【正文】 他們對(duì)組織的管理職能和程序推崇備至，勤奮、謙和而且公正；重視非人格的績(jī)效內(nèi)容，如計(jì)劃、日程和預(yù)算，對(duì)組織有使命感，并且嚴(yán)格遵守組織的規(guī)范和價(jià)值觀。該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保各自的目標(biāo)和群體或組織的總目標(biāo)一致。因而維系非正式組織的，主要是接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的因素。1 績(jī)效評(píng)估的作用、程序和方法？（1）作用：決策參考；組織發(fā)展支撐；讓員工了解自己；確定報(bào)酬依據(jù)；員工潛能評(píng)價(jià)及人事調(diào)整依據(jù)（2）程序：確定目標(biāo)；確定考評(píng)責(zé)任者；評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)；公布結(jié)果；結(jié)論備案（3）方法：傳統(tǒng)方法：自我評(píng)價(jià)、小組評(píng)議、工作標(biāo)準(zhǔn)等；現(xiàn)代方法：目標(biāo)管理1 組織變革的動(dòng)因？（1）外部環(huán)境因素：①宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化 ②科技進(jìn)步 ③環(huán)境資源 ④競(jìng)爭(zhēng)觀念（2）內(nèi)部環(huán)境因素：①機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整 ②保障信息暢通 ③克服組織低效 ④快速?zèng)Q策 ⑤提高管理水平1 組織變革的類型、目標(biāo)與內(nèi)容？（1）類型：①戰(zhàn)略性變革 ②結(jié)構(gòu)性變革 ③流程主導(dǎo)變革 ④以人為中心的變革（2）目標(biāo)：①提高組織的環(huán)境適應(yīng)性 ②提高管理者的環(huán)境適應(yīng)性 ③提高員工環(huán)境適應(yīng)性（3）內(nèi)容：①人員變革 ②結(jié)構(gòu)變革 ③技術(shù)與任務(wù)變革1 組織變革的過程與程序？（1）過程：①解凍解凍 ②變革階段 ③再凍結(jié)階段（2）程序：①診斷現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)征兆 ②分析因素，制定方案 ③選擇方案，實(shí)施計(jì)劃 ④評(píng)價(jià)效果，及時(shí)反饋1 組織變革的阻力及消除阻力的管理對(duì)策？（1）阻力：①個(gè)人阻力：利益；心理 ②團(tuán)體阻力：組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)（利益）；人際關(guān)系調(diào)整（非正式組織）（2）管理對(duì)策：①分析推力和阻力 ②創(chuàng)新組織文化 ③創(chuàng)新策略方法和手段1 組織變革中的壓力及管理對(duì)策？（1）起因：①組織因素 ②個(gè)人因素（2）特征：①生理 ②心理 ③行為（3）釋解策略：①組織：選聘；溝通；考核；工作設(shè)計(jì) ②個(gè)人：組織文化；放松方法 組織沖突的類型及處理方法？（1）類型：①正式組織與非正式組織間 ②直線與參謀間 ③委員會(huì)成員間（2）避免措施：①正式與非正式：認(rèn)識(shí)；引導(dǎo)；組織文化②直線與參謀：明確職權(quán)關(guān)系；授權(quán)與工作條件③委員會(huì)：成員選擇；成員規(guī)模；主席作用④注意區(qū)別建設(shè)性與破壞性沖突2 組織文化的特征、結(jié)構(gòu)與內(nèi)容？（1）特征：①超越個(gè)體的獨(dú)特性 ②相對(duì)穩(wěn)定性 ③融合繼承性 ④發(fā)展性（2）結(jié)構(gòu)：①潛層次的精神層 ②表層的制度系統(tǒng) ③顯現(xiàn)層的組織文化載體（3）內(nèi)容：①組織的價(jià)值觀 ②組織精神（核心）③倫理規(guī)范2 組織文化的功能、形成與塑造途徑？（1）功能：①整合（凝聚力）②適應(yīng)（外部環(huán)境）③導(dǎo)向④發(fā)展（更新和優(yōu)化）⑤持續(xù)（2）形成：①管理者的倡導(dǎo)（日常工作，重大事件） ②組織成員的接受：“社會(huì)化”與“預(yù)社會(huì)化”（3）塑造途徑：①確立正確的組織價(jià)值觀 ②強(qiáng)化員工的認(rèn)同感（宣傳，樹典型，教育）③提煉定格（分析→歸納→定格）④鞏固落實(shí)（制度保障，領(lǐng)導(dǎo)率先垂范作用）⑤在發(fā)展中不斷豐富和完善（豐富、完善、發(fā)展）（23—29見復(fù)旦版）2 組織中集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因及過分集權(quán)的弊端？（1）原因：①組織歷史 ②領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性 ③政策的統(tǒng)一與性質(zhì)的效率（2）弊端：①降低決策質(zhì)量 ②降低組織適應(yīng)能力 ③降低組織成員工作熱情2 分權(quán)的標(biāo)志、影響因素、途徑？（1）標(biāo)志：①?zèng)Q策頻度 ②決策幅度 ③決策重要性 ④決策控制程度（2）影響因素：①促進(jìn)因素：組織規(guī)模；活動(dòng)分散性；培訓(xùn)管理人員需要 ②不利因素：正常統(tǒng)一性；缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員（3）途徑：①制度分權(quán) ②授權(quán)2 制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別？制度分權(quán)：是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，在工作分析、職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。1 彼得原理及如何防止它產(chǎn)生？（1）含義。1組織層級(jí)化是指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要確定層次數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級(jí)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個(gè)能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動(dòng)態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。彼得原理（現(xiàn)象）指的是在實(shí)行等級(jí)制度的組織里，每個(gè)人都崇尚爬到能力所達(dá)不到的層次。直線職權(quán)：指管理者直接指揮下屬工作的職權(quán)。事實(shí)上，該方案很早就確定了，即隱含最愛方案，盡管它通常只在一個(gè)或兩個(gè)方面憂于第二備選方案。②基本步驟（原理）：工作分成各種作業(yè)，再對(duì)作業(yè)排序，然后通過網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制。③受決策時(shí)間和可利用資源的限制，決策者不可能完全了解各種備選方案的情況，因而決策者選擇的理性是相對(duì)的。該理論忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用，不可能正確指導(dǎo)實(shí)際的決策活動(dòng)。 計(jì)劃評(píng)審技術(shù)：是在網(wǎng)絡(luò)理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來的計(jì)劃控制方法，其核心工具是網(wǎng)絡(luò)圖，即用圖形的形式顯示項(xiàng)目中各項(xiàng)作業(yè)之間的關(guān)系。 戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃戰(zhàn)略性計(jì)劃：指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長(zhǎng)時(shí)期（通常為5年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。業(yè)務(wù)（執(zhí)行性）決策：是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策，它牽涉范圍較窄，僅對(duì)組織產(chǎn)生局部影響。大內(nèi)）：雇傭時(shí)間長(zhǎng)、鼓勵(lì)職工參與、個(gè)人負(fù)責(zé)制、上下關(guān)系融洽、全面培訓(xùn)、相對(duì)緩慢的評(píng)價(jià)和穩(wěn)步提拔、控制機(jī)制含蓄而檢測(cè)手段正規(guī)。（2）社會(huì)屬性：管理從來就是為統(tǒng)治階級(jí)、為生產(chǎn)資料的所有者服務(wù)，不能不是一定社會(huì)生產(chǎn)關(guān)系的反映。（福萊特—美國(guó)）（3）管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”（經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派）。（3）尊重所有者以外的利益相關(guān)者的利益，善于處理組織與利益相關(guān)者的關(guān)系。（3）核心能力的滿足條件：①不是單一技術(shù)或技能，而是一簇相關(guān)的技術(shù)和技能的整合 ②不是物理性資產(chǎn) ③必須能創(chuàng)造顧客看重的關(guān)鍵價(jià)值 ④與對(duì)手相比，競(jìng)爭(zhēng)上具有獨(dú)特性 ⑤超越特定的產(chǎn)品或部門范疇從而為企業(yè)提供通向新市場(chǎng)的通道（4）核心能力檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)：①用戶價(jià)值 ②獨(dú)特性 ③延展性（新市場(chǎng)、多產(chǎn)品）1 倫理道德的管理學(xué)意義？ 倫理，即人們?cè)谏a(chǎn)和生活過程中共同遵守的行為規(guī)范；道德，用黑格爾的話說，“是一種倫理上的造詣?！兜谖屙?xiàng)修練》順應(yīng)了信息化時(shí)代大潮，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，完全符合我國(guó)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型社會(huì)、學(xué)習(xí)型城市、學(xué)習(xí)型社區(qū)、學(xué)習(xí)型企業(yè)和學(xué)習(xí)型家庭的發(fā)展目標(biāo)。彼得第四項(xiàng)修煉：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（Team，Learning）。補(bǔ)五項(xiàng)修煉的內(nèi)容：第一項(xiàng)修煉：自我超越（Personal Mastery）。（2）企業(yè)中存在著非正式組織。（3）根據(jù)經(jīng)過正式考試或教育培訓(xùn)而獲得的技術(shù)資格來選拔員工，并完成根據(jù)職務(wù)的要求來任用。③創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個(gè)組織層次之中。（2）管理的本質(zhì)是合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過程。它以效率為導(dǎo)向，目標(biāo)是降低成本使組織更加多產(chǎn)。美國(guó)管理學(xué)家哈羅德物料需求計(jì)劃（MRP，material requirement planning） 是建立在計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)上的生產(chǎn)計(jì)劃和庫存控制系統(tǒng)，包括20世紀(jì)60年代的開環(huán)MRP和70年代的閉環(huán)MRP兩個(gè)發(fā)展階段。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個(gè)人績(jī)效中和的綜合績(jī)效。它強(qiáng)調(diào)管理要根據(jù)組織所處的環(huán)境隨機(jī)應(yīng)變，針對(duì)不同的環(huán)境尋求相應(yīng)的管理模式。后來梅奧參加該項(xiàng)試驗(yàn)，研究心理和社會(huì)因素對(duì)工人勞動(dòng)過程的影響，并根據(jù)試驗(yàn)總結(jié)寫成了《工業(yè)文明中人的問題》一書，提出著名的“人際關(guān)系”學(xué)說，開辟了行為科學(xué)研究的道路。他對(duì)管理理論的貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在《經(jīng)理人員的職能》一書中。韋伯是德國(guó)著名的社會(huì)學(xué)家，“組織理論之父”。）代表作是1911年出版的《科學(xué)管理原理》。補(bǔ)復(fù)旦版：管理是管理者為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，個(gè)人發(fā)展和社會(huì)責(zé)任，運(yùn)用管理職能進(jìn)行協(xié)調(diào)的過程。泰羅是美國(guó)著名的管理學(xué)家，科學(xué)管理理論奠基人，“科學(xué)管理之父”。法約爾是法國(guó)一家大型煤礦公司的管理者，“經(jīng)營(yíng)管理之父”，代表作是《工業(yè)管理與一般管理》。其實(shí)質(zhì)是在于以科學(xué)確定的“法定的”制度規(guī)范為組織協(xié)作行為提供基本的約束機(jī)制，即主要依靠外在于個(gè)人的、科學(xué)合理的理性權(quán)威實(shí)行管理。他領(lǐng)導(dǎo)了霍桑試驗(yàn)中后期的重要工作，并根據(jù)試驗(yàn)結(jié)果，提出了著名的“人際關(guān)系學(xué)說”，開辟了行為科學(xué)研究的道路。1系統(tǒng)管理理論是指運(yùn)用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對(duì)組織中的管理活動(dòng)和管理過程，特別是管理組織結(jié)構(gòu)和模式進(jìn)行分析的理論。它強(qiáng)調(diào)“學(xué)習(xí)加激勵(lì)”，讓人“更聰明地工作”；以增強(qiáng)企業(yè)的學(xué)習(xí)力為核心，自我超越，不斷創(chuàng)新，以便實(shí)現(xiàn)組織財(cái)富倍增、服務(wù)超值、工作高效的目標(biāo)。1核心能力理論 是由20世紀(jì)80年代資源基礎(chǔ)理論發(fā)展而來。它表現(xiàn)為面向供應(yīng)鏈的管理思想，以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品，以及集整合企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。這類組織（企業(yè)）僅保留最關(guān)鍵的功能，而將其他功能虛擬化，以各種方式借用外來進(jìn)行整合，進(jìn)而創(chuàng)造組織（企業(yè)）本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2信息孤島 由于部門利益的存在或技術(shù)上的原因，組織中的信息有時(shí)不能被共享，出現(xiàn)信息孤島。（2）它們的相互關(guān)系：①?zèng)Q策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。基本活動(dòng)包括技術(shù)、商業(yè)、財(cái)務(wù)、安全、會(huì)計(jì)和管理6種；管理職能包括計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制5種。（8）組織中成員之間的關(guān)系以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，不受個(gè)人情感的影響。（3）運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn)來考察管理的基本職能，可以提高組織的整體效率。第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景（Building Shared Vision）。第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考（Systems Thinking）。從而能看到存在與內(nèi)的智障，尋求到克服它們的可能。（3）結(jié)果：公司規(guī)模的縮小和外包業(yè)務(wù)的增多。倫理（規(guī)范）道德（標(biāo)準(zhǔn)）的管理功能：①凝聚功能（集體觀念） ②調(diào)節(jié)功能（利益沖突） ③導(dǎo)向功能（行動(dòng)方向）④激勵(lì)功能（精神動(dòng)力）1 主要的道德觀？（1）功利主義道德觀：能給行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益的行為才是善的（2）權(quán)力至上道德觀：能尊重和保護(hù)個(gè)人基本權(quán)利的行為才是善的（3）公平公正道德觀：按同工同酬原則和公平公正標(biāo)準(zhǔn)支付薪酬的行為是善的（4）社會(huì)契約道德觀（功利主義道德觀的變種）：只按企業(yè)所在地政府和員工都能接受的社會(huì)契約所進(jìn)行的管理行為就是善的（5）推己及人道德觀：這是儒家道德觀的高度概括，核心是“仁”。1 影響管理道德的主要因素？（1）道德發(fā)展階段（2）個(gè)人特性（3）組織結(jié)構(gòu)（4）組織文化（5）問題強(qiáng)度 改善企業(yè)道德行為的途徑？（1）挑選高道德素質(zhì)的員工（2）建立道德守則和決策規(guī)則（3）管理者在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工（4）設(shè)定工作目標(biāo)（5）對(duì)員工進(jìn)行道德教育（6）對(duì)績(jī)效進(jìn)行全面評(píng)價(jià)（7）進(jìn)行獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)（8）提供正式的保護(hù)機(jī)制2 企業(yè)與現(xiàn)代社會(huì)的關(guān)系？ 企業(yè)不僅是經(jīng)濟(jì)實(shí)體（“經(jīng)濟(jì)細(xì)胞”），還應(yīng)當(dāng)是倫理實(shí)體（“社會(huì)公器”）2 企業(yè)價(jià)值觀的發(fā)展階段？（1）工業(yè)化初期（股東利潤(rùn)最大化）（2）工業(yè)化中期（企業(yè)利潤(rùn)最大化兼顧員工利益）（3）工業(yè)化后期（企業(yè)相關(guān)利益者價(jià)值最大化）（4）后工業(yè)化時(shí)期（企業(yè)相關(guān)利益者價(jià)值最大化同時(shí)要保護(hù)和增進(jìn)社會(huì)福利）2 企業(yè)社會(huì)責(zé)任的體現(xiàn)？（1）辦好企業(yè)，把企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久（2）企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范（3）社區(qū)福利投資（4）社會(huì)慈善事業(yè)（5）自覺保護(hù)自然環(huán)境2 影響全球化管理的環(huán)境因素？（1）一般環(huán)境：①政治與法律環(huán)境 ②經(jīng)濟(jì)和技術(shù)環(huán)境 ③文化環(huán)境：霍夫斯泰德評(píng)估文化的框架：權(quán)力距離（權(quán)利等級(jí)，接受程度高或低），不確定性規(guī)避，個(gè)人主義或集體主義，男性化或女性化（“男子氣概”價(jià)值觀在社會(huì)中占統(tǒng)治地位的程度，如果評(píng)價(jià)高，說明追求生活數(shù)量大于生活質(zhì)量），長(zhǎng)期導(dǎo)向或短期導(dǎo)向（2）任務(wù)環(huán)境：①供應(yīng)商 ②銷售商 ③顧客 ④競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ⑤勞動(dòng)力市場(chǎng)及工會(huì)2 全球化管理者的關(guān)鍵能力？（1）國(guó)際商務(wù)知識(shí)（2）文化適應(yīng)能力（3）視角轉(zhuǎn)換能力（4）創(chuàng)新能力2 全球化對(duì)管理職能（組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制）的影響？（1） 全球化經(jīng)營(yíng)的組織模式：①多國(guó)組織模式（子公司自主權(quán)大） ②國(guó)際組織模式（核心能力傳遞給子公司） ③全球組織模式（母公司集中決策） ④跨國(guó)組織模式（將某些職能集中在最能節(jié)約成本的地方，其他一些交給子公司）全球化組織模式：將全球視為單一的市場(chǎng)，公司總部統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)（全球化壓力高，當(dāng)?shù)鼗瘔毫Φ停┛鐕?guó)組織模式：專業(yè)化工廠符合本地化的需求，通過復(fù)雜的協(xié)調(diào)機(jī)制進(jìn)行全球一體化（全球化壓力高，當(dāng)?shù)鼗瘔毫Ω撸﹪?guó)際組織模式：利用現(xiàn)有能力向國(guó)際市場(chǎng)拓展（全球化壓力低，當(dāng)?shù)鼗瘔毫Φ停┒鄧?guó)組織模式：設(shè)在多個(gè)國(guó)際的子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位來運(yùn)營(yíng)（全球化壓力低，當(dāng)?shù)鼗瘔毫Ω撸┧姆N全球化組織模式的特征比較：組織特征多國(guó)型國(guó)際型全球型跨國(guó)型資產(chǎn)和能力配置分散，各國(guó)自足核心能力的來源集中，其他分散集中，全球規(guī)模細(xì)分，相互依存，專業(yè)化海外業(yè)務(wù)的角色尋找和利用各地機(jī)會(huì)調(diào)整并利用母公司的能力貫徹母公司的戰(zhàn)略各子公司對(duì)全球經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)不同知識(shí)的開發(fā)和擴(kuò)散各單位自己開發(fā)和保有知識(shí)母公司開發(fā)知識(shí)并將其轉(zhuǎn)移到海外各單位母公司開發(fā)并擁有知識(shí)世界范圍地開發(fā)和分享知識(shí)（2）全球化經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（3）全球化經(jīng)營(yíng)的管理控制須解決：①通過分公司的戰(zhàn)略實(shí)施而服務(wù)于總部協(xié)調(diào)確定的價(jià)值創(chuàng)造過程；②必須幫助分公司適應(yīng)其當(dāng)?shù)丨h(huán)境，有利于分公司挖掘當(dāng)?shù)厮袡C(jī)會(huì)和潛力。（羅賓斯—美國(guó)）（8）管理是通過計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財(cái)力資源，以期更好地達(dá)成組織目標(biāo)的過程。（2）管理制度：①對(duì)工人提出科學(xué)的操作方法 ②實(shí)行差別計(jì)件工資制 ③對(duì)工人進(jìn)行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)和提高 ④制定科學(xué)的工藝規(guī)程 ⑤使管理和勞動(dòng)分離（3）對(duì)泰羅制的評(píng)價(jià)：①?zèng)_破傳統(tǒng)落后的經(jīng)驗(yàn)管理辦法，將科學(xué)引入了管理領(lǐng)域（理論創(chuàng)新）②由于采用了科學(xué)的管理方法和科學(xué)的操作程序，推動(dòng)了生產(chǎn)的發(fā)展（實(shí)踐意義）③由于管理職能與執(zhí)行職能