【正文】 ? 薪酬等級劃分的考慮要素– 公司文化– 公司所屬行業(yè)– 公司員工人數(shù)– 公司發(fā)展階段– 公司組織架構(gòu) 薪酬等級的確認方法介紹37薪酬級別劃分經(jīng)驗參考公司 規(guī) 模 /人數(shù) 薪酬 級別跨國公司 25級10,000 ~ 20,000 20 21級2,000 ~ 3,000 18 19級1,000 15 16級500 ~ 600 13 14級200 ~ 300 12 13級100 9 10級100以下 6 7級38薪酬體系設計步驟階段二外部公平性工作分析階段三完善薪資結(jié)構(gòu)基準崗位評估崗位分級 市場薪資曲線市場定位線市場薪酬戰(zhàn)略設定級幅度納入其他崗位階段四個體公平性設定目標獎金和個人工資階段一內(nèi)部公平性39薪酬報告術(shù)語釋義? 中位值及各百分位值是表示數(shù)據(jù)集中程度及分布的統(tǒng)計特征數(shù)。7廣義薪酬因素的影響薪酬對員工的影響薪酬組成要素 吸引 激勵 保留基本工資 高 高 中員工福利 低 中 低特殊津貼 低 中 低短期激勵 高 中 高長期激勵 中 高 中8薪酬和薪酬之外的激勵要素報酬直接的基本工資業(yè)績獎金股權(quán)紅利各種津貼間接的保險福利補助優(yōu)惠工作有趣的工作挑戰(zhàn)性責任感獎勵的機會成就感發(fā)展的機會工作環(huán)境合理的政策稱職的管理意氣相投的同事恰當?shù)纳鐣匚粯酥臼孢m的工作條件彈性時間工作制共擔工作便利的通訊非經(jīng)濟的經(jīng)濟的9薪酬管理與業(yè)績管理相關聯(lián)職位分析資質(zhì)分析崗位評估主要業(yè)績指標確認等級架構(gòu)職位基準核心資質(zhì) +專業(yè)能力確認設計薪酬結(jié)構(gòu)業(yè)績管理系統(tǒng)固定薪酬變動薪酬10寬帶薪酬介紹等級Grades寬級設計Broad Grades11比較比率? Comparatio? 比較比率為實際薪酬與中位值的比較 或? 公司平均薪酬與市場平均薪酬的比較公司平均薪酬市 場 平均中 值員 工 實際 薪酬薪酬等 級 中 值＝＝外部競爭比率（市場指數(shù)）內(nèi)部競爭比率12成功的 激勵 薪酬的主要特征激勵性 ? 抓住 員 工的注意力 ? 員 工理解他 們 的工作和 團隊 ? 員 工相信他 們 通 過額 外的努力就會有回 報 公平 ? 目 標 是公平和可以 實現(xiàn) 的 ? 團隊 內(nèi)部和 團隊 之 間 遵守 統(tǒng) 一的 規(guī)則 ? 同高管人 員 的薪酬相 聯(lián) 系 舒展性 ? 超越 崗 位的要求 ? 面向目 標 的持 續(xù) 的改善 與業(yè)務相連 ? 業(yè)績 考核關注關 鍵 的指 標 體系 適合 ? 同 業(yè)務戰(zhàn) 略和企 業(yè) 文化相 聯(lián) 系 ? 強 調(diào)員 工的投入 不斷發(fā)展 ? 管理人 員 掌握激勵體系，并將它 視為 改善 業(yè)績 的重要工具 ? 考核指 標 隨 業(yè)務 的改 變 而改 變 ? 強 調(diào)團隊 合作，不斷 審 核改善 投資收益 ? 關注投 資 收益 支持性 ? 管理的基本條件 ? 不斷培 訓 將 員 工與 業(yè)務 相 聯(lián) 系 13目錄? 薪酬管理的趨勢和部分概念– 薪酬管理趨勢– 薪酬的概念解釋– 薪酬的構(gòu)成– 薪酬與業(yè)績管理– 成功激勵薪酬體系的要素? 薪酬管理咨詢項目前期準備– 需要了結(jié)的客戶背景信息– 薪酬管理咨詢引發(fā)的其他管理問題– 項目的界定? 薪酬管理咨詢項目的實施– 薪酬數(shù)據(jù)的購買– 薪酬結(jié)構(gòu)設計步驟– 工作分析– 崗位評估– 薪酬等級確立– 市場薪酬曲線– 市場定位– 設定幅度? 其他討論內(nèi)容– 可變薪酬體系– 銷售人員的薪酬設計14薪酬管理咨詢項目前期準備薪酬管理咨詢項目需要了解的客戶背景資料? 公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃? 公司所屬行業(yè)? 公司的核心競爭力? 公司的規(guī)模? 公司性質(zhì)? 公司薪酬管理面臨的問題? 公司招聘、激勵和保留員工的側(cè)重? 真實的咨詢目的? 客戶決策者關心的問題? 客戶執(zhí)行者關心的問題? 何時保持中立發(fā)表態(tài)度? 何時有立場發(fā)表態(tài)度？16建立薪酬制度所需要的信息? 外部信息? 工作信息? 勞動市場信息? 業(yè)績信息? 機構(gòu)經(jīng)濟實力? 法律要求? 內(nèi)部信息? 雇員對薪酬的期待值? 雇員更愿獲得的利益? 雇員更愿接受的管理? 雇員的公平感17薪酬管理咨詢引發(fā)的其他管理問題? 公司文化? 公司制度? 政策導向? 流程重組? 組織結(jié)構(gòu)設計? ……? 職位說明書? 業(yè)績管理 /考評體系? 員工招聘? 員工激勵? 員工保留? ……18薪酬管理咨詢項目內(nèi)容界定關鍵因素基本工資– 崗位在公司的相對價值– 市場薪酬– 員工技能?根據(jù)崗位價值與市場薪酬確定每個崗位的薪酬級別，根據(jù)員工的技能確定基本工資浮動薪酬 (獎金 )– 公司盈利情況– 當前工資水平– 工作業(yè)績?銷售額 x傭金比例，或者目標獎金 x業(yè)績評估得分決定的獎金比例– 銷售傭金– 業(yè)績獎金– 超額獎金福利– 政府規(guī)定– 公司規(guī)定?根據(jù)政府和公司具體規(guī)定– 現(xiàn)金福利– 非現(xiàn)金福利長期激勵– 員工業(yè)績– 對公司業(yè)績重要程度?根據(jù)具體方案– 股票期權(quán)（上市后）– 業(yè)績股票– 分紅權(quán)計算方法可選擇方案總薪酬?工資領先策略?工資適中策略?工資滯后策略19目錄? 薪酬管理的趨勢和部分概念– 薪酬管理趨勢– 薪酬的概念解釋– 薪酬的構(gòu)成– 薪酬與業(yè)績管理– 成功激勵薪酬體系的要素? 薪酬管理咨詢項目前期準備– 需要了結(jié)的客戶背景信息– 薪酬管理咨詢引發(fā)的其他管理問題– 項目的界定? 薪酬管理咨詢項目的實施– 薪酬數(shù)據(jù)的購買– 薪酬結(jié)構(gòu)設計步驟– 工作分析– 崗位評估– 薪酬等級確立– 市場薪酬曲線– 市場定位– 設定幅度? 其他討論內(nèi)容– 可變薪酬體系– 銷售人員的薪酬設計20薪酬管理咨詢項目的實施薪酬數(shù)據(jù)購買的分析工作? 范圍確認– 行業(yè)– 區(qū)域? 崗位選取– 公司關鍵崗位– 高級管理人員– 技術(shù)人員? 職位說明書? 崗位匹配– 舉例– 運營總監(jiān)－副總經(jīng)理？– 總經(jīng)理助理－招商代表？222324薪酬結(jié)構(gòu)設計薪酬體系設計步驟階段二外部競爭性工作分析階段三完善薪資結(jié)構(gòu)基準崗位評估崗位分級 市場薪酬曲線市場定位線市場薪酬戰(zhàn)略設定級別幅度納入其他崗位階段四個體差異性設定目標獎金和個人工資階段一內(nèi)部公平性26崗位說明書樣本 總經(jīng)理（ 1）崗位名稱管理幅度直屬上級所屬部門工作內(nèi)容 總經(jīng)理 董事會4人 無1. 組織提出、制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，報董事會討論審批2. 按照董事會下達的年度經(jīng)營目標組織制定、修改、實施公司年度經(jīng)營計劃，并對結(jié)果負全面責任3. 組織制定和實施公司的年度財務預算方案及利潤分配、使用方案；審批預算外支出4. 負責與董事會保持良好溝通；負責建立并協(xié)調(diào)處理與媒體、政府部門、大客戶等的重要關系5. 組織建立健全公司的規(guī)章制度體系，及時進行組織和流程的優(yōu)化調(diào)整6. 主持運營工作的正常開展，處理公司重大的突發(fā)事件、緊急情況，并及時向董事會報告7. 領導財務部、業(yè)務部、人力資源部等分管部門開展工作，負責制定直接下屬的業(yè)績指標并對其進行考核崗位目標虛線匯報內(nèi)外合作 對內(nèi)： 50%，對外： 50%無領導制定和實施智高公司戰(zhàn)略，確保完成公司經(jīng)營目標；建設高效的管理團隊舉例說明27崗位說明書樣本 總經(jīng)理（ 2）工作權(quán)限人員要求工作重點? 對董事會經(jīng)營目標的建議權(quán)? 公司經(jīng)營計劃的控制權(quán)? 董事會預算內(nèi)的公司財務預算的審批權(quán)，預算外支出自主額度內(nèi)的審批權(quán)? 副總經(jīng)理、財務經(jīng)理的人事任免建議，對部門經(jīng)理的人事任免權(quán)信息、數(shù)據(jù)匯報? 季度：? 半年度：? 年度：業(yè)績報告? 每天：? 每周：? 每月：? 學歷：大學本科及以上學歷 ? 經(jīng)驗：五年以上廣告、媒體行業(yè)相關工作經(jīng)驗，兩年以上高層管理經(jīng)驗? 知識：具備系統(tǒng)的綜合管理知識? 技能： 具有優(yōu)秀的領導能力；具備較 強的戰(zhàn)略思考、判斷與決策能力、人際溝通能力、組織與協(xié)調(diào)能力、計劃與執(zhí)行能力；? 其他：熟悉媒體和廣告行業(yè)舉例說明28崗位價值評估小組的構(gòu)成及標準? 企業(yè)高層? 人力資源部? 各部門經(jīng)理? 適當考慮基層員工? 一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，這是衡量崗位評價工作好壞的重要指標? 所選專家在群眾中應有一定的影響力，這樣才能使最后的評價結(jié)果更具權(quán)威性? 從專家組整體的構(gòu)成上來說，應該考慮到各個不同部門的特點，雖然沒有必要每個部門都出一個人進入專家組，但是對于工作性質(zhì)和職能劃分明顯不同的情況，應該在專家組的人員構(gòu)成上有所反映。根據(jù)員工業(yè)