利 保 險 員工服務 退休福利 ? 養(yǎng)老 以及遺屬保險 ? 失業(yè)保險 ? 工傷保險 ? 非帶薪假期 ? 節(jié)假日 ? 休假 ? 病假 ? 補充失業(yè)保險 ? 司法責任、服兵役以及喪葬假期 ? 集體人壽保險 ? 健康保健保險 ? 牙醫(yī)保險 ? 法律保險 ? 養(yǎng)老金計劃 401(K) /403(B) ? 延期薪酬計劃 ? 提前退休咨詢 ? 員工援助計劃、咨詢服務 ? 教育援助計劃、兒童看護 ? 老人護理、飲食服務 ? 健康服務、法律服務 ? 財務規(guī)劃 ? 住房以及搬家費用補助 ? 交通或停車補助、采購協(xié)助 ? 信用合作社、社會和娛樂服務 ? 獎品 法定外的福利 —— 謝謝 大家！ 期待與您有更多的合作 和更愉快的經歷 。 ? 績效薪酬計劃的 目的 ： ? 達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標； ? 強化企業(yè)規(guī)范； ? 激勵績效； ? 認可不同員工的貢獻。 運用或者開發(fā)非常先進的技術、科學原理、理論以及概念。 提供具有高度創(chuàng)新性和獨創(chuàng)性的解決之道。 工作是在沒有明確方向性的背景下完成的。 只處于非常一般性的監(jiān)督之下。 處于一般監(jiān)督之下。 就有限的問題尋找解決途徑。 前者 鼓勵員工 沿著某一特定的職業(yè)通道跨越 多級單個的 臺階來獲得報酬。 2）界定技能的范圍： 組織必須強調 自己所要為之支付報酬的 那些技能 到底是哪些技能 ， 不是 無限制地對于員工所獲得的 任何技能都給予報酬 ，而只是對于 扮演某些特定的角色 或者從事 某些特定的工作 所需要的技能提供報酬。使組織降低了 失去 優(yōu)秀技術專家以及 接受 不良管理者的 風險 。 在 職位調換 以及 引入新技術方面 有更大的 靈活性 。最初該公司一共有 七種不同的工作崗位 ，后來，該公司的工資制度改為技能工資制 ，原來的七種工作被劃分為 三個范圍更大的工作類別 ，即單元操作工 A、單元操作工 B和單元操作工 C。 ? 通常 適用于 所從事的工作 比較具體 而且 能夠被界定出來的 操作人員、技術人員及辦公室工作人員。 是以 工作內容、技能要求、對組織的價值、組織文化以及外部市場為 綜合依據的 。 ? 增加 利潤 。 工資水平決策所產生的理想后果 ? 控制 勞動力成本 。 競爭性工資政策選擇之三：拖后政策 ? 制訂 跟蹤 競爭性工資率水平的 拖后政策 會阻礙 企業(yè)吸引 潛在員工的能力。 多維視角中的薪酬：員工的觀點 排序 1 2 3 4 5 管理人員 薪酬 晉升 權力 成就 挑戰(zhàn)性 專業(yè)人員 晉升 薪酬 挑戰(zhàn)性 新技能 管理 事務人員 薪酬 晉升 管理 尊重 穩(wěn)定 小時工人 薪酬 穩(wěn)定 尊重 管理 晉升 注： 資料來源：美國某調查機構集 20多年數(shù)據的累積分析結果。 1. 工資水平： 不同 組織中的 相同 工作對比 2. 工資結構： 同一 組織中的 不同 工作對比 3. 個人間工資差別： 從事 相同 工作的 不同 個人之間的對比 讓我干這么多活，可給我的 工資卻跟不干活的人差不多， 這活還怎么干？！ 員工關心的三個主要薪酬決策問題 報酬制度的目的與原則 ? 目的： ? 保證報酬在勞動力市場上具有競爭性， 吸引 高素質的人才 ? 對員工的貢獻給予相應的回報，激勵且 留住 高素質的人才 ? 通過 報酬機制 將 短中長期 經濟利益結合，促進公司與員工結成 利益共同體關系 ? 原則： ? 員工的職位等級 /工作表現(xiàn) /勞動力市場狀況 /潛力 等是決定員工個人工資的 依據 ? 外部勞動力市場 的工資水平是確定公司工資標準的 重要參考依據 ? 根據 不同崗位的特點 ，制定不同的 工資結構 ，以最大限度地激勵員工的表現(xiàn) ? 反對 平均主義分配 ，工資分配 適度 向高職位 /關鍵人才 /市場供給短缺人才 傾斜