【正文】 瀕臨倒閉邊緣。就在譚旭光考慮是否要離開濰柴，重新選擇職業(yè)平臺的時候，忽然接到一紙任命，由他出任濰柴廠廠長。假如你是譚旭光你會怎么辦？譚旭光是這么做的：：全體員工補發(fā)兩個月工資，然后濰柴賬面上只剩下8萬元。，維持運行：懇求和哀求銀行貸款。銀行行長不見他，他就到對方家門口去等，一天不見等兩天，直到對方被感動：“我相信這個年輕人會把企業(yè)搞好?！睘H柴拿到了暫解燃眉之急的1000萬元。這一年譚旭光37歲。：沒日沒夜、連軸轉、拼命干?！懊刻扉_會開到夜里11點，有的干部剛剛到家，譚旭光一個電話就把他們叫回廠里繼續(xù)開會，一個星期下來，一大批50多歲的干部辦了退休?！保捍蟮堕煾母母锖驼?。34個管理部門裁去了21個，3000多個崗位被取消或合并。700多名管理干部縮減為200多人，這其中只有不到1/4的人是原來的700人中繼續(xù)留用的。：優(yōu)化產(chǎn)品結構、深化市場營銷、全面降本增效。結果：濰柴迅速脫困，異軍突起，成為動力悍馬。1998年收入8億元，2002年27億元，2004年100億元，利潤從虧損到幾百萬到2008年的8億元。沉重的重汽集團：2001年企業(yè)負債138億元，虧損83億，員工不斷上訪。債務、冗員和體制束縛，讓重汽集團的前進步伐很沉重。1998年濰柴已經(jīng)有所起步，2000年已經(jīng)做得不錯了，但到2001年時重汽還是這個狀態(tài)，舉步維艱。隨著濰柴的崛起，當中國重汽還在虧損中掙扎的時候，其70%的營收額和利潤就已經(jīng)是來自濰柴的貢獻。而在這時候出現(xiàn)了父子矛盾，兒子比老子厲害，當時中國重汽幾次讓譚旭光到中國重汽做常務副總，譚旭光不去，矛盾已經(jīng)到了非常激化的地步：，卻無實際上的控制力，彼此無認同感和歸屬感。：濰柴自立自強，市場打拼。中國重汽尚處在傳統(tǒng)體制里面，很多改革做法都學濰柴。，自主自立，雄心勃勃，欲在發(fā)動機業(yè)大展拳腳、志在天下。集團則希望濰柴僅僅僅是配套的角色。：中國重汽其次向濰柴提出，不要給集團以外的重卡企業(yè)供貨，但濰柴并不執(zhí)行。集團老拖貸款；濰柴要上市，集團始終不同意。濰柴改制與上市。濰柴力主上市單飛，集團堅決反對。山東省政府多次直接過問，集團最終得以放行。2004年3月，濰柴動力H股上市，IPO融資13億元。重組的意義：：走向現(xiàn)代公司治理，徹底突破體制束縛。，拓寬融資渠道，增強資本實力。，全面提高公司的社會公信力。經(jīng)此，濰柴成為了日后在產(chǎn)業(yè)上和資本上長袖善舞的有力平臺。父子決裂及濰柴應對：2005年中國重汽集團投資10億元，開始在章丘建設一個工業(yè)園，對外宣稱是用于一條整車生產(chǎn)線和建設中國重汽的新總部，但實際上在秘密籌建一個發(fā)動機生產(chǎn)基地。即使在中國重汽內部也只有極少數(shù)人知道此事。這一步意味著中國重汽已將濰柴視為棄子，開始為雙方?jīng)Q裂準備后路。與此同時，集團擅自決定免職杭發(fā)高管，接管杭發(fā)。2006年父子決裂。中國重汽集團持有的濰柴廠股權，全部劃轉給濟南市國資局。這意味著濰柴失去最大客戶（40%），處境大變。想想看，濰柴該怎樣應對？濰柴應對：重構經(jīng)營環(huán)境：：與福田、德國博世、奧地利AVL集團簽署了戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，濰柴聯(lián)合后兩者為福田供應重卡發(fā)動機新品。主動降低產(chǎn)品的毛利率以留住行業(yè)內客戶。很快，濰柴的長期戰(zhàn)略合作伙伴迅速擴展為一汽、重慶紅巖、北方奔馳、安徽華菱、江淮汽車等；：專門成立配件供應有限公司，濰柴占50%的股份，其余股份讓渡給了幾個大的配件供應商，從而把雙方的利益、責任聯(lián)系在一起；、維修服務、品牌塑造、6個西格瑪管理等；：香港培新控股是多年從事證券和物業(yè)筒子業(yè)余，上海龍工與桂柳工是上下游伙伴，德國IVM公司則在柴油機和氣體發(fā)動機領域積累頗深，創(chuàng)新投則是國內最大的本土VC。結果：消化父子決裂的沖擊，穩(wěn)定經(jīng)營形勢。2006年1—6月，同比增長21%。到2006年底實現(xiàn)銷售額240億元，毛利潤15億元。各項指標創(chuàng)新高。中國重汽產(chǎn)業(yè)第二輪重組。1997年底，德隆收購湘火炬：湖南株洲，產(chǎn)業(yè)單一（火花塞），利潤薄，毛利率低，企業(yè)虧損，股價超低，垃圾股之一。但唐萬新為什么要收購湘火炬，或者說湘火炬的收購價值在哪里？其實，當時德隆有幾點戰(zhàn)略直覺和戰(zhàn)略認識：，遲早是中國人的天下，值得進入。所以德隆的產(chǎn)業(yè)選中要進入汽配行業(yè)。，要做的是一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈和系統(tǒng)集成。，通過慢慢積累、自我發(fā)育、走內涵式成長的道路打造出一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈，黃花菜都涼了。所以必須是走并購重組、雷厲風行的道路。，而需要把戰(zhàn)略價值和產(chǎn)業(yè)未來轉化為前的市值增長。以股權增值來啟動資金循環(huán)。，并給整合國外的汽配產(chǎn)業(yè)技術和管理（包括技術人才和管理人才），把國外產(chǎn)能搬遷到中國來，提技術、上管理、降成本、占世界。湘火炬進入重汽產(chǎn)業(yè)。湘火炬甩開火花塞的產(chǎn)品局限，升級為“大汽配”戰(zhàn)略，對國內汽車零部件行業(yè)展開地毯式并購，國際并購積極推進。1997年—2000年，湘火炬股價翻了幾十倍。以湘火炬為平臺的一條資金鏈開始滾動。不斷的并購和注入+產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略故事的牽引，支撐了湘火炬股價的堅挺。湘火炬神話般的崛起，迅速成為了中國汽配產(chǎn)業(yè)的領袖和龍頭。2000年中國重汽分拆，唐萬新敏銳地看到了從零配件環(huán)節(jié)進入重汽整車的曙光。2002年開始，湘火炬系列收購重慶重汽、陜西重汽車、法士特變速箱、漢德車橋等等，閃電進入整車環(huán)節(jié)。一條完整重汽產(chǎn)業(yè)鏈成形：中國重汽產(chǎn)業(yè)的第三輪重組。2004年，德隆出事，湘火炬成了唐僧肉，一汽、上汽、中國重汽、宇通客車、西飛國際、上海電汽、三一重工、JP摩根、萬向、濰柴等20多家企業(yè)紛欲收購湘火炬，尤以萬向和濰柴為最。各方志在必得的原因：——國內需求和國際市場（中國重卡在海外市場售價只有國際同類產(chǎn)品的1/4—1/3）；：技術門檻和產(chǎn)業(yè)目錄；：汽配行業(yè)頭號，做夢都想做整車，重汽是最佳目標領域；：產(chǎn)業(yè)規(guī)模+產(chǎn)業(yè)景氣。濰柴志在必得湘火炬。，最近便、最重要的一個用戶成為陌路（40%）。迫切需要一個穩(wěn)定的用戶。？進入整車，可上規(guī)模。：打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，進入價值鏈競爭的新階段。從國際上看，沒有一家大型汽車企業(yè)不自己掌握發(fā)動機的生產(chǎn)。國內商用車已經(jīng)形成幾大集團，實力到了一定程度后，整車企業(yè)肯定會自己開發(fā)生產(chǎn)動機。從目前的情況來看，一汽集團、東風、福田等企業(yè)都正在或已經(jīng)完成了自有發(fā)動機生產(chǎn)線的布局，濰柴在重卡發(fā)動機領域獨占鰲頭的局面還能持續(xù)多久？：技術研發(fā)、客戶分享、銷售網(wǎng)絡、管理成本等。事后表明：湘火炬不負人望。在股權過戶之后，濰柴邀請6家中介機構，組織了一個陣容強大的盡職調查隊伍。所有人員分為5個小組，跑了全國30多個城市，對湘火炬旗下資產(chǎn)進行摸底排查。這份報告基本印證了濰柴在收購時對湘火炬價值的判斷，也增加了日后濰柴吸收合并湘火炬的底氣。2005年8月，2007年4月以吸收合并的方式注銷湘火炬，濰柴動力實現(xiàn)“H+A”上市。這意味著濰柴樣擁有發(fā)動機、變速箱、車橋等整車這樣一條國內最完整的重卡產(chǎn)業(yè)鏈，并且控制了整個產(chǎn)業(yè)鏈中盈利能力最強的環(huán)節(jié)。這是改變中國重型卡車行業(yè)格局的里程碑式事件，也是濰柴發(fā)展歷程上的一次關鍵跳躍。香港路演，一出門就股價漲。濰柴并購湘火炬的結果：中國重卡黃金產(chǎn)業(yè)鏈成型。濰柴+湘火炬=中國重卡的黃金產(chǎn)業(yè)鏈！濰柴一舉成為最具競爭力的行業(yè)王者。至此，公司旗下?lián)碛辛擞蔀H柴柴油機發(fā)動機、陜西重汽、法士特齒輪、湘火炬火花塞、漢德車橋、牡丹江富通汽車空調等40家企業(yè)組成的子公司集群。構筑起了以動力總稱、整車、汽車零部件三大產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同發(fā)展的新路局，成為同時具有三大業(yè)務板塊的汽車集團。濰柴的成長：2007年收入400億元，凈利潤20億元。2010年上市公司收入超過600億，利潤總額近90億元，凈利潤約65億元，市值約1200億元。市場地位：三大業(yè)務板塊的齊頭并進，協(xié)同發(fā)展，在各自細分市場均處于絕對優(yōu)勢地位。股價：濰柴動力（000338）自2007年4月復牌后，股價暴漲，一度突破百元大關，市值躋身深交所前五位。產(chǎn)業(yè)效應：中國重汽產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟、價值鏈效率和國際競爭力顯著增強。今天，人們已經(jīng)能夠清楚地看到一個產(chǎn)業(yè)。結論：未來20—30年，全球重汽產(chǎn)業(yè)，必將是中國人的天下。而當初不屑于與中國合作的世界重汽“八大”，只有兩條出路：或者趕緊投入中國懷抱，或者放棄中國而坐等破產(chǎn)倒閉，無一能夠幸免！濰柴的最新消息：2011年1月18日，“2010CCTV中國經(jīng)濟年度人物”頒獎典禮在北京舉行，山東重工集團有限公司董事長、濰柴動力股份有限公司董事長譚旭光再次當選年度經(jīng)濟人物。2010年的評選口號為：尋找中國經(jīng)濟的年度驕傲。評選以“推動力、影響力、創(chuàng)新、責任”為標準。譚旭光的獲獎理由是：5年前，他駕駛著濰柴動力穿越百億大關；3年前，他整合了黃金產(chǎn)業(yè)鏈進軍資本市場；今天，他開著山東重工橫跨汽車與工程機械，騰飛千億規(guī)模。濰柴集團業(yè)績表現(xiàn)更加優(yōu)異，2010年以營業(yè)收入910億元業(yè)績完美收官，同比增長74%；實現(xiàn)利稅125億元，同比增長85%；，同比增長88%，各項經(jīng)濟指標均創(chuàng)歷史最好水平。產(chǎn)銷各類發(fā)動機76萬臺，其中10升、12升發(fā)動機58萬臺，繼續(xù)保持全球高速大功率發(fā)動機產(chǎn)銷量第一位。