[管理學(xué)]績效管理復(fù)習(xí)-資料下載頁
2025-01-09 15:15本頁面
【正文】 判斷并打分，最后匯總計算出總分，得到最終的績效評價結(jié)果。 優(yōu)點：為每一位雇員提供一種定量化的績效評價結(jié)果，能夠科學(xué)準(zhǔn)確地評價各個部門和員工的價值貢獻(xiàn)。 缺點： 不能夠有效地指導(dǎo)行為，它只能給出考評的結(jié)果而無法提供解決問題的方法。 評定量表上的分?jǐn)?shù)未給出明確的評分標(biāo)準(zhǔn)，所以很可能得不到準(zhǔn)確的評定。 1）通過用一些特定的關(guān)于優(yōu)良績效和不 良績效的描述性事例來對一個量化的尺度加以解釋或錨定，將描述性的關(guān)鍵事件評價法和量化的等級評價法（像圖形等級評價工具）的優(yōu)點結(jié)合了起來。 2）使用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每一個評價指標(biāo)的標(biāo)志。 3）行為錨定法 =量化等級 +對應(yīng)的關(guān)鍵事件。 具體操作步驟：（ 1）尋找關(guān)鍵事件（ 2）初步定義績效評價指標(biāo)（ 3）重新分配關(guān)鍵事件 （ 4） 確定各關(guān)鍵事件的評價等級（ 5）建立最終的行為錨定評價體系 優(yōu)點：評價指標(biāo)之間的獨立性較高；評價尺度更加精確；具有良好的反饋功能；適合用來為分配獎金提供依據(jù)。 缺點：需要花費更多 的時間，設(shè)計麻煩，僅適用于不太復(fù)雜的工作。 混合標(biāo)準(zhǔn)量表法 （普洛夫斯特法）：評價者根據(jù)人力資源部門提供的描述員工行為的量表，將員工的實際工作行為與表中的描述進(jìn)行對照，找出準(zhǔn)確描述了員工行為的陳述（即評價者只要做出“符合、不符合”二選一的決定）；評價者選定的項目不論多少都不會影響評價的結(jié)果。 優(yōu)點： ，只需對項目和事實進(jìn)行一一核實，并可回避評價者不清楚的情況。 2 可進(jìn)行員工之間的橫向比較，為發(fā)放獎金提供依據(jù)。 ，評價誤差小 。 缺點： 。 ，但無法對今后員工工作績效的改進(jìn)提供具體明確的指導(dǎo)。 （二） 目標(biāo)管理法 （一）績效面談指在績效管理過程中，績效評估結(jié)果確定后，部門主管與員工針對績效評估結(jié)果，結(jié)合員工自身進(jìn)行面對面的交流與討論，從而指導(dǎo)員工工作績效持續(xù)改進(jìn)的一項管理活動。績效面談是績效反饋的黃金法則。 （二）績效面談的目的 1） 使員工認(rèn)識到自己在本階段工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點，了解主管對自己 工作的看法，促進(jìn)員工改善績效。 2） 對績效評價的結(jié)果達(dá)成共識，分析原因，找出需要改進(jìn)的方面。 3） 制定績效改進(jìn)計劃，共同商討確定下一個績效周期的績效目標(biāo)和績效計劃。 4） 為員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展提供信息。 （三）績效反饋面談前的準(zhǔn)備 管理者應(yīng)做的準(zhǔn)備： ； ，并通知對方； 集員工資料，準(zhǔn)備面談提綱； ，包括工作所遇到的困難和所需要的支持。 員工應(yīng)做的準(zhǔn)備： ，對應(yīng)績效標(biāo)準(zhǔn)，描述績效表現(xiàn)，自我評估； ，提出疑惑和 障礙。 （四）績效反饋面談的步驟 (1) 開場：需要創(chuàng)造和尋求舒適的、開放的氣氛，使被面談?wù)咝那榉潘?，保障自由輕松的交流；預(yù)先安排，因人而異，在整個面談過程中需要不斷調(diào)適面談的氛圍 (2) 員工自評：簡要匯報評估周期的工作完成情況和能力素質(zhì)提高情況，并對自己評估的分?jǐn)?shù)和依據(jù)進(jìn)行說 明；上級要注意傾聽，對不清楚之處及時發(fā)問，但不做任何評價。 (3) 上級評價：業(yè)績評價：指出成績和不足；能力評價：指出優(yōu)勢和劣勢；根據(jù)事先設(shè)定的目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價；成績和不足方面要呈現(xiàn)事實依據(jù)；先說成績再說不足 (4) 討論績效表現(xiàn)：探討問題產(chǎn)生的原因；記錄員工 不同意見并及時反饋；從有共識的地方開始談起，注意不要形成對峙的局面；關(guān)注績效標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)績效事實。 (5) 制定改進(jìn)計劃：探討問題產(chǎn)生的原因；記錄員工不同意見并及時反饋；從有共識的地方開始談起，注意不要形成對峙的局面；關(guān)注績效標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)績效事實。 (6) 討論所需支持及員工發(fā)展計劃：討論所需要資源和支持，員工談自己的職業(yè)規(guī)劃或培訓(xùn)需求，及管理的建議，上級給予發(fā)展的建議；不要給予不切實際的承諾；承諾的事情事后一定要兌現(xiàn)。 (7) 重申下階段考評內(nèi)容和目標(biāo)：確認(rèn)下階段的工作目標(biāo)，階段成果，目標(biāo)達(dá)成時限；注意目標(biāo)的可衡量性和可行性。 (8) 確 認(rèn)評估結(jié)果：整理面談記錄并備案，雙方簽字確認(rèn)；給員工鼓勵并表達(dá)謝意。 （五）績效反饋面談的策略：應(yīng)針對不同類型的員工選擇不同的面談策略。一般可以依據(jù)工作業(yè)績和工作態(tài)度分為以下四種類型。 貢獻(xiàn)型（工作業(yè)績好＋工作態(tài)度好）：貢獻(xiàn)型員工是創(chuàng)造良好團隊業(yè)績的主力軍，是最需要維護(hù)和保留的。面談策略應(yīng)是：在了解企業(yè)激勵政策的前提下予以獎勵，提出更高的目標(biāo)和要求。 沖鋒型（好的工作業(yè)績＋差的工作態(tài)度）：沖鋒型下屬不足之處在于工作忽冷忽熱，態(tài)度時好時壞。面談策略應(yīng)當(dāng)是：溝通，通過良好的溝通建立信任，了解原因，改 善其工作態(tài)度；輔導(dǎo)，通過日常工作中的輔導(dǎo)改善工作態(tài)度，不要將問題都留到下一次績效面談。 安份型（差的工作業(yè)績＋好的工作態(tài)度）：安份型下屬工作態(tài)度不錯，工作兢兢業(yè)業(yè)、認(rèn)認(rèn)真真，對上司、公司有很高的認(rèn)同度，可是工作業(yè)績就是上不去。面談的策略：以制定明確的、嚴(yán)格的績效改進(jìn)計劃作為績效面談的重點；嚴(yán)格按照績效考核辦法予以考核，不能因為態(tài)度好代替工作業(yè)績不好，更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績。 墮落型（工作業(yè)績差＋工作態(tài)度差）：墮落型員工會想盡一切辦法來替自己辯解， 或找外部因素，或自覺承認(rèn)工作沒做好。面談策略：重申工作 目標(biāo)，澄清員工對工作成果的看法。 （六）績效改進(jìn)計劃的制定（具體的案例 P293 頁） 選擇績效改進(jìn)要點：綜合考慮時間、精力、成本因素 考慮解決問題的途徑（ P291） 員工本人：向主管或有經(jīng)驗的同事學(xué)習(xí)，觀摩他人的做法，參加企業(yè)內(nèi)有關(guān)的培訓(xùn)，參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會，閱讀相關(guān)的書籍，選擇某一實際項目，在主管的指導(dǎo)下訓(xùn)練等。 主管：參加企業(yè)內(nèi)外關(guān)于績效管理、人員管理等的培訓(xùn)，向企業(yè)內(nèi)有經(jīng)驗的管理人員學(xué)習(xí)，向人力資源專家咨詢等。 環(huán)境：管理者可以適當(dāng)調(diào)整部門內(nèi)的人員分工或進(jìn)行部門間人員交流，一改善部門內(nèi)的 人際關(guān)系氛圍，在企業(yè)資源允許的情況下，盡量改善工作環(huán)境和工作條件。 制定績效改進(jìn)計劃 主要內(nèi)容： 、直接上級的基本情況以及該計劃的制定時間和實施時間。 ，確定員工需要改進(jìn)的方面。 。 。 一、 績效薪酬制度的基本類型 適用于生產(chǎn)工人的績效制度：績效工資；績效薪酬；團隊激勵計劃（利潤分享計劃、 收益分享計劃）
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