【正文】 案例：亨利的困惑 本案例描述的事件對亨利的工作動(dòng)力會產(chǎn)生什么樣的影響？哪一種激勵(lì)理論可以更好地解釋亨利的困惑？為什么？ 你覺得埃德華的解釋會讓亨利感到滿意嗎？請說明理由。 你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對亨利采取些什么措施？這些措施的利弊是什么？ 案例：固定工資與傭金制 白秦銘的專業(yè)是日語，畢業(yè)后被一家中日合資公司招為銷售員了。 小白對這崗位挺滿意，不僅工資高，尤其令他喜歡的是這家公司給銷售業(yè)務(wù)員發(fā)的是固定工資，而不是傭金制。他擔(dān)心自己沒受過這方面的訓(xùn)練，比不過別人，若拿傭金，比別人少了多丟臉。 剛上崗位的頭兩年，小白兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般?？墒请S著對業(yè)務(wù)的逐漸熟練，他的銷售額漸漸上升了。 到第三年年底，他覺得自己已可算是全公司幾十名銷售員中前幾名之列了。下一年，根據(jù)跟同事們的接觸，他估計(jì)自己當(dāng)屬銷售員中的冠軍了。不過這公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵(lì)互相比較，所以他不能很有把握說一定是坐上了第一把交椅。 案例：固定工資與傭金制 去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了15%，但是到了九月初他就完成了銷售定額。十月中旬時(shí)，日方銷售經(jīng)理召他去匯報(bào)工作，對他格外客氣。在他要走時(shí)，那經(jīng)理對他說：“咱公司要再有幾個(gè)象你一樣棒的推銷明星就好了。” 今年，公司又把他的定額再提高了15%。他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計(jì)干得要好。 他根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，十月中旬前他準(zhǔn)能完成自己的定額。不過他覺得自己心情不舒暢，特別是公司對大家各自干得好壞，沒個(gè)反應(yīng)。 他聽說本市另兩家也是合資的企業(yè)都搞銷售競賽和嘉獎(jiǎng)活動(dòng)。其中一家是總經(jīng)理親自請最佳銷售員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類小報(bào)，讓人人知道每人銷售情況，還表揚(yáng)每季和年度最佳銷售員什么的。 案例：固定工資與傭金制 在開頭他干得不怎么樣時(shí)，他并不太關(guān)心和在乎排名第幾的問題，如今可覺得這對他越來越重要了。他開始覺得公司對銷售員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯了？應(yīng)該按勞付酬嘛。 他主動(dòng)去找了那位日方銷售經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少實(shí)行按成績給獎(jiǎng)金制。不料那日本上司拒絕了他的建議；并說母公司一貫就是如此，這正是本公司的文化特色。 昨天，令公司經(jīng)理吃驚的是，小白辭職而去，聽說他給挖到另一家競爭對手那兒去了。 案例：固定工資與傭金制 問題 在幾年的時(shí)間里，小白對同一家公司的同樣政策卻產(chǎn)生了截然不同的看法，并最終離開了幫助他成長起來的公司。小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用相關(guān)理論來解釋。 補(bǔ)充：行為改造型激勵(lì)理論 行為改造型激勵(lì)理論是將激勵(lì)的作用點(diǎn)定位于行為的目標(biāo)或結(jié)果對下一步工作積極性的影響上。 其比較有代表性的理論有目標(biāo)理論和挫折理論和強(qiáng)化理論。 目標(biāo)理論 1968年美國馬里蘭大學(xué)的心理學(xué)教授埃德溫?洛克（E?A?locke）提出了目標(biāo)設(shè)置理論，簡稱目標(biāo)理論。 埃德溫?洛克與同事在經(jīng)過大量的實(shí)驗(yàn)室研究和現(xiàn)場調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，無論采取何種激勵(lì)手段，都離不開目標(biāo)設(shè)置，各種激勵(lì)因素，多半也都是一定的目標(biāo)，因此，研究激勵(lì)問題最根本的就是高度重視目標(biāo)設(shè)置并盡可能設(shè)置合適的目標(biāo)。 目標(biāo)理論 洛克認(rèn)為可以從以下三個(gè)方面去研究： 目標(biāo)的具體性：即目標(biāo)能夠精確觀察和測量的程度 目標(biāo)難度：即目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難易程度； 目標(biāo)的可接受性：即目標(biāo)被員工認(rèn)可的程度。 推行目標(biāo)理論的主要困難有： 一是目標(biāo)難度的確定比較困難； 二是目標(biāo)量化比較困難； 三是目標(biāo)公平合理化比較困難。 挫折理論 負(fù)面的、失敗的體驗(yàn)，同樣也可以起到激勵(lì)作用，它們的作用甚至是正面激勵(lì)無法替代的。美國心理學(xué)家杜拉德（J?Dollard）等人對此進(jìn)行專門的研究并提出了挫折理論。 所謂挫折，是指人的動(dòng)機(jī)因受到主客觀條件的限制與干擾，不能完全或完全不能轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的行為，從而無法實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)時(shí)的情緒狀態(tài)和內(nèi)心體驗(yàn)。 理解挫折概念要特別注意兩點(diǎn)： 挫折與失敗的區(qū)別、并非所有的失敗都能導(dǎo)致挫折 挫折的普遍存在要求管理者重視挫折與管理的關(guān)系： 一要注意挫折教育；二要B style=39。color:black。backgroundcolor:ffff6639。學(xué)會/B關(guān)心與a name=baidusnap1/aB style=39。color:black。backgroundcolor:A0FFFF39。寬容/B；三要進(jìn)行心理宣泄與心理治療；四要力求避免挫折。 強(qiáng)化理論 強(qiáng)化理論是由斯金納提出的，又稱行為修正理論。 強(qiáng)化理論認(rèn)為： 人的行為是其所受刺激的函數(shù)。如果這種刺激對他有利時(shí)，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；若對他不利時(shí)，這種行為就會減弱或消失。因此，管理要采取各種強(qiáng)化方式，讓人們的行為符合組織的目標(biāo)。 強(qiáng)化根據(jù)其性質(zhì)和目標(biāo)可以分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化兩大類型。 正強(qiáng)化 實(shí)施正強(qiáng)化應(yīng)以間斷的、時(shí)間和數(shù)量都不固定的方式為主。管理者根據(jù)組織的需要和個(gè)人行為在工作中的反映，不定期、不定量實(shí)施強(qiáng)化，使每次強(qiáng)化都能起到較大的效果。 負(fù)強(qiáng)化 實(shí)施負(fù)強(qiáng)化，應(yīng)以連續(xù)負(fù)強(qiáng)化為主，即對每一次不符合組織的行為都應(yīng)及時(shí)予以負(fù)強(qiáng)化，消除人們的僥幸心理，減少直至消除這種行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。 課后作業(yè) 管理者的一個(gè)最古老的問題就是是否應(yīng)采用現(xiàn)金激勵(lì)。請根據(jù)馬斯洛的需求層次理論對該問題做出回答。 麥克利蘭認(rèn)為一些需求是可以通過學(xué)習(xí)獲得的，或者說至少可以通過學(xué)習(xí)來增強(qiáng)，那么一名銷售經(jīng)理如何利用這個(gè)能力，去滿足自己在公司銷售隊(duì)伍中的成就、歸屬、權(quán)力需求？ 回想一下你最近的一個(gè)工作，或完成的一項(xiàng)志愿任務(wù)。你的老板或任務(wù)負(fù)責(zé)人是如何利用目標(biāo)設(shè)定和信息反饋來激勵(lì)你完成工作的？在當(dāng)時(shí)的情況下，目標(biāo)設(shè)定和信息反饋是否能以更加有效的方式使用？ 課后作業(yè) 對于你已經(jīng)選擇跟蹤的這家組織： 1.（從網(wǎng)站、新聞、年報(bào)等方面）搜集一家公司激勵(lì)與支持員工的措施。該組織是否充分支持了四動(dòng)因理論中所有的動(dòng)因？在你看來，該組織是否保證了四種動(dòng)因處于平衡狀態(tài)？ 、愿景、價(jià)值觀和目標(biāo)的鑒定?，F(xiàn)在請記錄以下員工的一些具體績效目標(biāo)：生產(chǎn)或服務(wù)職位，銷售或后援職位。 ：資格/資歷、工資職位、能力以及績效。鑒于你的調(diào)查，該組織更加側(cè)重于哪一種獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)？哪種類型最被忽視？ ？為什么？ 本章完 請求提高 工資報(bào)酬 報(bào)酬 不滿意 罷工 減低 工作興趣 怠工 流動(dòng) 工作 消極 曠工 萎靡 不振 泡病號 灰心 行動(dòng) 影響 績效 抱怨 橫向比較（自我與他人） A代表某員工，B代表參照對象員工 覺察到的比率比較 所得A 所得B 付出A 付出B 所得A 所得B 付出A 付出B 所得A 所得B 付出A 付出B 員工的評價(jià) 不公平 報(bào)酬過低 公 平 不公平 報(bào)酬過高 縱向比較（自我目前與過去） Opp代表自己目前所獲報(bào)酬，Opl代表自己過去所獲報(bào)酬，Ipp代表目前的投入量，Ipl代表自己過去的投入量 所謂正強(qiáng)化，就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組 織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 所謂負(fù)強(qiáng)化，就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。 構(gòu)成要素 目標(biāo) 管理含義 努力績效期望 增強(qiáng)雇員有能力成功完成工作的信念 ??選擇具備所需能力和知識的人員 ??提供需要的培訓(xùn)和闡明工作要求 ??提供充分的時(shí)間和資源 ??分配簡單的和少數(shù)的工作直到他們能夠熟練掌握 ??提供一些成功完成類似工作的員工的例子 ??對缺乏信心的員工提供指導(dǎo) 績效結(jié)果期望 增強(qiáng)良好的績效會產(chǎn)生良好的結(jié)果的信念 ??準(zhǔn)確地衡量工作績效 ??清楚地解釋良好的績效會產(chǎn)生良好的結(jié)果 ??描述員工的報(bào)酬如何與過去的績效相關(guān) ??提供好的績效帶來高回報(bào)的雇員的例子 結(jié)果效價(jià) 增強(qiáng)合意的績效達(dá)到的期望值 ??分給雇員該得的報(bào)酬 ??個(gè)性化獎(jiǎng)勵(lì) 表131 期望理論的管理含義 人事研究 留住或解雇 人事規(guī)劃 提升 培訓(xùn) 績效反饋 報(bào)酬 比例% 使用目的 自我評估 直接上司考評 直接下級考評 同級同事考評 客戶考評 * 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 圖釋并概述MARS模型，描述四動(dòng)因理論并解釋這些動(dòng)因如何影響激勵(lì)和行為。 1 描述有效的目標(biāo)設(shè)定和信息反饋的特征 2 圖釋期望理論模型并論述該模型對激勵(lì)員工的實(shí)踐意義 3 論述四種獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)勢和劣勢，論述更準(zhǔn)確測度員工激勵(lì)的方式 4 論述公平理論模型，包括個(gè)體如何嘗試緩解不公平感 5 6 圖釋職位設(shè)計(jì)的職位特征模型，詳述授權(quán)并找出支持授權(quán)的戰(zhàn)略 * div id=loadingADdiv class=ad_boxdiv class=waitingstrong文檔加載中.../strong廣告還剩em id=adtime/em秒31 / 3