【正文】 十三章：其他的績效評估一、內部和外部的商業(yè)關系：見書P245圖131（壓力在采購這一方而不是在供應商處），建立一種與供應商的協(xié)同方法壓力由供應商來承擔，見書P246圖132二、評估活動的其他方面內容（一）金額大、復雜或風險高的合同需評估供應商的其他方面：一般信息、歷史、未計劃、廠房和設備、培訓、外包和分裝等：技能和培訓、工會組織、流動率等三、聯(lián)合績效評估的發(fā)展：見書P250表131，共同評估前提：1）雙方都有利的目標和利益2）分擔風險3）主動尋找更好的評估方法4）主動管理相互關系：見書P251圖1331）步驟：一開如采購方和供應商各自建立自己的團隊，最后兩個團隊會合并，建立一種跨職能、跨組織的團隊。2）任務：分析績效數(shù)據(jù)、識別問題的原因和產(chǎn)生的影響，提出解決方案四、標桿管理和供應商調查：價格和成本分析、質量和質量控制流程、日常績效和服務的交付、管理和一般管理費用、供應鏈管理、員工績效管理，以及如何去改進：見書P254表132第十四章：供應商開發(fā)和供應商賬戶管理一、更積極地開發(fā)和控制供應商：對手型的、平衡型的、合作型的，使用的工具也不同。：供應商指導、供應商開發(fā)和供應商賬戶管理。、透明的二、識別主要供應商的必要性、戰(zhàn)略的或重要的供應商。：1）價值2）關系問題3）商品問題4）采購人員的專業(yè)知識和商務知識5）政治或組織敏感性6）消除供應失敗導致的商業(yè)風險：見P266圖1421）關鍵/戰(zhàn)略物品：高價值、高風險2）瓶頸物品：低價值、高風險3）杠桿物品：高價值、低風險4）常規(guī)/非關鍵性物品：低價值、低風險：分析采購商品的內在屬性三、供應商開發(fā)：建議、財務、技術、人員、采購、供應鏈優(yōu)勢，通常只有那些重要/戰(zhàn)略型的供應商：1）對象是現(xiàn)有供應商2）需要有良好的溝通3）大公司帶動中小公司4）按照標準進行5）開發(fā)團隊具有多方面的功能6）針對供應商設計的7）公共部門就可以進行8）清楚開發(fā)的目的四、供應商帳戶管理：采購方控制雙方的關系：1）充分了解供應商2）制定戰(zhàn)略3）設計行動計劃：見書P272273表142第十五章：為何測量采購人員的績效一、績效管理和采購人員：1）提高技能和知識，開發(fā)潛能2）增強對組織的貢獻3）更好的理解總體目標和戰(zhàn)略4）高漲的積極性和士氣二、績效管理和組織：1）提高員工績效—測量實際績效，通過培訓來彌補不足2）更加順暢的交流和反饋獲得改進意見3）獲取信息開發(fā)員工、團隊、招聘4）程序或法律要求三、周期測量、持續(xù)測量和年度測量，測量的頻率非常重要：持續(xù)、周期、年度四、測量與獎賞和晉升之間的聯(lián)系五、管理不善的測量方案所存在的問題六、更廣闊的觀點和“人才投資”：1）員工發(fā)展承諾2）定期審核所有員工培訓和發(fā)展需求3）員工培訓和發(fā)展行動體現(xiàn)在整個雇傭過程4）考評培訓項目的有效性第十六章：分級目標和指標一、目標管理（MBO)：：：1）一套預期目標2）一套最低的硬性指標：1）各個層次目標集中的2）各個部分參與自身目標設定3）幫助參與者發(fā)現(xiàn)問題：1）理解發(fā)展方向和目標2）工作描述和職責3）員工意見和部門目標匹配4）確定個人目標5）評估標準6）時間表7）考察評估結果二、指標和目標以及企業(yè)計劃流程：1）公司使命企業(yè)側重點和發(fā)展方向2）公司計劃重大問題3）業(yè)務計劃特定項目4）部門計劃部門的年度貢獻5）員工計劃公司需求轉化為個人目標三、設計符合SMART標準的積極的目標：不能太多，也不能太少810個比較好：1）主要任務2）目標3）績效評估4）時間量程1）明確性2）可測性3）可完成性4）現(xiàn)實性5）定時性：零基測評、連續(xù)測評四、目標的時間量程：1）特長期（超過10年）2）長期（310年）3）中期（13年）4）短期（不到1年）5）每日五、目標設定中的問題六、目標設定過程中的信息反饋、審計和評審：助于監(jiān)督目標的運行：1）精確2）及時3）非個人4）經(jīng)常反饋：1）組織和個人有利2）不會有嚴重問題3）計劃符合現(xiàn)實4）有效取得成果第十七章：績效評價的技術一、正式考評法與非正式考評法的技術：1）正式的2）非正式的3）結構化的：上兩種的平衡二、定量評價法和定性評價法：見書P318表171，若評價過程要求比較嚴格最好用定量評價法三、基于面談的評價法：質問式/強制型、計劃型/指導型、松散/輕松型：1）面談前2）面談3）面談后四、自我評價1. 形式：表格和調查表：員工對自身優(yōu)缺點準確認識，公開和坦誠：1）為考評過程提供信息2）嚴格實施3）有助于培訓和專業(yè)發(fā)展4）表格形式5）易產(chǎn)生個人認識上的偏差：1）核心目標2）目標進展3）用數(shù)字表明進展4）找出不足5）個人的積極性6）參與者署名7）經(jīng)理完成等級評定五、考評過程中涉及的其他人員因素：1）團隊和/或同類人員2）內部客戶因素3）供應商4）其他5）初級員工六、考評過程中可能出現(xiàn)的問題：1）員工將考評當作“游戲”2）企業(yè)沒有得到期望成果1）準備不充分2）偏袒和不公平3）面談技巧不合理4）考評過于機械5）溝通渠道暢6）沒有跟進7）缺乏數(shù)據(jù)8）獎勵不當9）抵消第十八章：培訓和員工發(fā)展一、培訓需求分析：匹配員工個人技能和企業(yè)發(fā)展需要：1）自我評價法2）面談法：1）確定方法2）確定參與人員3）對企業(yè)需要的績效、技能等進行排序4）進行面談或自我評價5）比較結果，找出問題6）彌補不足7）回顧和反饋二、職位要求、工作描述及其對培訓需求分析（TNA)的影響（job profile）（job description）三、針對式與非針對式員工培訓和發(fā)展：P340：P341四、培訓的類型五、持續(xù)職業(yè)發(fā)展:保持員工的工作技能、培訓知識和保持最新工作經(jīng)驗的過程：員工自身努力、管理培訓課程等P345六、評估培訓績效：1）培訓項目和績效提高兩者間有聯(lián)系嗎？2）培訓幫企業(yè)節(jié)省的資金多于培訓的費用嗎？：P3463471）詢問受訓者2）調查問卷法3）與培訓師討論4）成立評審小組5）通過員工績效考評流程進行：反應、學習、行為和結果：P347第十九章：信息和個人績效管理一、績效測量過程中數(shù)據(jù)的重要性：1）相關性2）合適的標準3）精確性4）時效性5）公平性6）適用性二、進入企業(yè)計劃和商業(yè)計劃：1）持續(xù)的2）特定或預定的第十九章：信息和個人績效管理三、數(shù)據(jù)類型：書P360表191（主要掌握類型）四、可用數(shù)據(jù)的來源：ERP/MRP/DRP：主觀數(shù)據(jù)：支持或備用：服務合同監(jiān)控系統(tǒng)和供應商等級評定系統(tǒng)：：行業(yè)組織、專業(yè)團體、政府代理機構等：報紙、雜志、媒介、學術機構和互聯(lián)網(wǎng)等—確認數(shù)據(jù)有效性第二十章：采購人員與供應商績效的關聯(lián)一、現(xiàn)行績效測量方法的缺點“所有者”的利益—系統(tǒng)運行沒有被高級管理層次所監(jiān)控二、相關利益者的廣泛參與1）采購績效達到預定的分級目標2）對目標達成方式和影響的考慮第二十章：采購人員與供應商績效的關聯(lián)：5R：采購部門應與供應商一樣配合其他利益相關者三、供應商與績效測量之間的關聯(lián)：1）采購業(yè)務績效如何？2）采購過程發(fā)生了哪些增值？：1）企業(yè)中利益相關者和管理會接受？2）參與測量員工會接受？3）所有供應商都愿意？4）如何確認信息準確性？四、其他利益相關者與績效考評的關聯(lián)：1）財務2）操作管理3）人力資源4）風險管理5）專業(yè)部門：健康和安全6）員工協(xié)會7）廣泛公眾26 / 26