【正文】 需要之前就進行生產等待：貨物不動或正在加工運輸：認真思考、計劃路線和確定供應鏈中的所有環(huán)節(jié)能夠減少運輸不當的加工：考慮使用適當的設備和適當的過程生產成品庫存：以在制品或緩沖庫存為表現形式不必要的/多余的動作：產品和過程的設計必須消除不必要的動作產品缺陷：直接影響利潤，缺陷會導致返工不安全操作：安全的工作環(huán)境對關系的影響精益方法不提倡對抗性的關系，親密的關系是必要的。從產品、服務和商業(yè)過程中消除浪費必須同時增加雙方的收益。將一部分收益留給供應商，他們就會更加積極的消除浪費和節(jié)約成本。如果所有組織的努力都能得到認可，組織間的關系就會改善。最后兩點考慮精益的工作方法可以同時給采購和銷售組織帶來許多收益。然而，計劃參與者必須意識到關系的改善是持續(xù)進行的。精益理念堅持認為必須尋求再一次消除浪費，如此循環(huán)不已。浪費亦反映在組織的結構方式。組織的層級、每一個層次的人員，是否可以減少（CIPS的界定）利用市場知識和供應網絡的響應來開發(fā)市場的有利機遇最后定制（late customisation）或遲延策略（postponement）敏捷性不僅使用庫存管理和最后生產，還適用于設計過程。同時敏捷性也是適應市場變化的能力。如果市場不發(fā)生變化，則不適合使用敏捷理念。敏捷供應的一個驅動力是產品的生命周期日益縮短。第二個驅動力是對市場變化敏感并作出反應。這些驅動力的基礎是信任，跨越通常的界線將系統(tǒng)與流程進行整合，從而縮短上市時間和交付時間。以客戶為中心，與供應商協作在使用敏捷供應方法是，庫存既不像精益方法時幾乎沒有，也不像傳統(tǒng)過程那樣大量持有，而是：經常是在制品的形式持有，依據客戶需要進行定制，而不是持有成品；持有庫存是經過精心計劃的；若干階段持有庫存；根據客戶的訂單，進入更高的物料清單層級；與客戶和供應商共同制定計劃，使各方盡快作出反應。精益方法和敏捷方法不見得一定要兩者擇一。采購組織的產品范圍可能會或可能不會導致嚴格意義上的敏捷或精益供應。許多組織都已把精益和敏捷方法看作常用途徑，其目的是：生存、占有更大的市場份額和更好的滿足客戶需求。 第11章 公共部門采購過程的限制公共部門采購人員有義務認真對待公共支出，要體現出資金的價值或證明資金的價值已經被體現出來。公開招投標被視為選擇供應商的首選方式和基礎。一、區(qū)分公共部門和私營部門公共部門：政府當局，包括政府部門、當地政府、英國國民健康機構和信托公用事業(yè)公司的公用事業(yè)職能沒有競爭，也包含在采購法規(guī)中私營部門：所有其他組織，慈善機構也被視為私營部門二、歐盟立法的基本概念歐盟內部有自由市場，所有的供應商競標的機會均等規(guī)定公共部門的需求公告和供應商投標的最短期限如果低于規(guī)定閥值，可以不按照程序進行，但是必須遵循協議的基礎：公開、透明和公平待遇原則。如果需求高于閥值，就必須遵循程序。不遵循程序可能意味著合同擱置或賠償損失。三、對比類似采購情形是否提供過服務的供應商機會均等；熟悉的供應商考察寬松重新選擇供應商時即使已做出突出貢獻也會機會均等；只與該供應商進行密切合作合同不會因雙方認為有必要就能正常延期；雙方同意即可延長合同即使發(fā)現緊急的超低價格的采購機會，也需要通過程序允許其他供應商參與；可以搶先獲得供應不能排除外地供應商；使用當地供應商有利，不會考慮外地供應商即使需求時間要求緊張，也要按程序進行，糾錯也困難；必要時可在一周內解決問題四、對關系的影響很難建立類似伙伴關系的密切工作關系通過競爭機制，公共部門采購組織給人以冷漠的感覺四種程序：公開程序、限制程序、談判程序、競爭性對話程序三個工具：框架協議、電子拍賣、動態(tài)采購系統(tǒng)中央采購機構一、基本概念閥值了解限制公共部門組織的內容即可，公用事業(yè)使用不同的閥值組織必須遵循；不允許拆分以規(guī)避《歐盟官方公報》公告公告在公報上保留期限必須不低于一定的天數，潛在供應商可以與采購組織聯系。如選用預先指示性公告（PIN），時間表可以進一步減少。PIN公告指的是采購組織在下一個財政年度會繼續(xù)考慮合同。不是需求公告，而是提醒留意公告合同授予標準應授予報價最低，或最具經濟優(yōu)勢的投標者（MEAT）MEAT指盡管有些供應商的報價較高，但其可提供更高的總體質量，或對采購組織總體成本條款較為有利，因此也可以此為基礎進行選擇。歐盟公告應提供選擇標準以及采購組織對每項標準的重要程度的判定，如果無法實現，合同授予標準應按其重要性程度由強到弱遞減列出。可以包括環(huán)境因素選擇投標者首先對于限制程序，應至少有5個投標者，談判和競爭性對話程序，應有3個投標者。其次，應規(guī)定投標者的最少數量，并且必須足以引起真實競爭。第三，如果發(fā)現有人有組織犯罪、貪污、欺詐等行為，應將其排除在投標者之外。二、歐盟流程公開程序是一個單步驟過程，所有供應商應在法律規(guī)定的時間內投標。限制程序分兩個步驟進行，供應商在投標前應提前取得資格。要求供應商提供資格預審的文件，然后選擇極少的供應商，展示標書談判程序只使用公共部門，公用事業(yè)機構可自由進入談判程序無法使用限制方法：①只有一個供應源②在以公開或限制程序發(fā)出公告后，未收到合適的投標者的投標③出現緊急情況④需要替換部分產品，而且現有產品應與現有的產品集成使用⑤尚未知曉詳細要求競爭性對話程序僅適用于公共部門，公用事業(yè)機構常常使用談判程序。用于大而復雜的項目，通過與所選供應商的對話、討論和談判，明確解決方案，以滿足采購組織的要求。①發(fā)出公告，列出合同主要條款，指出江使用競爭性談判話程序。評估標準為MEAT②與供應商們進行幾輪對話，淘汰不能滿足要求的供應商③對話結束時要求留下的供應商提供標書并進行評估④授予合同三、歐盟程序使用的工具框架協議framework agreement:一致認可的協議，其中列出了可以在隨后的框架訂單階段應用的合同條款，而且可以用于向已選擇的供應商進行重復采購，該供應商屆時將能滿足采購組織的要求。一般不超過4年，可以與所有方法聯合使用，公告應規(guī)定計劃的時限過程：①發(fā)出公告，例如使用限制方法，尋找某種產品和服務的供應商，簽署框架合同②隨后使用限制程序，在框架合同中授予一至兩個供應商，同意在需要供應時的供貨條款。③之后，需要對框架合同下有具體要求，即框架訂單。如果合理，框架訂單可以在框架協議的最終期限之后延續(xù)。電子拍賣在對投標者進行全面的初步評估后使用電子設備所進行的反復的處理過程，可以報出新價格，和/或有關投標者某一方面的價值，使他們通過自動評估方式排出順序。①用于公開或限制程序，框架協議或動態(tài)采購系統(tǒng)②公告應聲明③標的的所有方面都應在最初評估階段做出評估④只有價格和數量因素可以在拍賣階段通過計算公式做出表述。⑤對于知識服務的供應，不鼓勵使用電子拍賣。過程：①使用同一程序進行邀標，并做出全面初始評估。②同時通過電子方式邀請成功的投標者參加拍賣。應對拍賣的相關細節(jié)以及日期和時間做出聲明③如采用最經濟優(yōu)勢標準，發(fā)出要求的同時應附有一個對投標者全面的初步評估和在拍賣中用來決定自動更新排名的數學公式④應在聲明中提供相關信息⑤在拍賣的每個階段，應適時提供信息讓供應商了解自己的排序，并宣布參加者的數量。但不透露供應商的身份動態(tài)采購系統(tǒng)基本上是一個電子框架協議，供應商通過意向性投標進入協議，隨后的框架合同取決于每種情況的競爭性投標。對普通采購使用的完全電子處理過程過程：①使用公開過程并發(fā)布公告②供應商可隨時注冊對產品和服務進行意向性投標。③當出現具體要求是，將發(fā)出簡單公告，所有供應商均可據此在15天內做出意向性投標④評估供應商新的意向性投標⑤根據標準授予合同中央采購機構CPB，聯盟為小型公共部門組織提供采購服務。①可通過中央采購機構對采購進行管理②公共部門機構仍有責任確保遵守相關法規(guī)一、歐盟采購法規(guī)的益處透明意味著可以看到錢用在何處，合同授予了哪家。原則是將過程和機會對供應商透明。所用的時間和整個過程確保供應商的選擇通過預先并（希望）深思熟慮的標準來進行。對需求廣而告之這一事實意味著對此感興趣的供應商均有機會進行投標。目前的步驟意味著采購組織可用幾種不同的方式。對供應商保持信息暢通，其可以獲知參加投標并了解了要求，不會出現突襲預先做好計劃和組織的公共部門組織不會臨陣慌亂。供應商均得到充分的機會了解其投標項目的所有特性。檢查和對比有利于消除優(yōu)先傾向，確保在歐盟范圍內的自由市場。過程是道德的，并將環(huán)境問題列入評估標準。過程有助于道德關系。二、法規(guī)的缺點程序繁瑣，否則提出需求的時間可縮短合同結束時需重新投標，導致不能和供應商發(fā)展緊密關系程序繁瑣，在人力和系統(tǒng)資源方面的成本更高與供應商無法建立一個長期的關系，以及提供大量的相關業(yè)務，被視為盤剝（不能直接或優(yōu)先選擇供應商導致）公共部門組織為給定的某個要求所需支付的更多投標所需費用和時間導致很多中小企業(yè)無法參加賣方不會將稀缺資源給公共部門客戶公共部門的靈活性有限歐盟采購程序基于競爭性投標使用的幾種不同程序各種程序均有應用閥值向供應商公告需求程序的透明性堅持考慮所有供應商各種程序需要的時間法庭認為沒有遵循程序時，其裁定合同無效或核定賠償的能力采購程序上，是否遵守歐盟指令會有不同的做法：時間：如果不遵守，在給定條件下為供應商提出需求的時間可縮短成本：遵守該程序在人力和系統(tǒng)資源上的成本更高出于對各方公平起見的選擇和要求：私營部門會選擇只發(fā)展一個供應商，而不是卷入更多的組織中。在公共部門中所有組織都要提高自己的認知度，并且公平參與投標。（1）固定期限：私營組織認為適當，可以保持持續(xù)關系；公共部門必須劃定期限。（2）選擇標準：私營部門不一定告知投標人選擇標準，而公共部門必須告知。 第12章 對等貿易？對等貿易（reciprocal trading）使一個組織的用戶同時又是其供應商。對等貿易是指兩個組織互相采購且互相銷售的一種商業(yè)情況。對等貿易在以下情況下被接受：沒有強迫；雙方同意；互惠互利；具有透明度；由此可贏得更多業(yè)務；它為組織帶來更多利益。對等貿易在以下情況下不被接受：一方的強迫或操縱；一方被迫使用另一方的服務；此關系的成本比收益高；沒有透明度；由此失去更多業(yè)務；由此失去更多業(yè)務；它不會為組織帶來更多利益。對等貿易是指部分或全部通過貨物而不是貨幣進行支付。以下問題應由組織提出，而不是采購團隊。一、（是否給采購組織）帶來利益新技術、有力的交付時間或更低的價格；不能帶來利益，而是成本或風險，應提出質疑二、（是否不應）自由選擇（有優(yōu)勢的供應商）以總擁有成本或最具經濟優(yōu)勢的投標（MEAT most economically advantageous tender）為選擇基礎會有更多的價值三、（內外部是否有）強迫堅持采購必須按照指定方式，向指定的組織或按指定的價格水平進行四、（什么是）更大的益處采購組織的各個部門必須計算什么對其組織最好。采購專業(yè)人員的角色是推出一種商業(yè)分析，評定收入和支出兩方面的成本和風險，允許組織的高層人員根據這些因素進行決策。針對對等貿易提議，確定一個需要考慮問題的核對清單：銷售思考供應商/客戶的業(yè)務在所有領域占我們業(yè)務的銷售量和收入的份額供應商/客戶貢獻的利潤在所有領域占我們業(yè)務的銷售利潤的份額供應商作為客戶對我們組織的吸引力采購思考在對等貿易方式下，我們向供應商/客戶進行采購所產生的成本可供選擇的采購和資源，以及成本在對等貿易方式下，所產生的額外成本因向供應商/客戶采購而未自己組織帶來的風險其他思考我們的對等貿易政策對等貿易情況持續(xù)的時間不同的組織對對等貿易有不同的看法，有些采購組織根本不接受，有些則進行嘗試以其自身利益最大化：該組織只在無強迫且對等貿易可以反映組織和其用戶最大利益時才參與對等貿易。如果沒有強迫性，當對等貿易使采購組織獲益時，那么它應當被當作正當的采購技術使用。對對等貿易正反兩方面情況進行討論好的情況：建立更好的關系；使組織得到更大益處；交付成本、質量或技術利益不好的情況：可能給采購組織帶來額外的成本、風險；可能限制了選擇；可能不能使企業(yè)得到最大益處；可能限制選擇可選的產品和服務。 第14章 外包過程、轉包和外包服務合同（service contract）：賣方在特定時間向買方提供服務的具有法律約束力的合同。轉包或分包（subcontracting）：A組織要求B組織在較短時間內代表A組織完成其自身也能勝任的工作。外包（outsourcing）：一個組織保留提供服務的責任，但與一個外部組織簽訂包含雙方同意的標準、成本和條件的合同，把日常服務的提供轉移給外部組織。內包（insourcing）：外包服務轉變?yōu)橛刹少徑M織內部資源提供服務的過程。什么使外包不同于其他業(yè)務？采購組織保留提供服務的責任外包移交的是服務和服務人員的日常管理接受報酬的是供應商具有法律約束力的合同至關重要合同重點圍繞改進成本、績效和交付一般期限較長，供應商完成任務的自主權較高，轉為內包有一定難度，關系較為密切？正確的外包標準供應商能為我們省錢，在我們的能力之上。供應商帶來的成本收益包括：更強購買力產生的規(guī)模經濟以及在領域內的首選供應商安排；因其具備更豐富的經驗和更大的數量，可更加有效的使用人力和其他資源該領域不是我們的核心領域提高凈資產回報率技術的快速更新使采購組織更喜歡我們需要更好的服務提供一站式的全面解決方案我們組織不可能獲得有效管理該業(yè)務領域的必要技能？組織外包的典型的非核心業(yè)務是：餐飲安全、IT、現場維修、內部郵件服務、旅行、文具、車輛和貨運。法律、人力資源、財務和采購許多組織都簽署了將現場服務外包出去的合同。采購組織只需要一份合同和一個供應商，但該供應商需要管理很多個分布在各地的供應商。在外包情況下，在過程初期投入的時間會在外包周期內產生意外的收獲。戰(zhàn)略分析區(qū)分核心業(yè)務與非核心業(yè)務，應該包括主要