【正文】 決策經(jīng)營，靈活決策，經(jīng)營環(huán)境和市場開拓，減少外派成本和風(fēng)險；缺：地區(qū)主管缺缺較難控制，管理成本較高）（4）顧客部門化（優(yōu)：滿足顧客需求且有效獲得反饋，創(chuàng)造需求建立競爭優(yōu)勢；缺：與顧客需求不匹配的問題，需更多善于協(xié)調(diào)的人才，需求變化跟不上帶來的問題）（5）流程部門化（優(yōu)：發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，簡化培訓(xùn)；缺：部門協(xié)調(diào)和利益沖突問題，不利于培養(yǎng)多面手人才）（6）矩陣型結(jié)構(gòu)（優(yōu)：同時獲得專業(yè)分工和職能部門支持的好處，部門協(xié)調(diào)與交流，增強職能人員積極性及矩陣主管和項目人員責任感、工作熱情；缺：項目經(jīng)理與職能經(jīng)理間爭權(quán)帶來的矛盾，項目成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)帶來的要求，成員間任務(wù)分配、職責等問題）（7）動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)（優(yōu)：更靈活，更好地結(jié)合市場需求整合各項資源且易操作，效率更高；缺：可控性差，臨時性帶來的問題，員工忠誠度較低） 扁平式與錐型式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點？（1）扁平式優(yōu)點：①信息傳遞較快 ②控制較靈活利于提高積極、創(chuàng)造性；缺點：①增加監(jiān)督和協(xié)調(diào)難度 ②下屬提升機會少（2）錐型式優(yōu)點：①能對下屬及時指導(dǎo)和控制 ②層級關(guān)系較密切 ③下屬提升機會更多；缺點：①影響信息傳遞速度，信息失真可能較大 ②增加高層與基層溝通和協(xié)調(diào)成本 管理幅度設(shè)計的影響因素？（1）主管、下屬的工作能力（2）工作內(nèi)容和性質(zhì)（管理層次、下屬工作相似性、計劃完善程度、非管理事務(wù)多少）（3）工作條件（助手、信息手段、工作地點相近性）（4）工作環(huán)境影響分權(quán)程度的因素？（1）組織規(guī)模的大?。?）政策的統(tǒng)一性（3）員工的數(shù)量和基本素質(zhì)（4）組織的可控性（部門性質(zhì)）（5）組織所處的成長階段 授權(quán)的含義、有效授權(quán)的要素、授權(quán)的原則？（1）含義：①分配任務(wù) ②授予權(quán)力或職權(quán) ③明確責任。授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別：授權(quán)是把權(quán)力授予下級；分權(quán)是指決策權(quán)力分配給下屬機構(gòu)和部門負責人。（2）有效授權(quán)的要素：①信息共享 ②提高知識和技能 ③充分放權(quán) ④獎勵績效（3）原則：①重要性 ②適度 ③權(quán)責一致 ④等差授權(quán) 人力資源計劃的主要內(nèi)容？（1）任務(wù)：評價需求；選配人員；培訓(xùn)計劃（2）過程評估現(xiàn)狀；評估未來狀況；制定計劃（3）原則：企業(yè)短期與長期發(fā)展需求；人力資源目前價值的實現(xiàn)和長期發(fā)展機會1 管理人員招聘標準、來源與方法？（1）招聘標準：管理愿望；良好品德；創(chuàng)新精神；決策能力 補：溝通技能（2）來源：外部招聘；內(nèi)部提升（3）程序與方法：計劃；初選；考核；錄用；評價和反饋1 員工培訓(xùn)的目標和方法？（1）員工培訓(xùn)的目標：補充知識；發(fā)展能力；轉(zhuǎn)變觀念；交流信息。（2）員工培訓(xùn)方法：導(dǎo)入培訓(xùn)，在職培訓(xùn)，離職培訓(xùn)；管理人員培訓(xùn)方法：工作輪換，設(shè)置助理職務(wù)，臨時職務(wù)。1 彼得原理及如何防止它產(chǎn)生？（1）含義。彼得原理指的是在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所達不到的層次。這一現(xiàn)象由英國學(xué)者彼得發(fā)現(xiàn)，經(jīng)研究他寫成了著名的《彼得原理》一書。彼得原理描述的實際上是這樣一種情況：某個人被提拔擔任管理工作后，一開始表現(xiàn)平平，隨后管理經(jīng)驗不斷豐富，能力不斷提高，甚至“超越職務(wù)需要”，從而獲得了提升的機會。提升后可能經(jīng)歷與前階段類似的過程，即逐漸從“表現(xiàn)平平”到“超越職務(wù)需要”，這樣便再次獲得晉升機會。這樣一直延續(xù)下去，直到他被晉升到某個高層次的職務(wù)之后，能力不能繼續(xù)提高，甚至不符合職務(wù)的要求。（2）成因：提拔管理人員時主要依據(jù)他們過去的工作成績和能力。（3）防止措施：安排擔任臨時性“代理”職務(wù)。1 績效評估的作用、程序和方法？（1）作用：決策參考；組織發(fā)展支撐；讓員工了解自己；確定報酬依據(jù)；員工潛能評價及人事調(diào)整依據(jù)（2）程序：確定目標；確定考評責任者；評價業(yè)績；公布結(jié)果；結(jié)論備案（3）方法：傳統(tǒng)方法：自我評價、小組評議、工作標準等；現(xiàn)代方法：目標管理1 組織變革的動因？（1）外部環(huán)境因素：①宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境變化 ②科技進步 ③環(huán)境資源 ④競爭觀念（2）內(nèi)部環(huán)境因素：①機構(gòu)適時調(diào)整 ②保障信息暢通 ③克服組織低效 ④快速決策 ⑤提高管理水平1 組織變革的類型、目標與內(nèi)容？（1）類型：①戰(zhàn)略性變革 ②結(jié)構(gòu)性變革 ③流程主導(dǎo)變革 ④以人為中心的變革（2）目標：①提高組織的環(huán)境適應(yīng)性 ②提高管理者的環(huán)境適應(yīng)性 ③提高員工環(huán)境適應(yīng)性（3）內(nèi)容：①人員變革 ②結(jié)構(gòu)變革 ③技術(shù)與任務(wù)變革1 組織變革的過程與程序？（1）過程：①解凍解凍 ②變革階段 ③再凍結(jié)階段（2）程序：①診斷現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)征兆 ②分析因素，制定方案 ③選擇方案，實施計劃 ④評價效果，及時反饋1 組織變革的阻力及消除阻力的管理對策？（1）阻力：①個人阻力：利益；心理 ②團體阻力：組織結(jié)構(gòu)變動（利益）；人際關(guān)系調(diào)整（非正式組織）（2）管理對策：①分析推力和阻力 ②創(chuàng)新組織文化 ③創(chuàng)新策略方法和手段1 組織變革中的壓力及管理對策？（1）起因：①組織因素 ②個人因素（2）特征：①生理 ②心理 ③行為（3）釋解策略：①組織：選聘；溝通；考核；工作設(shè)計 ②個人：組織文化；放松方法 組織沖突的類型及處理方法？（1）類型：①正式組織與非正式組織間 ②直線與參謀間 ③委員會成員間（2）避免措施：①正式與非正式：認識；引導(dǎo)；組織文化②直線與參謀：明確職權(quán)關(guān)系；授權(quán)與工作條件③委員會：成員選擇；成員規(guī)模；主席作用④注意區(qū)別建設(shè)性與破壞性沖突2 組織文化的特征、結(jié)構(gòu)與內(nèi)容？（1）特征：①超越個體的獨特性 ②相對穩(wěn)定性 ③融合繼承性 ④發(fā)展性（2）結(jié)構(gòu)：①潛層次的精神層 ②表層的制度系統(tǒng) ③顯現(xiàn)層的組織文化載體（3）內(nèi)容：①組織的價值觀 ②組織精神（核心）③倫理規(guī)范2 組織文化的功能、形成與塑造途徑？（1）功能：①整合（凝聚力）②適應(yīng)（外部環(huán)境）③導(dǎo)向④發(fā)展（更新和優(yōu)化）⑤持續(xù)（2）形成：①管理者的倡導(dǎo)（日常工作，重大事件） ②組織成員的接受：“社會化”與“預(yù)社會化”（3）塑造途徑：①確立正確的組織價值觀 ②強化員工的認同感（宣傳，樹典型，教育）③提煉定格（分析→歸納→定格）④鞏固落實（制度保障，領(lǐng)導(dǎo)率先垂范作用）⑤在發(fā)展中不斷豐富和完善（豐富、完善、發(fā)展）（23—29見復(fù)旦版）2 組織中集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因及過分集權(quán)的弊端？（1）原因：①組織歷史 ②領(lǐng)導(dǎo)個性 ③政策的統(tǒng)一與性質(zhì)的效率（2）弊端：①降低決策質(zhì)量 ②降低組織適應(yīng)能力 ③降低組織成員工作熱情2 分權(quán)的標志、影響因素、途徑？（1）標志：①決策頻度 ②決策幅度 ③決策重要性 ④決策控制程度（2）影響因素：①促進因素：組織規(guī)模；活動分散性；培訓(xùn)管理人員需要 ②不利因素：正常統(tǒng)一性；缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員（3）途徑：①制度分權(quán) ②授權(quán)2 制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別？制度分權(quán)：是在組織設(shè)計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析、職務(wù)和部門設(shè)計的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責和權(quán)限。授權(quán)：則是擔任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬。（1）制度分權(quán)：以詳細分析、認真論證為基礎(chǔ)→必然性；授權(quán)：個人及下屬情況→隨機性（2）制度分權(quán)：權(quán)力分配給某個職位→據(jù)組織要求；授權(quán)：權(quán)力委任給某個下屬→工作要求及下屬能力（3）制度分權(quán)：如調(diào)整影響大→相對穩(wěn)定性，故一般不收回；授權(quán)：可長期可短期或臨時，不意味著放棄權(quán)力（4）制度分權(quán)：組織工作原則及其指導(dǎo)下組織設(shè)計的縱向分工；授權(quán)：管理工作中的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，調(diào)動、發(fā)揮下屬積極性和作用的方法2 人員配備的任務(wù)、程序和原則？（1）任務(wù)：①組織需要：使組織系統(tǒng)運轉(zhuǎn)；發(fā)展準備干部力量；維持對組織成員忠誠 ②成員配備：使個人知識和能力得到評價、承認和運用；使個人知識和能力不斷發(fā)展（2）程序：確定人員需要量；選配人員；人員培訓(xùn)計劃（3）原則：因事?lián)袢耍灰虿钠魇?；人事動態(tài)平衡2 管理人員的選聘、考評與培訓(xùn)？（1）選聘：①人員需要量確定 ②來源（外部招聘，內(nèi)部提升）③選聘標準 ④程序和方法（招聘、粗選、考核、民意測驗、選定）（2）考評：①目的和作用（報酬依據(jù)、人事調(diào)整依據(jù)、培訓(xùn)依據(jù)、促進溝通）②內(nèi)容：貢獻考評；能力考評；考評表設(shè)計 ③程序和方法：確定考評內(nèi)容；選擇考評者；分析結(jié)果，辨別誤差；傳達結(jié)果；建立檔案（3）培訓(xùn)：①目標：傳遞信息；改變態(tài)度；更新知識；發(fā)展能力 ②方法：工作輪換；設(shè)置助理職務(wù)；臨時職務(wù)2非正式組織的積極作用、危害及如何發(fā)揮其作用？（1）積極作用：①可以滿足職工的需要；②易于產(chǎn)生和加強合作精神；③通過相互指導(dǎo)和幫助起到一定的培訓(xùn)作用；④自覺或自發(fā)幫助正式組織維護正常的活動秩序。（2）可能的危害：①非正式組織的目標如果與正式組織沖突，可能對正式組織的工作產(chǎn)生不利影響（如競爭）；②非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展；③非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。（3）積極發(fā)揮其作用：①要認識非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵其存在，為其形成提高條件，并努力使之與正式組織吻合；②通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)其提高積極的貢獻。 補正式組織與非正式組織的區(qū)別：正式組織的活動以成本和效率為主要標準，為此要求確保形式上的合作，并對其表現(xiàn)給予正式的獎勵或懲罰，因而維系正式組織的，主要是理性的原則。非正式組織則主要以感情和融洽的關(guān)系為標準，要求成員遵守共同的、不成文的行為準則。對遵守者給予贊許、歡迎和鼓勵，對不遵守者則通過嘲笑、譏諷、孤立等手段來懲罰。因而維系非正式組織的，主要是接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的因素。2直線與參謀的相互關(guān)系、矛盾及如何發(fā)揮參謀的作用？（1）兩者關(guān)系：①直線關(guān)系：指揮和命令（決策和行動的權(quán)力） ②參謀關(guān)系：服務(wù)和協(xié)助（思考、籌劃和建議的權(quán)力）（2）矛盾：①直線人員對參謀作用的敵視和忽視 ②參謀人員：不滿直線主管的輕視（3）正確發(fā)揮參謀作用：①明確職權(quán)關(guān)系 ②授予必要的職能權(quán)力 ③提供必要的條件 委員會的優(yōu)勢、局限性及提高其工作效率的途徑？（1）優(yōu)勢：①綜合各種意見，提高決策正確性 ②協(xié)調(diào)各種職能，加強部門間合作 ③代表各方利益，誘導(dǎo)成員貢獻 ④組織參與管理，調(diào)動執(zhí)行者積極性（2）局限性：①時間上的延誤 ②決策的折中性 ③權(quán)力和責任的分離（3）提高效率：①審慎使用②選擇合適成員③確定適當規(guī)模④發(fā)揮主席作用⑤工作考核（31—32見張玉利南開版）3環(huán)境對組織的影響？（1） 環(huán)境是組織賴以生存的土壤：①組織組建←社會需要和可能條件；②人、財、物等生產(chǎn)要素←環(huán)境；③組織產(chǎn)出（產(chǎn)品和勞務(wù)）進行交換→外部（2） 環(huán)境影響組織內(nèi)部的各種管理工作（市場競爭加劇→調(diào)整分工協(xié)作關(guān)系、勞動力素質(zhì)提高→新的激勵制度和措施以滿足員工高層次需要）（3） 環(huán)境對組織的管理工作、效益水平有重要影響和制約作用（國家政策、教育水平、市場發(fā)育、法律政策、環(huán)境變化）3組織變革的動力？（1） 內(nèi)生動力：①組織謀求有利競爭地位 ②員工對組織績效改進的強烈追求 ③組織規(guī)模的擴張（2） 外部環(huán)境造成的動力：①全球經(jīng)濟一體化（壓力：國內(nèi)外）②技術(shù)進步（信息技術(shù)）③勞動力性質(zhì)的變化（人本時代）④社會發(fā)展趨勢（價值取向、生活觀念、行為模式⑤環(huán)保意識的增強（政府政策）第四篇 領(lǐng)導(dǎo) 名詞 管理方格論 是由美國德克薩斯大學(xué)的布萊克和穆頓提出的一種領(lǐng)導(dǎo)行為理論。該理論把管理人員按照他們的績效導(dǎo)向行為（對生產(chǎn)的關(guān)心）和維護導(dǎo)向行為（對人員的關(guān)心）這兩個維度進行評估，給出等級分值。以此為基礎(chǔ)，把分值標注在兩個維度坐標界面上，并在坐標軸上分別劃出9個等級，從而形成81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型。 費德勒權(quán)變理論 是由美國學(xué)者費德勒提出來的一種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。該理論認為各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部與內(nèi)部因素的綜合作用體，其中包括職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系這三個重要的變量。該理論研究結(jié)果表明：在環(huán)境較好和較差的情況下，采用工作任務(wù)型（低LPC）的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效，而在環(huán)境中等的情況下，采用人際關(guān)系型（高LPC）的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。 路徑—目標理論 是由豪斯發(fā)展的一種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。該理論認為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保各自的目標和群體或組織的總目標一致。 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論 是由美國管理學(xué)家赫塞和布蘭查德提出的一種領(lǐng)導(dǎo)情景理論。該理論把下屬的成熟度作為關(guān)鍵的情景因素，認為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功。 溝通、正式溝通與非正式溝通溝通：是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個或兩個以上的個人或群體中傳遞或交換的過程，目的是通過相互間的理解與認同來使個人和（或）群體間的認知以及行為相互適應(yīng)。正式溝通：指以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞。非正式溝通：以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞。 事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者也可稱為維持型領(lǐng)導(dǎo)者。這種領(lǐng)導(dǎo)者通過明確角色和任務(wù)要求，激勵下屬向著既定的目標活動，并且盡量考慮和滿足下屬的社會需要，通過協(xié)作活動提高下屬的生產(chǎn)率水平。他們對組織的管理職能和程序推崇備至，勤奮、謙和而且公正；重視非人格的績效內(nèi)容，如計劃、日程和預(yù)算，對組織有使命感，并且嚴格遵守組織的規(guī)范和價值觀。 員工持股計劃（ESOP） 是給予員工部分企業(yè)的股權(quán)，允許他們分享改進的利潤績效。員工持股計劃實際上是公司以放棄股權(quán)的代價來提高生產(chǎn)率水平；它使得員工們更加努力工作，因為他們是所有者，要分擔企業(yè)的盈虧；但要使這種激勵計劃有效進行，管理人員必須向員工提供全面的公司財務(wù)資料，賦予他們參加主要決策的權(quán)利，以及給予他們包括選舉董事會成員在內(nèi)的投票權(quán)。 問答 領(lǐng)導(dǎo)和管理是一回事嗎？ 從本質(zhì)上說，管理是建立在合法的、有報酬的和強制性權(quán)力的基礎(chǔ)上對下屬命令的