【正文】 環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息的交換。補(bǔ)五項(xiàng)修煉的內(nèi)容：第一項(xiàng)修煉：自我超越（Personal Mastery）。改善心智模式我們把自己工作組織看成學(xué)習(xí)的場(chǎng)所，看作是轉(zhuǎn)向自己的鏡子，這是心智模式修煉的起步，我們學(xué)習(xí)發(fā)掘內(nèi)心世界的潛在能力，使這些能力浮在表面，并嚴(yán)加審視。第四項(xiàng)修煉：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（Team，Learning）。當(dāng)團(tuán)體真正在學(xué)習(xí)的時(shí)候，不僅團(tuán)體能產(chǎn)生出色的效果，其個(gè)別成員的成長(zhǎng)速度也比其他的學(xué)習(xí)方式為快。彼得 《第五項(xiàng)修煉》幫助人們重建一種新的看問題的方式，從習(xí)慣看世界、看環(huán)境、看別人，改變到向里看、看自己、看自己的內(nèi)心；從看局部，到看全局、看系統(tǒng)?！兜谖屙?xiàng)修練》順應(yīng)了信息化時(shí)代大潮，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，完全符合我國(guó)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型社會(huì)、學(xué)習(xí)型城市、學(xué)習(xí)型社區(qū)、學(xué)習(xí)型企業(yè)和學(xué)習(xí)型家庭的發(fā)展目標(biāo)。之后確定需要做的事最好是本組織做還是由其他組織來做。（3）核心能力的滿足條件：①不是單一技術(shù)或技能，而是一簇相關(guān)的技術(shù)和技能的整合 ②不是物理性資產(chǎn) ③必須能創(chuàng)造顧客看重的關(guān)鍵價(jià)值 ④與對(duì)手相比，競(jìng)爭(zhēng)上具有獨(dú)特性 ⑤超越特定的產(chǎn)品或部門范疇從而為企業(yè)提供通向新市場(chǎng)的通道（4）核心能力檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)：①用戶價(jià)值 ②獨(dú)特性 ③延展性（新市場(chǎng)、多產(chǎn)品）1 倫理道德的管理學(xué)意義？ 倫理，即人們?cè)谏a(chǎn)和生活過程中共同遵守的行為規(guī)范；道德，用黑格爾的話說，“是一種倫理上的造詣。這種善的價(jià)值體現(xiàn)在人與人之間社會(huì)關(guān)系的價(jià)值，集中地表現(xiàn)為一種道德觀。（3）尊重所有者以外的利益相關(guān)者的利益，善于處理組織與利益相關(guān)者的關(guān)系。（7）以組織的價(jià)值觀為導(dǎo)向。（福萊特—美國(guó)）（3）管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”（經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派）。（瓊斯—美國(guó)）（7）管理是和其他人一起并通過其他人來有效地完成工作的過程。（2）社會(huì)屬性：管理從來就是為統(tǒng)治階級(jí)、為生產(chǎn)資料的所有者服務(wù)，不能不是一定社會(huì)生產(chǎn)關(guān)系的反映。321世紀(jì)管理者面臨的挑戰(zhàn)（發(fā)展趨勢(shì)）？（1）信息網(wǎng)絡(luò)化：應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)能力、新的管理理念、處理突發(fā)事件能力（2）經(jīng)濟(jì)全球化：多元文化中的交流和管理、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、與時(shí)俱進(jìn)能力（3）知識(shí)資源化：知識(shí)創(chuàng)新和管理能力（4）管理人本化：“以人為本”觀念的轉(zhuǎn)變3管理學(xué)的研究方法？（1）歸納法（2）試驗(yàn)法（3）演繹法補(bǔ)：權(quán)變的方法、系統(tǒng)的方法、案例方法、比較管理學(xué)方法3中國(guó)傳統(tǒng)管理思想有何體現(xiàn)？①順“道” ②重人 ③人和 ④守信 ⑤利器 ⑥求實(shí) ⑦對(duì)策 ⑧節(jié)儉 ⑨法治3泰羅管理理論的主要觀點(diǎn)與管理制度以及對(duì)其應(yīng)如何評(píng)價(jià)？（1）主要觀點(diǎn)：①科學(xué)管理的根本目的是謀求最高工作效率 ②達(dá)到最高工作效率的重要手段，是用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗(yàn)管理 ③實(shí)施科學(xué)管理的核心問題，是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個(gè)徹底變革。大內(nèi)）：雇傭時(shí)間長(zhǎng)、鼓勵(lì)職工參與、個(gè)人負(fù)責(zé)制、上下關(guān)系融洽、全面培訓(xùn)、相對(duì)緩慢的評(píng)價(jià)和穩(wěn)步提拔、控制機(jī)制含蓄而檢測(cè)手段正規(guī)。貝爾）（3）最強(qiáng)動(dòng)力—最好動(dòng)力論：謀利或經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的“最強(qiáng)的動(dòng)力”與道德的“最好的動(dòng)力”的有機(jī)匹配（20世紀(jì)末期，德國(guó)彼得業(yè)務(wù)（執(zhí)行性）決策：是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策，它牽涉范圍較窄，僅對(duì)組織產(chǎn)生局部影響。風(fēng)險(xiǎn)型決策：決策問題涉及的條件中有些是隨機(jī)因素，但知道它們的概率分布。 戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃戰(zhàn)略性計(jì)劃：指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長(zhǎng)時(shí)期（通常為5年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。補(bǔ)復(fù)旦版：孔茨認(rèn)為，目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來，并且有意識(shí)地、有效地、高效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。 計(jì)劃評(píng)審技術(shù)：是在網(wǎng)絡(luò)理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來的計(jì)劃控制方法，其核心工具是網(wǎng)絡(luò)圖，即用圖形的形式顯示項(xiàng)目中各項(xiàng)作業(yè)之間的關(guān)系。它表現(xiàn)為簡(jiǎn)單的條形圖，帶有橫向的時(shí)間坐標(biāo)和縱向的活動(dòng)坐標(biāo)，條形表示整個(gè)期間的產(chǎn)出，包括計(jì)劃的和實(shí)際的，由此清晰地反映了各項(xiàng)活動(dòng)的實(shí)際進(jìn)展情況。該理論忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用，不可能正確指導(dǎo)實(shí)際的決策活動(dòng)。該理論主張把決策視為一種文化現(xiàn)象（例，威廉③受決策時(shí)間和可利用資源的限制，決策者不可能完全了解各種備選方案的情況，因而決策者選擇的理性是相對(duì)的。決策是對(duì)組織活動(dòng)方向、內(nèi)容以及方式的選擇；計(jì)劃則是對(duì)組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)任務(wù)的具體安排。②基本步驟（原理）：工作分成各種作業(yè)，再對(duì)作業(yè)排序，然后通過網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制。（2）他發(fā)現(xiàn)那些畢業(yè)生在招聘過程中早就確定了自己的隱含最愛方案，即他們想要的選擇。事實(shí)上，該方案很早就確定了，即隱含最愛方案，盡管它通常只在一個(gè)或兩個(gè)方面憂于第二備選方案。矩陣型結(jié)構(gòu) 是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性。直線職權(quán)：指管理者直接指揮下屬工作的職權(quán)。集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級(jí)部門和機(jī)構(gòu)只能依據(jù)上級(jí)的決定、命令和指示辦事，一切行動(dòng)必須服從上級(jí)指揮。彼得原理（現(xiàn)象）指的是在實(shí)行等級(jí)制度的組織里，每個(gè)人都崇尚爬到能力所達(dá)不到的層次。建設(shè)性沖突與破壞性沖突建設(shè)性沖突：指組織成員從組織利益角度出發(fā)，對(duì)組織中存在的不合理之處提出意見等。1組織層級(jí)化是指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要確定層次數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級(jí)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個(gè)能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動(dòng)態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。（1）對(duì)現(xiàn)代化大型組織進(jìn)行有效管理的需要（2）勞動(dòng)分工基礎(chǔ)上完滿地完成組織任務(wù)的需要（3）適應(yīng)外部環(huán)境不斷變化的需要 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則？（1）任務(wù)：設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)各部門的職能和職權(quán)，確定直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說明書，需完成：①職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì) ②部門設(shè)計(jì) ③層級(jí)設(shè)計(jì)（2）原則：①專業(yè)化分工 ②統(tǒng)一指揮 ③控制幅度 ④權(quán)責(zé)對(duì)等 ⑤柔性經(jīng)濟(jì) 組織設(shè)計(jì)的影響因素？（1）環(huán)境：提高組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變性方法：①調(diào)整傳統(tǒng)職位和部門（增設(shè)職位和緩沖部門） ②據(jù)外部環(huán)境設(shè)計(jì)不同類型組織結(jié)構(gòu)（環(huán)境穩(wěn)定：機(jī)械式，環(huán)境不確定：有機(jī)式） ③據(jù)組織差別和整合程度設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu) ④加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè) ⑤組織間合作減少對(duì)環(huán)境的依賴性（2）戰(zhàn)略：戰(zhàn)略發(fā)展不同階段（數(shù)量擴(kuò)大、地區(qū)開拓、縱向聯(lián)合發(fā)展、產(chǎn)品多樣）的組織結(jié)構(gòu)；梅爾斯和諾斯的四種戰(zhàn)略類型及相關(guān)結(jié)構(gòu)類型：防御者型（較穩(wěn)定，機(jī)械式）、探險(xiǎn)者型（變化，有機(jī)式）、分析型（變化，機(jī)械式——老產(chǎn)品與有機(jī)式——新產(chǎn)品并存）、反應(yīng)者型（變化，被動(dòng)反應(yīng)）（3）技術(shù)：①伍德沃德：?jiǎn)渭∨?、流程——有機(jī)式，大批量——機(jī)械式；②佩羅：組織內(nèi)部門常規(guī)化→機(jī)械式，非常規(guī)化→有機(jī)式補(bǔ)信息技術(shù)的影響：①使組織結(jié)構(gòu)趨扁平化 ②對(duì)集權(quán)化和分權(quán)化雙重影響 ③加強(qiáng)或改善協(xié)調(diào) ④要求給下屬較大工作自主權(quán) ⑤提高專業(yè)人員比率（4）組織規(guī)模與生命周期：①大、小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別：規(guī)范化、集權(quán)化、復(fù)雜化、人員結(jié)構(gòu)比率；②四個(gè)生命周期的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)（小規(guī)模，非官僚）、集合（成長(zhǎng)期，欠規(guī)范）、規(guī)范化（成熟期，現(xiàn)官僚特征）、精細(xì)（組建團(tuán)隊(duì)提高組織效率） 組織部門化的基本原則？（1）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合（2）分工與協(xié)作相結(jié)合（3）精簡(jiǎn)高效 組織部門化的基本形式及其優(yōu)缺點(diǎn)？（1）職能部門化（優(yōu)：突出重點(diǎn)，符合分工；缺：過分集中，難以協(xié)調(diào)，不利高級(jí)或多面手人才培養(yǎng)）（2）產(chǎn)品或服務(wù)部門化（優(yōu)：專注產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，利于多面手人才培養(yǎng)；缺：需更多多面手人才，部門本位主義，管理費(fèi)用和監(jiān)督成本增加）（3）地域部門化（優(yōu)：地方?jīng)Q策經(jīng)營(yíng)，靈活決策，經(jīng)營(yíng)環(huán)境和市場(chǎng)開拓，減少外派成本和風(fēng)險(xiǎn)；缺：地區(qū)主管缺缺較難控制，管理成本較高）（4）顧客部門化（優(yōu)：滿足顧客需求且有效獲得反饋，創(chuàng)造需求建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；缺：與顧客需求不匹配的問題，需更多善于協(xié)調(diào)的人才，需求變化跟不上帶來的問題）（5）流程部門化（優(yōu)：發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢(shì)，簡(jiǎn)化培訓(xùn)；缺：部門協(xié)調(diào)和利益沖突問題，不利于培養(yǎng)多面手人才）（6）矩陣型結(jié)構(gòu)（優(yōu)：同時(shí)獲得專業(yè)分工和職能部門支持的好處，部門協(xié)調(diào)與交流，增強(qiáng)職能人員積極性及矩陣主管和項(xiàng)目人員責(zé)任感、工作熱情；缺：項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理間爭(zhēng)權(quán)帶來的矛盾，項(xiàng)目成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)帶來的要求，成員間任務(wù)分配、職責(zé)等問題）（7）動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)（優(yōu)：更靈活，更好地結(jié)合市場(chǎng)需求整合各項(xiàng)資源且易操作，效率更高；缺：可控性差，臨時(shí)性帶來的問題，員工忠誠(chéng)度較低） 扁平式與錐型式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)？（1）扁平式優(yōu)點(diǎn)：①信息傳遞較快 ②控制較靈活利于提高積極、創(chuàng)造性；缺點(diǎn)：①增加監(jiān)督和協(xié)調(diào)難度 ②下屬提升機(jī)會(huì)少（2）錐型式優(yōu)點(diǎn)：①能對(duì)下屬及時(shí)指導(dǎo)和控制 ②層級(jí)關(guān)系較密切 ③下屬提升機(jī)會(huì)更多；缺點(diǎn)：①影響信息傳遞速度，信息失真可能較大 ②增加高層與基層溝通和協(xié)調(diào)成本 管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素？（1）主管、下屬的工作能力（2）工作內(nèi)容和性質(zhì)（管理層次、下屬工作相似性、計(jì)劃完善程度、非管理事務(wù)多少）（3）工作條件（助手、信息手段、工作地點(diǎn)相近性）（4）工作環(huán)境影響分權(quán)程度的因素？（1）組織規(guī)模的大?。?）政策的統(tǒng)一性（3）員工的數(shù)量和基本素質(zhì)（4）組織的可控性（部門性質(zhì)）（5）組織所處的成長(zhǎng)階段 授權(quán)的含義、有效授權(quán)的要素、授權(quán)的原則？（1）含義：①分配任務(wù) ②授予權(quán)力或職權(quán) ③明確責(zé)任。1 彼得原理及如何防止它產(chǎn)生？（1）含義。提升后可能經(jīng)歷與前階段類似的過程，即逐漸從“表現(xiàn)平平”到“超越職務(wù)需要”，這樣便再次獲得晉升機(jī)會(huì)。1 績(jī)效評(píng)估的作用、程序和方法？（1）作用：決策參考；組織發(fā)展支撐；讓員工了解自己；確定報(bào)酬依據(jù)；員工潛能評(píng)價(jià)及人事調(diào)整依據(jù)（2）程序：確定目標(biāo)；確定考評(píng)責(zé)任者；評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)；公布結(jié)果；結(jié)論備案（3）方法：傳統(tǒng)方法：自我評(píng)價(jià)、小組評(píng)議、工作標(biāo)準(zhǔn)等；現(xiàn)代方法：目標(biāo)管理1 組織變革的動(dòng)因？（1）外部環(huán)境因素：①宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化 ②科技進(jìn)步 ③環(huán)境資源 ④競(jìng)爭(zhēng)觀念（2）內(nèi)部環(huán)境因素：①機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整 ②保障信息暢通 ③克服組織低效 ④快速?zèng)Q策 ⑤提高管理水平1 組織變革的類型、目標(biāo)與內(nèi)容？（1）類型：①戰(zhàn)略性變革 ②結(jié)構(gòu)性變革 ③流程主導(dǎo)變革 ④以人為中心的變革（2）目標(biāo)：①提高組織的環(huán)境適應(yīng)性 ②提高管理者的環(huán)境適應(yīng)性 ③提高員工環(huán)境適應(yīng)性（3）內(nèi)容：①人員變革 ②結(jié)構(gòu)變革 ③技術(shù)與任務(wù)變革1 組織變革的過程與程序？（1）過程：①解凍解凍 ②變革階段 ③再凍結(jié)階段（2）程序：①診斷現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)征兆 ②分析因素，制定方案 ③選擇方案，實(shí)施計(jì)劃 ④評(píng)價(jià)效果，及時(shí)反饋1 組織變革的阻力及消除阻力的管理對(duì)策？（1）阻力：①個(gè)人阻力：利益；心理 ②團(tuán)體阻力：組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)（利益）；人際關(guān)系調(diào)整（非正式組織）（2）管理對(duì)策：①分析推力和阻力 ②創(chuàng)新組織文化 ③創(chuàng)新策略方法和手段1 組織變革中的壓力及管理對(duì)策？（1）起因：①組織因素 ②個(gè)人因素（2）特征：①生理 ②心理 ③行為（3）釋解策略：①組織：選聘；溝通；考核；工作設(shè)計(jì) ②個(gè)人：組織文化；放松方法 組織沖突的類型及處理方法？（1）類型：①正式組織與非正式組織間 ②直線與參謀間 ③委員會(huì)成員間（2）避免措施：①正式與非正式：認(rèn)識(shí)；引導(dǎo)；組織文化②直線與參謀：明確職權(quán)關(guān)系；授權(quán)與工作條件③委員會(huì)：成員選擇；成員規(guī)模；主席作用④注意區(qū)別建設(shè)性與破壞性沖突2 組織文化的特征、結(jié)構(gòu)與內(nèi)容？（1）特征：①超越個(gè)體的獨(dú)特性 ②相對(duì)穩(wěn)定性 ③融合繼承性 ④發(fā)展性（2）結(jié)構(gòu)：①潛層次的精神層 ②表層的制度系統(tǒng) ③顯現(xiàn)層的組織文化載體（3）內(nèi)容：①組織的價(jià)值觀 ②組織精神（核心）③倫理規(guī)范2 組織文化的功能、形成與塑造途徑？（1）功能：①整合（凝聚力）②適應(yīng)（外部環(huán)境）③導(dǎo)向④發(fā)展（更新和優(yōu)化）⑤持續(xù)（2）形成：①管理者的倡導(dǎo)（日常工作，重大事件） ②組織成員的接受：“社會(huì)化”與“預(yù)社會(huì)化”（3）塑造途徑：①確立正確的組織價(jià)值觀 ②強(qiáng)化員工的認(rèn)同感（宣傳，樹典型，教育）③提煉定格（分析→歸納→定格）④鞏固落實(shí)（制度保障，領(lǐng)導(dǎo)率先垂范作用）⑤在發(fā)展中不斷豐富和完善（豐富、完善、發(fā)展）（23—29見復(fù)旦版）2 組織中集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因及過分集權(quán)的弊端？（1）原因：①組織歷史 ②領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性 ③政策的統(tǒng)一與性質(zhì)的效率（2）弊端：①降低決策質(zhì)量 ②降低組織適應(yīng)能力 ③降低組織成員工作熱情2 分權(quán)的標(biāo)志、影響因素、途徑？（1）標(biāo)志：①?zèng)Q策頻度 ②決策幅度 ③決策重要性 ④決策控制程度（2）影響因素：①促進(jìn)因素：組織規(guī)模；活動(dòng)分散性；培訓(xùn)管理人員需要 ②不利因素：正常統(tǒng)一性；缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員（3）途徑：①制度分權(quán) ②授權(quán)2 制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別？制度分權(quán)：是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，在工作分析、職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。（3）積極發(fā)揮其作用：①要認(rèn)識(shí)非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵(lì)其存在，為其形成提高條件，并努力使之與正式組織吻合；②通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)其提高積極的貢獻(xiàn)。因而維系非正式組織的，主要是接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的因素。 費(fèi)德勒權(quán)變理論 是由美國(guó)學(xué)者費(fèi)德勒提出來的一種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保各自的目標(biāo)和群體或組織的總目標(biāo)一致。正式溝通：指以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞。他們對(duì)組織的管理職能和程序推崇備至，勤奮、謙和而且公正；重視非人格的績(jī)效內(nèi)容，如計(jì)劃、日程和預(yù)算，對(duì)組織有使命感，并且嚴(yán)格遵守組織的規(guī)范和價(jià)