【正文】 的解決方案采購方：雙方之間消除“浪費”；供應(yīng)商輸入改進(jìn)質(zhì)量；不必要的成本從產(chǎn)品中設(shè)計出；改善供應(yīng)商的安全；增加采購對組織的持續(xù)改善；減少產(chǎn)品開發(fā)周期；集中于供應(yīng)商管理供應(yīng)商：市場優(yōu)勢，減少銷售投入；提高技能和產(chǎn)品開發(fā)；更有創(chuàng)造性；改進(jìn)支付；改進(jìn)財務(wù)穩(wěn)定和安全；改進(jìn)管理能力；規(guī)劃長期資源360度考核共同評估本身就是一種伙伴關(guān)系，它是基于：對于雙方都有利的目標(biāo)和一致的利益；約定的問題解決途徑；根據(jù)風(fēng)險管理能力來分擔(dān)風(fēng)險；主動尋找更好的評估方法；主動管理雙方關(guān)系跨職能團(tuán)隊分析績效數(shù)據(jù)、識別問題的原因和產(chǎn)生的影響，并且提出解決方案評估后的績效發(fā)生了什么變化？好了還是壞了——我們的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定是否合理？高了還是低了——我們解決問題的過程被稱為標(biāo)桿管理供應(yīng)商績效的標(biāo)桿管理價格和成本分析；質(zhì)量和質(zhì)量控制流程；日?？冃Ш头?wù)的支付；管理和一般管理費用；供應(yīng)鏈管理；員工績效標(biāo)準(zhǔn)了解為什么會產(chǎn)生績效上的差距標(biāo)桿管理（羅伯特）的問題：一個快照；占用資源較多；比較價格要謹(jǐn)慎；蘋果換蘋果；謹(jǐn)慎的選擇標(biāo)桿；信息的獲得供應(yīng)商調(diào)查suppliersurvey 第14章供應(yīng)商開發(fā)和供應(yīng)商賬戶管理合作伙伴關(guān)系并不一定令人渴望：雙方或單方傾向于對抗喜歡不同的方式關(guān)系類型經(jīng)歷不同的階段公司政策與長期合作伙伴關(guān)系相抵觸地域和市場問題的影響組織的規(guī)模，如大公司和小公司合作關(guān)系的本質(zhì)合作型的：供應(yīng)商指導(dǎo)和供應(yīng)商開發(fā)工具平衡型的：將根據(jù)要求使用一系列工具和技術(shù)對手型的：需要通過供應(yīng)商賬戶管理或類似手段控制供應(yīng)商方法很簡單：價值；關(guān)系問題（持續(xù)惡劣服務(wù)）；商品問題（原材料的價格）；采購人員的專業(yè)知識和商務(wù)知識；政治敏感性或組織敏感性（如潛在環(huán)境危險因素）；消除供應(yīng)失敗導(dǎo)致的商業(yè)風(fēng)險四象限矩陣：供應(yīng)商基數(shù)分解類型：關(guān)鍵、瓶頸、杠桿、常規(guī)可以按自身的特殊需要設(shè)計變量。確定產(chǎn)品/供應(yīng)商類別的基本原則是要采用具有一致性和結(jié)構(gòu)化的方法來進(jìn)行幫助供應(yīng)商改變經(jīng)營業(yè)績一、典型的方法：建議——如質(zhì)量或客戶服務(wù)財務(wù)——采購本金技術(shù)——技術(shù)幫助人員——借調(diào)關(guān)鍵人員采購——大型采購組織對小公司，增強(qiáng)其采購勢力供應(yīng)鏈優(yōu)勢——允許以特殊目的進(jìn)入供應(yīng)鏈系統(tǒng)二、注意事項以現(xiàn)有的供應(yīng)商為開發(fā)對象需要良好的溝通大公司帶動小公司實施前，應(yīng)按要商定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績效測量，確定基準(zhǔn)范圍開發(fā)團(tuán)隊通常具有多方面的功能公共部門不提供財務(wù)支持開發(fā)計劃針對供應(yīng)商特定開發(fā)的目的是幫助小企業(yè)在供應(yīng)商更強(qiáng)勢的情況下，進(jìn)行供應(yīng)商賬戶管理目標(biāo)是扭轉(zhuǎn)上述情況，使采購商更牢固的掌控雙方的關(guān)系，投入時間和努力一、模型包括三個階段：充分了解供應(yīng)商，了解企業(yè)對供應(yīng)商的需求和相互關(guān)系的現(xiàn)狀制訂出處理供應(yīng)商和建立內(nèi)部關(guān)系的戰(zhàn)略以實施供應(yīng)商賬戶管理設(shè)計行動計劃，實施供應(yīng)商管理戰(zhàn)略，隨時測量實施進(jìn)度，定期審核內(nèi)部團(tuán)隊以便及時調(diào)整人員的耐心和持續(xù)性會有幫助二、供應(yīng)商賬戶管理需要一定的數(shù)據(jù)，基本是：供應(yīng)商背景財務(wù)和業(yè)務(wù)狀況合同信息績效信息賬戶分析未來關(guān)系目標(biāo)管理要點行動計劃第15章為何測量采購人員的績效 能反映組織內(nèi)部采購的概況績效管理應(yīng)該：包括所有評估過程；持續(xù)不斷的進(jìn)行而不是按照計劃進(jìn)行；關(guān)注企業(yè)目標(biāo)和底線績效水平；每個人都要進(jìn)行績效評估，但評估不是最終目的；不被程序化工作或者書面工作所左右；除管理者和員工外，應(yīng)包括所有利益相關(guān)者的信息；使員工想成為其中的一部分結(jié)構(gòu)合理、管理得當(dāng)?shù)姆椒?，來確保員工個人：提高技能和知識：評價evaluation，培訓(xùn)需求分析TNA做出更好的貢獻(xiàn)：組織需要從投資中得到回報更好的理解總體目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略：定期交流高漲的積極性和士氣組織出于各種目的引入這一體系：提高員工績效更加順暢的交流和反饋：設(shè)定目標(biāo)——定期評估——有效信息反饋獲取信息程序或法律要求：發(fā)現(xiàn)一些沖突問題，以便遵守法律、持續(xù)測量和年度測量持續(xù)的優(yōu)勢：定期交流，很少拘泥于形式，更好的關(guān)系，較快和較強(qiáng)的適應(yīng)性劣勢：時間的投入，缺少里程碑，在一些組織中難以開展周期的優(yōu)勢：輸入的信息匹配，結(jié)構(gòu)合理，拘泥于形式可能意味著他被更認(rèn)真地看待劣勢：大體上來說難以管理，難以處理關(guān)系年度的優(yōu)勢：較少的時間投入劣勢：正式，缺乏溝通，難以改變或制訂目標(biāo)幫助組織確定個人的職業(yè)道路，并發(fā)現(xiàn)人才。與薪水或獎金相關(guān)聯(lián)開發(fā)人才developingtalent提高積極性財務(wù)獎勵：管理者的決定；自動升級；組織的獎勵方案僅僅存在，沒有優(yōu)先權(quán)壓力過大和經(jīng)常被錯過變化的目標(biāo)和優(yōu)先權(quán)缺乏保密性管理者沒有在聽缺乏良好的信息審核和更新失敗 缺乏培訓(xùn)和實踐人才投資investorsin people全面質(zhì)量管理模型為基礎(chǔ)：高層管理部門為達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)而進(jìn)行員工發(fā)展的承諾員工培訓(xùn)和發(fā)展需求的定期審核整個雇用期間建立一種持續(xù)評估機(jī)制 第16章分級目標(biāo)和指標(biāo) 目標(biāo)管理MBO要求在整個企業(yè)范圍內(nèi)對企業(yè)的目標(biāo)和指標(biāo)逐級進(jìn)行分解，為部門計劃、人員和管理目標(biāo)以及員工個人目標(biāo)的設(shè)定指明方向。一、均衡的目標(biāo)管理是在以下兩個因素的權(quán)衡下實現(xiàn)的：一套預(yù)期目標(biāo)，他清楚地說明企業(yè)對員工的期望及原因一套最低要求的硬性指標(biāo)，他優(yōu)先于其他任何因素二、正確實施的目標(biāo)管理應(yīng)該：使得各層次的目標(biāo)都是集中的、業(yè)務(wù)推動的目標(biāo)鼓勵各個組成部分參與到自身目標(biāo)的設(shè)定和評審之中幫助參與者發(fā)現(xiàn)存在的技術(shù)缺陷并預(yù)定培訓(xùn)機(jī)會三、設(shè)定員工個人的目標(biāo)的基本步驟是：理解企業(yè)發(fā)展方向和部門目標(biāo)管理人員和員工對員工的工作描述和職責(zé)進(jìn)行討論，達(dá)成一致共同將員工的個人意見與企業(yè)和部門目標(biāo)進(jìn)行匹配討論和確定個人目標(biāo)確定用于評估流程的評估標(biāo)準(zhǔn)：項目完成日期、對利潤的貢獻(xiàn)、成本節(jié)約目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)或合同范圍確定評審時間表考察評估結(jié)果高水平的計劃應(yīng)該在整個企業(yè)內(nèi)逐級分解公司使命：公司為什么要存在，希望達(dá)成的目標(biāo)公司計劃：310年的長期發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計劃：13年的發(fā)展戰(zhàn)略部門計劃：短期計劃，通常為12個月，包括部門對公司計劃和業(yè)務(wù)計劃的年度貢獻(xiàn)員工計劃：工作描述和職責(zé)包含810個經(jīng)過良好開發(fā)的目標(biāo)比較合適一、每個目標(biāo)通常會包含四個要素：主要任務(wù)：可能是好幾個員工的目標(biāo)目標(biāo)：員工個人目標(biāo)描述績效評估：如何評估績效或改進(jìn)時間量程：不遲于；目標(biāo)里程碑和審核時間表二、SMART：明確；可測量；可完成；現(xiàn)實性；定時性測量方式要確定是采用零基測評還是采用連續(xù)測評不同的目標(biāo)有不同的量程，時間量程是與其在目標(biāo)分級分解過程中的不同水平相適應(yīng)的。特長期：超過10年；長期：310年；中期：13年；短期：不到1年；每日不斷變動計劃和重點審核不充分目標(biāo)不符合SMART標(biāo)準(zhǔn)信息不充分組織控制太多缺乏定性目標(biāo)目標(biāo)太低、審計和評審日常評審有助于監(jiān)督目標(biāo)設(shè)定過程的有效運行，確保管理者和員工對此認(rèn)真對待信息反饋是個雙向過程，應(yīng)做到：精確；及時，非個人（除非必要否則一定不要帶有任何個人主觀評論）；經(jīng)常反饋組織要評價和審查：為組織和員工帶來好處；不會出現(xiàn)嚴(yán)重問題；計劃符合現(xiàn)實情況，并保持相關(guān)性；能夠有效取得必需的成果 第17章績效評價的技術(shù)正式的通常在企業(yè)范圍的評估方案中采用非正式的基于日常討論，或者是松散、簡潔的會議形式結(jié)構(gòu)化的降低正式考評的控制與正式程度，避免非正式考評的不正式定量考評法：以數(shù)字和價值為基礎(chǔ)；客觀性、可測性；易轉(zhuǎn)換為具體的指標(biāo)；多數(shù)以任務(wù)為導(dǎo)向用于當(dāng)采購被看作是過程驅(qū)動或是辦事員的活動；側(cè)重于效率和提高（在數(shù)量上）定性考評法以質(zhì)量和提供服務(wù)為基礎(chǔ)；主觀性、不易測量；很難轉(zhuǎn)換為具體的指標(biāo)；用來測量滿意度和服務(wù)質(zhì)量，而不是效率多用于采購被看作關(guān)鍵貢獻(xiàn)者的情況；側(cè)重于主觀感受、效力及貢獻(xiàn)一、面談方式：質(zhì)問式/強(qiáng)制型訓(xùn)誡性的會議。作為考評風(fēng)格不太合適計劃型/指導(dǎo)型工作面試。適用于正式考評會松散/輕松型考評、咨詢或私人會談考評過程希望的方式二、三個階段：面談前：周密的計劃和準(zhǔn)備；確認(rèn)新的工作目標(biāo)；審視現(xiàn)有目標(biāo)，形成對進(jìn)度的意見；回顧去年的面談記錄；預(yù)定面談地點，預(yù)約。面談：僅有兩人，保密，不被打斷；氣氛隨便，主要問題是提高績效和解決問題；數(shù)據(jù)以表格形式給出，并確認(rèn)；形成一系列目標(biāo)和績效指標(biāo)；對于目標(biāo)的改動應(yīng)經(jīng)過討論和確認(rèn)；保留記錄面談后：詳細(xì)填寫面談記錄，并確認(rèn)；協(xié)商不一致的應(yīng)加以確認(rèn)；決議要轉(zhuǎn)化為實際行動三、面談成果應(yīng)包括員工的績效考核意見建議給與獎勵或咨詢/開發(fā)檢查目標(biāo)和工作反饋意見需要培訓(xùn)和發(fā)展的知識和技能缺口使用表格或調(diào)查表以確保所有參與者考評的一致性要靠慮以下問題為考評提供信息嚴(yán)格實施對于培訓(xùn)和發(fā)展有幫助填表格會有偏差直線管理結(jié)構(gòu)；利益相關(guān)者團(tuán)隊或同類人員內(nèi)部客戶因素供應(yīng)商其他利益相關(guān)者初級員工負(fù)面：員工未得到有效激勵，喪失信心，作為游戲；企業(yè)未得到期望的成果，包括員工參與和授權(quán)等。導(dǎo)致考評失敗的原因：準(zhǔn)備不充分偏袒和不公平面談技巧不合理考評過于機(jī)械溝通渠道不暢沒有跟進(jìn)缺乏數(shù)據(jù)獎勵不適當(dāng)?shù)窒嚎冃л^好與不好的相抵消 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