【正文】 行業(yè)（特別是醬油行業(yè)）積累了豐富的經(jīng)驗、技術(shù)、配方、管理方法、甚至專利等無形資產(chǎn)，這些東西不易被對手輕易復(fù)制、不可替代、不可輕易轉(zhuǎn)移，能夠產(chǎn)生持續(xù)的競爭優(yōu)勢，產(chǎn)生巨大的資源效益。并購成功原因分析一、具有多年并購經(jīng)驗新加坡匯亞集團素以擅長投資業(yè)務(wù)著稱，它近年來在國際國內(nèi)完成了幾手大手筆，特別是在中國。就福達本身來說，前面已提到，它成功收購了開平味事達等六家中國公司，除廣之聯(lián)采購有限公司為民營企業(yè)外，其它幾家均為國有企業(yè)。它積累的經(jīng)驗對機輪公司的并購和整合無疑起了積極的作用。二、優(yōu)秀的并購團隊 這個并購項目小組幾乎集中了并購所涉及領(lǐng)域的所有相關(guān)優(yōu)秀人才，如：財務(wù)、投資、法律、管理、整合、談判、策劃、評估、營運、人事、公關(guān)等，同時，這個團隊還充分借力中介組織，如：職業(yè)律師、注冊會計師、財務(wù)顧問、投資專家、政府官員顧問；著名的企業(yè)咨詢機構(gòu)、會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所、資產(chǎn)評估機構(gòu)。并購項目小組自從成立后，始終堅持團隊精神，群策群力，從并購到整合，始終如一，為整個并購整合活動發(fā)揮了相當積極的作用三、正確處理與政府關(guān)系在中國大陸從事并購將要大量地依賴各級地方政府的支持，建立與政府機構(gòu)的密切聯(lián)系，形成共同的利益聯(lián)盟，是上上策。對政府來說，它有了稅賦收入，緩解了就業(yè)壓力，政府希望引進具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)以保持經(jīng)濟的長期增長，這是有雙贏的戰(zhàn)略聯(lián)盟。政府的介入會有效地過濾掉那些可能導(dǎo)致并購失敗的種種因素，使并購變得簡單易行。 四、國際上流行的貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法的采用集團首先對本次并購的成本與收益運用未來現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法進行了大概的估算。充分考慮了諸多影響因素，如：分析收購的協(xié)同效應(yīng)帶來成本節(jié)約、收益潛力及逐年的收入增長率，估計了收購對近期盈利和增長的影響，充分征求了投資銀行及稅務(wù)專家意見，估算的結(jié)果比較可靠，成為談判可依賴的參考價格。在具體談判定價時，采用國際上流行的貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法作為目標價值定價基礎(chǔ)。而摒棄了中國大陸一直推行的將企業(yè)的價值本能地理解為按成本法形成的所謂凈資產(chǎn)（而且是帳面凈資產(chǎn)）。流行國際的現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法（DCF）：就是用未來一段時間內(nèi)目標企業(yè)的一系列預(yù)期現(xiàn)金流量以某一貼現(xiàn)率來計算現(xiàn)值，初步確定目標企業(yè)評估價值。如果該現(xiàn)值大于投資額，即凈現(xiàn)值等于或大于零，可以認為這一定價對并購方是可以接受的或有利的；如果凈現(xiàn)值小于零，對并購方來說，常常被認為是不可接受的。五、獨資經(jīng)營的特殊優(yōu)勢 集團前幾次合資經(jīng)營的實踐表明：由于控股權(quán)遭到淡化和稀釋、絕對控制權(quán)受到挑戰(zhàn)，運作效率低下。集團對機輪的收購，直接采取獨資經(jīng)營。這樣，集團的所有政策措施可以毫無阻礙地毫無折扣地得到貫徹實施，有利于集團的統(tǒng)一運作。這也符合國際上近年來流行的獨資化浪潮。六、完善的轉(zhuǎn)讓合同條款在合同條款中特別注意了以下條款，從而有效避免了以后的沖突和矛盾。強調(diào)過度時期（股權(quán)契約的簽訂到交易行為的結(jié)束這段期間，是雙方都敏感的一段過渡時期）。因此，為避免雙方權(quán)利義務(wù)在這段期間內(nèi)發(fā)生變動，在契約中明確了雙方當事人在此期間的義務(wù)。①雙方應(yīng)盡快取得此交易所必需的一切應(yīng)有的第三者的同意、授權(quán)和核準；②機輪須承諾在此期間內(nèi)妥善經(jīng)營，使目標公司正常運轉(zhuǎn)；③維持目標公司現(xiàn)狀，防止機輪乘集團尚未取得股東的合法身份之前，變相從公司取得利益、使公司價值減少的一切行為；④雙方對于收購契約所提供的一切資料，均負有保密的義務(wù)，以確保雙方的權(quán)益。履行契約的條件。履行契約的義務(wù)與條件主要包括了以下幾點：①到交割日時，雙方在本次交易行為中的一切陳述與保證均屬實；②雙方均已依收購契約所訂的條款履行了其義務(wù)；③此收購契約已取得第三者一切必要的同意、授權(quán)和核準；④雙方均已取得本項收購行為的一切同意及授權(quán)，尤其是該董事會及股東會關(guān)于收購行為的決議；⑤當一切條件具備后，雙方即開始互負轉(zhuǎn)讓股權(quán)及支付價款的義務(wù)。風(fēng)險分擔(dān)的協(xié)商。在收購契約中，集團很關(guān)心或有負債。因此，集團與機輪劃清責(zé)任，要求在正式交割前的負債完全歸機輪償付；收購后若發(fā)現(xiàn)有任何以前機輪未披露的負債，不管是由于故意還是過失，均應(yīng)由機輪負責(zé)。七、多年來深入研究中國大陸并購市場公司一直注意研究和總結(jié)中國大陸并購特點。對在中國，幷購交易中對標的的評估委托中立的專業(yè)機構(gòu)時，政府常常不由分說承擔(dān)中立的使命，即便是涉及自己的資產(chǎn)。對于民間資產(chǎn)，地方政府也以保證社會安定和就業(yè)等理由，強烈地暗示幷購交易中資產(chǎn)評估價值的傾向性。一談到企業(yè)的價值，人們就本能地理解為按成本法形成的所謂凈資產(chǎn)概念，而且是帳面凈資產(chǎn)。中國并購市場形成不長，企業(yè)家階層正在成長，財務(wù)執(zhí)行官更是鳳毛麟角。外商進入幷購談判時最苦惱的事是找不到應(yīng)該和誰討論財務(wù)方案。國有企業(yè)的財務(wù)執(zhí)行官是對上匯報對下統(tǒng)計而不對外經(jīng)營，而民營企業(yè)的財務(wù)情況往往都在老板一個人腦子里，變化百出，無系統(tǒng)可言。基于政策多變的環(huán)境，企業(yè)同時編制多種財務(wù)報表的情況是屢見不鮮的。而且，根據(jù)要求而頻繁地調(diào)整資料，更是令投資者眼花繚亂。在中國做并購，存在四大風(fēng)險。第一法律風(fēng)險，并購與金融詐騙只有一步之遙。第二市場風(fēng)險，再好的計劃，市場不認可也沒有用。第三管理風(fēng)險，沒有被管理層通過的并購計劃，層層受到障礙，最后夭折。第四人際風(fēng)險，在完成一項并購項目時，會遇到方方面面的人物代表，很難溝通，很難協(xié)調(diào)。八、對自身實力的透徹了解集團選擇了并購方式實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略后，首先要對自己做了全面深入的了解，如：行業(yè)及公司類型、銷售額及利潤率、財務(wù)能力、產(chǎn)品地域特點、管理優(yōu)勢及研發(fā)能力、營銷及運營戰(zhàn)略、并詳細研究了企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，進行實事求是的自我評估。集團具有并購的先天優(yōu)勢：擁有廣闊的市場，良好競爭力的產(chǎn)品，先進的生產(chǎn)技術(shù)，較高的管理水平，較強的償債能力，目前企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況不錯，各項經(jīng)濟效益指標較好。九、成功的市場整合策略主要體現(xiàn)在一體化的營銷戰(zhàn)略及味事達與南京機輪具有市場整合的先天條件：共同的顧客、共同的銷售渠道和共同的生產(chǎn)過程。十、合適的人力資源整合政策對原公司人員的妥善安置、根據(jù)自愿原則的競爭上崗位的原則、公司挽留核心人員的方法、公司培訓(xùn)制度等成套的人力資源整合政策令人嘆為觀止。十一、成功的文化整合 以人為本的文化體系及公司價值觀成功植入南京機輪，并將這套無形的東西落實到有形的業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、管理制度中去，以此為載體，變無形為有形，有意識地通過規(guī)章制度的貫徹實施、人力資源管理方案的落實等來配合文化整合工作。文化整合成功對企業(yè)的發(fā)展推波助瀾。1 深入的盡職調(diào)查 福達集團項目并購小組項目并購小組列出了詳細的《調(diào)查清單》，對南京機輪的各方面情況作了詳細調(diào)查，徹底弄清楚了目標企業(yè)的幾乎所有情況，為以后階段的談判、接管、整合打下了堅實的基礎(chǔ)。十三、全面的業(yè)務(wù)流程整合及管理協(xié)調(diào) 福達集團對南京機輪的業(yè)務(wù)流程整合提高了目標公司的運營效率，使目標公司管理上了一個層次，一改過去靠經(jīng)驗、憑感覺去辦事的惡習(xí)。集團對目標公司實行全面預(yù)算管理體系，逐步推行了ERP系統(tǒng)。企業(yè)的管理正日益成為決定企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵因素。福達集團成功的管理理念、管理制度、管理風(fēng)格無疑對機輪公司的管理帶來質(zhì)的飛躍。31 / 3