【正文】 制造的就是最好的呢？當然不是。當與部門經(jīng)理的評價不一致時要與部門經(jīng)理反復溝通，并征求該部門主管領導的意見。 提示：人員的不可替代性和一人多能在分析時應受到特別重視； （ 5）其他方面（如工作成果）的分析可以用來印證所得出的初步結論。只有這樣才能得出比較客觀、具有說服力的結論。工作報告不能出現(xiàn)自相矛盾之處。這就需要：爭取到相關領導對此項工作的高度重視和員工的積極配合；要求對每一項內(nèi)容的確定，都須經(jīng)過溝通、制定、反饋、探討、修改、再反饋、再統(tǒng)一的過程。通過“四定”工作我們還需與部門經(jīng)理密切配合，幫助部門找出需調(diào)整的人員及需通過培訓才能勝任現(xiàn)職的人員。 部門架構調(diào)整 ： 要注意：“四定”小組在與上級領導溝通后可以提出在部分部門實行扁平化的構想。 43 “四定”結果的實施 “四定”正式實施時，要嚴格按方案執(zhí)行，并嚴密跟蹤落實的情況，監(jiān)控隨時出現(xiàn)的各種問題，以便能及時加以解決。 44 積極行動 圓滿成功 45 謝謝大家 46 架構扁平化 —— 涵義、意義和目標 企業(yè)內(nèi)部組織架構和人員之間是否具有迅速進行動態(tài)組合或聯(lián)合的能力，成為評價該企業(yè)組織模式是否符合新經(jīng)濟時代要求的標準之一。 ?扁平化后的期望效果 架構扁平化 —— 利弊分析、挑戰(zhàn)和問題（一） 48 – 認識偏差： 如何看待變化后的上升空間及內(nèi)部架構 – 協(xié)調(diào)問題： 部門內(nèi)、部門之間的協(xié)調(diào)問題突出 – 對分支機構的指導及對外聯(lián)絡的問題 – 領導問題： 管理跨度、管理難度加大，協(xié)調(diào)組織與績效評估能力 要求高，識人、用人更具慧眼。 組織架構和人員編制分析 附件 52 壽險健康保險部（以下簡稱健保部），幾經(jīng)起落，歷經(jīng)福利部、醫(yī)療保險部到 1998年 2月17日年正式更名為健康保險部。 ?該部門在今年有 2名員工脫落 ， 使得人力不足的矛盾尤為突出 ， 部分崗位出現(xiàn)超負荷現(xiàn)象 ?現(xiàn)階段 ， 契約核保室與團險推展室均只有 1人 ， 日常工作無法正常運作 。 工作量 所需人力 健康保險部內(nèi)部組織架構和人員編制分析 55 健康保險部現(xiàn)有人員結構分析 ?醫(yī)學： 6人 ， 法律： 2人 ， 中文： 1人 ， 保險 4人 ， 計算機 、 經(jīng)貿(mào)管理 、 金融各 1人 ?碩研 5人 ， 大本 11人 ?最大 44歲 ， 最小 21歲 ， 平均年齡 30歲 ?司齡最長 6年 ， 最短 1個月； 5年以上 4人 ， 3— 4年 8人 ， 1年以下 4人 ?男員工 12人 ， 女員工 4人 專業(yè)學歷 年齡司齡 性別結構 一類（優(yōu)秀）： 人 二類（勝任）： 人 三類（基本勝任）： 人 四類（需培訓提高者）： 人 ?由于新入司人員（ ），對其工作技能難以作出準確的評估，暫列入培訓提高對象，其工資亦可根據(jù)薪酬改革方案，半年后進行二次定薪。因其流失的人員原來 主要從事產(chǎn)品開發(fā)與調(diào)研工作，盡快以補充精算及產(chǎn)品開發(fā)人員為重點。 人員編制確定位 31人（現(xiàn)在崗人員 13人，另新分應屆畢業(yè)生 3人），主要是考 慮人才的儲備與培養(yǎng)。 人員編制在現(xiàn)在的規(guī)模上：理賠服務室增 1人，企劃精算室增 2人，團險推 展室增 1人，契約核保室增 2人，同時希望增加部門副手 1人。表 61 財務部，企劃精算部 計劃執(zhí)行情況，訪談 訪談、領導評分 訪談，市場調(diào)研報告、電腦部 61 中國平安保險公司部門 A 類干部 ( 部門長 ) 考核指標姓名 張劍敏 部門 健康保險部 職務 副總經(jīng)理考核期限2 0 0 0制定日期2 0 0 0 . 6項目 考核指標 考核標準 權重 評價主體 基礎數(shù)據(jù)來源健康險系統(tǒng)推展 機構推展計劃完成 ≥ 100% ；保費達成率 ≥ 100% ；賠付率控制 ≤ 90%40 % 主管及相關部門健康險研發(fā)體系建立 人員配備；開發(fā) 流程 及功能；新產(chǎn)品開發(fā)計劃完成率 ≥ 100% ；20 % 主管及相關部門健康險風險管控體系完善 功能完備，運作高效，安全性，成本低20 % 主管及二級機構健康險戰(zhàn)略研究 對高層決策有參考價值 10 % 主管及內(nèi)部客戶主要工作本部門員工狀態(tài) 員工整體素質(zhì)、員工成長情況、工作激情、工作飽和狀態(tài)、學習創(chuàng)新精神1 0% 主管領導、內(nèi)部客戶 （各部門、）40 % 主管領導服務質(zhì)量 工作效率、團隊協(xié)作、溝通協(xié)調(diào)、部門整體運作、對公司的貢獻 6 0 % 內(nèi)部客戶 （各部門、二級機構）滿意度調(diào)查內(nèi) 部 客 戶滿意度 本人簽名： 分管領導：注：本表只適合管理部門部門長。總人 力 20人。并對室的人員 結構進行了相應的調(diào)整。 ?健康保險內(nèi)部架構設置可以維持現(xiàn)狀 ?人員差異分明 ?人員分為四檔 人力編制與組織架構 人員結構 新人的培養(yǎng)與幫帶 ?新人比例會偏大，在注重新生力量培養(yǎng)的同時要確保日常工作的順利運作 。專業(yè)結構欠佳。根據(jù)業(yè)務發(fā)展的循序漸進性及從人才儲備 、 人才培養(yǎng)周期的考慮 ， 健康保險部可以在現(xiàn)有的人員規(guī)模上 ， 適當增員 ， 但部門在 2023年的整體人力控制在 20人以內(nèi) 。 健康保險部的發(fā)展概況 健保部主要職責 壽險健康保險部基本情況 、行政和技術管理政策和制度的建立與完善 、國內(nèi)公關 備注：由于健康保險業(yè)務目前正處于起步推展階段，部門工作職責的發(fā)揮略有側重 53 存在的或應引 起重視的問題 ?健康險專業(yè)化管理隊伍的建立（總公司、分公司人員的充實） ?健康險風險管控機制的建立 ?健康險售后服務待完善（保全、理賠、續(xù)?；蚶m(xù)期收費等） ?企劃與產(chǎn)品開發(fā)力量需加強 ?工作側重點應有所轉移（從直接的業(yè)務推動轉向培訓、督導及為機構提供咨詢服務） 對公司的貢獻 主要工作成果 ?健康險業(yè)務從深壽一個機構推展到全國 18個機構 ?對推展健康險業(yè)務的機構實行差異化管理，設置了健康保險部或健康保險工 作組，有效控制了健康險無效的組織擴張 ?健康險業(yè)務規(guī)模截止 6月 30日，完成實收保費 1800萬元 ?利用公司現(xiàn)有的銷售渠道資源，建立了健康險的銷售模式 ?全系統(tǒng)健康險專兼職管理人員 100人 ?自健保部成立以來已經(jīng)開發(fā)各類產(chǎn)品 13個，今年擬報批長期險 2個，開發(fā)水平在國內(nèi) 同業(yè)處于領先地位 ?通過健康險業(yè)務推動，產(chǎn)生保費收入，提高公司的市場占有率 ?控制兩核風險，降低賠付率，直接創(chuàng)造經(jīng)營效益 ?通過健康險的業(yè)務推展的市場效應，提升公司品牌 健保部取得的主要成績及存在的主要問題 54 ?業(yè)務進入全面推展階段 ， 大批人力著重分支機構的健康險系統(tǒng)推展工作 。 考核指標 架構扁平化 —— 利弊分析、挑戰(zhàn)和問題（三） 50 機密 總公司壽險健康保險部“四定”分析報告 總公司薪酬改革工作小組： 二 ○○○ 年七月十日 51 目 錄 涵義 架構扁平化是指在一個層級中通過合并或裁減中間層、最終達到層級減少、效率提高、更有利于人才成長目的的組織行為。相關部門應作好相應的工作準備。 在形成“四定”工作報告之前，一定要與部門經(jīng)理反饋，然后記錄下意見和理由，再與相關部門（企劃、人事、分管領導）反饋，如果還有異義則一定要幾家相關單位坐在一起溝通確定。 部門編制的確定 ：“四定”小組確定的每個部門的編制，涉及到與現(xiàn)在部門編制可能有差異，在反饋時我們需要引入兩個用人意識：“標準人力”、“人力成本”；三大機制；四定的考核指標（部門內(nèi)員工的狀況）。 員工綜合評估排序 ：我們要把通過員工互評、主任評、部門經(jīng)理評的辦法，客觀、公正排出的順序。如果依然不能達成共識，經(jīng)“四定”小組負責人同意后可以將“四定”小組的看法報更高層領導定奪。“崗位聘任標準”和“業(yè)務流程”等內(nèi)容，并將相關表格作為附件。分析的同時要注意歸納。經(jīng)過評估后員工最好分為五類，并具體排序。 （ 4）人員評估 人員評估主要從技能、態(tài)度、表現(xiàn)（業(yè)績）、效率等方面評估。這樣就可以說該部門新鮮血液補充不夠，不利于新陳代謝。 提示： 第一、 核心業(yè)務流程工作量總和應占 80%以上，否則核心業(yè)務流程可能有遺漏； 第二、 重點分析核心業(yè)務流程。 （ 2）核心與非核心業(yè)務流程分析 首先找出該部門（單位）的各個核心與非核心業(yè)務流程，確定每個流程各個環(huán)節(jié)所需時間及人力，整個流程的時間跨度。 如何分析并作出“四定”工作報告（ 2） 38 對得出的初步結論，是否需要與有關當事人進行反饋要視具體情形而論。 對收集的信息進行分析 （ 1）工作量分析 通過對部門和崗位工作信息采集表、個人工作日志（周、日記錄）的分析，并結合業(yè)務流程的分析、訪談可以基本測定出部門、員工的工作量。 （ 7）歸納法 分析時必須時刻注意從各種表象材料中歸納出帶有共性的東西。 （ 5）反推（逆向）法 假設一個人在從事了多年水險核保之后被安排在火險核保崗，他同樣干得很出色。因此，該流程的時間跨度需要再核實。對問題要運用各種方法分析，對得出的結論要多方印證、佐證。如果已經(jīng)與該單位（部門）建立了良好的人際關系，那就更好了。做好分析工作的前提是： 第一、熟悉“四定”單位（部門）的 運作； 第二、本著開放的心態(tài)多角度思考； 第三、掌握各種常見分析方法。 分析方法的熟練使用 對收集到的信息進行充分分析 （ 1）工作量分析 （ 2）核心與非核心業(yè)務流程分析 （ 3）人員結構分析 （ 4）人員評估 （ 5）其他方面（如工作成果）的分析可以用來印證所得出的初步結論 *具體描述見后 建立在對采集的所有信息包括部門、各崗位（人員）工作量、內(nèi)部組織架構、業(yè)務流程、人員結構、員工狀態(tài)（技能、態(tài)度、績效）等各方面分析進行充分分析的基礎之上。考核指標要盡量精細化，在員工的考核指標上面要多下工夫，要根據(jù)崗位職責制定盡量量化的、可測量的指標，達成共識，使員工明確努力的方向。針對這種情況，應向部門經(jīng)理講清道理，曉以利害，說明“若在四定時實事求是提供情況，得罪人的責任是由四定小組承擔，過了這個時間，部門經(jīng)理他仍躲避不了矛盾，而且還得自己扛責任。此表主要反映該部門人員素質(zhì)的基本指標和聘任要求，特別是聘任標準要給部門解釋清楚，要求填寫項目齊全，避免理解偏差導致此表收上來要返工或者沒有利用價值。 表 61 考核指標 30 保險公司部門 B 類干部 ( 部門負責人 ) 考核指標 姓名 部門 職務 考核 期限 2023 制定 日期 項目 考核指標 考核標準 權重 評價主體 基礎數(shù)據(jù)來源 主要工作 本部門員工狀態(tài) 員工整體素質(zhì)、員工成長情況、工作激情、工作飽和狀態(tài)、學習創(chuàng)新精神 1 0% 主管領導、內(nèi)部客戶 （各部門、） 評分 40 % 主管領 導 服務質(zhì)量 工作效率、團隊協(xié)作、溝通協(xié)調(diào)、 部門整體運作、對公司的貢獻 6 0 % 內(nèi)部客戶 （各部門、二級機構） 滿意度調(diào)查 內(nèi)部客戶滿意度 本人簽名： 分管領導： 注：本表只適合管理部門部門長。所有指標最終都要能夠向全體員工公開，考核指標應有明確的打分規(guī)則。為維護公司制度而規(guī)勸他人的勇氣 2 0 （好） （差） 員工技能評價要點（ 3） 28 考核指標 考核指標的分