【正文】 ：值得信賴、坦誠、直率。（4）自信：為自己和他人制定高的目標，對克服困難持樂觀態(tài)度。（5）情感成熟度：面對壓力保持鎮(zhèn)定、不以自我為中心、不自我辯護。（charismatic leader）的特例：圖31 領袖魅力型領導者的特質 領導者的技能和能力：隨著職位的不斷升高，技術技能、人際技能以及概念技能的比例發(fā)生改變，而另兩種技能或者說勝任力顯得越來越重要：（emotional intelligence）包括了對他人情緒的知覺、對自己情緒的敏感以及控制情緒的能力，主要由自我意識、自我調節(jié)、動機、同理心以及社會技能構成。注意：①情緒智力與智商或認知智力是有區(qū)別的；②盡管情緒智力在某種程度上是天生的，但它也可以通過訓練、指導、練習以及最重要的后天努力來掌握并提高；③情緒智力與組織中領導者的績效有顯著的相關性 （social intelligence）：更關注于解讀他人以及他人的意圖，主要由社會理解力、行為的柔性【是根據(jù)對社會的感知而調整自己行為的能力和意愿】、“悟性”構成。 二者重視能夠根據(jù)對社會環(huán)境的評估來監(jiān)控和校正自己行為的能力。 領導者的行為：領導者只有將特質與技能轉化為行為，領導才能夠發(fā)生。：（1）對任務的行為——定規(guī)：①詳細說明任務；②設計分配任務；③列明工作安排；④建立績效標準。（2）對人的行為——關懷：①待人友好；②給予幫助；③表現(xiàn)出對下屬的信任和信心；④表現(xiàn)出對下屬福利的關心；⑤對下屬工作完成情況的認可。：（1）布萊克和穆頓的管理方格圖：圖32（擴充知識）布萊克和穆頓的管理方格圖中心思想：最好的管理者應該是在兩個維度上的得分都最高的人，也就是既是高任務導向的，又是高人本導向的。缺陷：過于強調領導者，而對追隨者屬性及情境特征的關注相對較少。（2）變革型領導和事務型領導：①變革型領導（transformational leadership）：鼓勵追隨者做出重大的改變或者達到非常高的標準，是領導者和追隨者共同進步以獲得道德和動力提升的過程，強調了領導者能夠激發(fā)追隨者舍棄自身利益而為更大的組織利益去工作。變革型領導的方針：；；；；；；；、象征性的行為來強調核心價值；。②事務型領導（transactional leadership）：被認為是一種更被動的領導，強調用報酬換取服從。③區(qū)別：“共同”利益，而事務型領導更多是靠員工對自身利益的追求來激發(fā)他們提高績效【這種區(qū)別比較武斷，因為個體既為了自身利益，也為了組織利益】。變革型領導事務型領導領導者獲得下屬服從的途徑鼓舞、授權以及指導追隨者用報酬和利益做交換將（下屬的）興趣集中于組織利益或“共同”利益自身利益計劃取得變化的類型重大的組織變化常規(guī)變化圖33 變革型領導和事務型領導 、創(chuàng)造性的改變，事務型領導主要針對常規(guī)的改變及流程的執(zhí)行。（3）誠信型領導：擁有高水平的自我意識和自我控制，行為方式與其基本特征相一致，并為追隨者做出自我意識和自我控制的范例，也激發(fā)追隨者去表現(xiàn)的更加真實。 領導過程：追隨者組織的興亡在一定程度上取決于領導者是否正確地領導，但也在一定程度上取決于追隨者能否有效地遵循。 追隨者的行為如何影響領導過程：赫西與布蘭查德的“情境領導模型”（Hersey and Blanchard’s Situational Leadership Model）對追隨者給予了特別的關注，追隨者為學習新任務“所做的準備”包括兩個方面：他們的能力以及它們承擔任務的自發(fā)性。 領導者與追隨者的關系【互惠關系——行為相互影響】：關系的特征陌生人略微了解成熟關系建立的狀態(tài)角色尋找角色塑造角色執(zhí)行領導者成員交換的質量低中高互惠影響的程度無有限的幾乎無限的興趣的焦點自身團隊時間圖34 隨著時間發(fā)展的領導者成員關系 根據(jù)領導者成員交換理論（leadermembership exchange theory，LMX），兩者之間關系質量可以很大程度上影響下屬的積極性行為，領導者成員關系的發(fā)展看做是隨著時間變化而經(jīng)歷不同的階段。 領導過程：情境 影響領導過程的情境類型：：①任務的結構化程度；②任務需要工作者自身判斷力的程度。：①直接的工作小組；②更加寬泛的組織；③組織的基本文化；④組織結構；⑤人力資源政策；⑥控制模式。 強調情境權變的領導理論：： 領導的有效性是由領導者的類型以及領導者所處情境的有利程度共同決定的。當具備與下屬關系良好、高結構化的任務、領導者具有相當大的職位權力等三個條件時，領導者所處情境就算是有利的。（pathgoal theory of leadership）：強調領導者的工作就是提高下屬的滿意度和努力程度。這一目標的實現(xiàn)依賴“提高下屬達成工作目標后的個人報酬，闡明工作目標，減少各種障礙和危險，并增加個人獲得滿意度的機會，而是下屬獲得報酬的過程更容易”【強調了兩種類型的領導行為：支持型領導（人本導向）和直接型領導（任務導向）】。任務：讓人感到灰心、厭煩、會帶來很大壓力、常規(guī)的下屬：富有經(jīng)驗和能力任務：有趣但是模糊、無壓力、非結構化、變動的并且如果并且如果下屬：缺乏經(jīng)驗支持型領導風格（人本導向）支持型領導風格（人本導向）目標（即提高績效）圖35 路徑目標理論 路徑目標理論與菲德勒的權變理論的區(qū)別是，它假設領導者可以修正自己的領導風格以滿足情境需要，而不是必須改變情境來適應領導者。事實上，路徑目標理論的主要價值在于幫助潛在領導者進行系統(tǒng)思考：他們什么樣的行為在什么樣的情境下是最有效的。 領導可以替代嗎圖36 領導的替代品領導中和物（neutralizers of leadership），也就是組織或工作情境中存在的使領導者的努力遭受挫敗的部分，常常會導致組織功能障礙。第十章 激 勵 什么是激勵 激勵（motivation），可以被認為是鼓舞、引導和維持行為的一系列力量；這些力量可以來自個體自身，這被稱作內部力量的“推動”，也可來自個體周圍的環(huán)境，這被稱作外部力量的“拉動”。 激勵的來源內部（推動力量）個體的特征（例）工作的特征（例）外部（拉動力量）工作情境的特征（例）需求反饋直接社會環(huán)境●安全●數(shù)量●上級●自尊●時間●團隊成員●成就工作負擔●下屬●權力任務組織行為態(tài)度●變化●獎勵和薪酬●關于自己●范圍●培訓的可獲得性●關于工作判斷●取得高水平產(chǎn)出的壓力●關于上級●任務如何完成●關于組織目標●任務完成●績效水平●職業(yè)提升圖37 影響激勵的重要變量 個體的特征：是內在或推動激勵力量的來源；工作的特征：是人們在工作環(huán)境中做了些什么；工作情境的特征：個體身上發(fā)生了什么。 適用于工作情境的激勵理論內容型理論過程型理論關注點●員工試圖滿足的個人需求●能滿足員工需求的工作環(huán)境的特征●不同的變量如何聯(lián)合起來以影響到員工投入到工作中的努力的多少理論●馬斯洛需求層次理論●麥克利蘭習得需求理論●赫茨伯格雙因素理論●公平理論●期望理論圖38 激勵理論 內容型理論（content theories）：關注的是哪些變量會影響激勵。 這些理論試圖通過識別兩種力量來解釋激勵：內部力量，即特定的需求；外部力量，即那些被認為可引起某些行為的特定工作及工作情境的特征【需求層次理論和習得需求理論關注的是識別內部力量，雙因素理論關注的是識別外部力量】。：（1）馬斯洛需求層次理論（Maslow’s need hierarchy theory）：①生理需求；②安全需求；③社會需求（或稱歸屬需求）；④自尊需求；⑤自我實現(xiàn)需求。（2）生存關系成長理論（ExistenceRelatednessGrowth，ERG）：假定不同層次的需求可以同時發(fā)揮作用。圖39 馬斯洛和ERG層次分類（acquired needs theory），或稱“三需求理論”【歸屬、權力、成就】： 關注的是習得的需求，這些需求成為“持久的素質”或個體的傾向，就像個人特質那樣，可以被環(huán)境中合適的因素所激活【該理論表明通過適當?shù)呐嘤?，給員工展示怎樣識別和回應相關成就的線索，可以增強員工的成就需求】。 有著高成就需求的個體是那種習慣于追求成功或在任務環(huán)境中達成目標的人【高層次需求的成功者需要現(xiàn)實的挑戰(zhàn)】。具有高成就需求的個體更喜歡：①承擔中等難度的任務；②承擔適度的風險；③對他們的行動承擔責任；④得到明確、具體的有關其績效的反饋。（twofactor theory）： 關注的是可以增加工作滿意度的因素（激勵因素）以及那些能阻止不滿意但是不能增加滿意度的因素（保健因素）。圖40 雙因素理論：激勵因素和保健因素保健因素與工作周圍環(huán)境相關的因素激勵因素與工作本身相關的內在因素沒有滿意也沒有不滿意圖41 激勵因素與保健因素的不同作用 應用：工作豐富化（job enrichment）——工作特征模型（job characteristics model）【詳細P199】。核心的工作特征●技能多樣性●任務完整性●任務重要性●工作反饋●工作自主性關鍵的心理狀態(tài)●體驗到工作的意義●體驗到對工作結果的責任●了解到工作活動的實際結果結果高度的●內在工作激勵●“成長滿意度”●工作效率●總工作滿意度圖42 工作特征模型 過程型理論（progress theories）：關注的是變量如何影響激勵。（equity theory）：認為人們會將自己的狀況與他人的狀況進行比較，而且這種比較可能會激發(fā)某些行為。如果是那么我被激勵去我的投入產(chǎn)出比與他人的投入產(chǎn)出比是相等的我感到滿意不采取任何行動我的投入產(chǎn)出比小于他人的投入產(chǎn)出比我感到不滿意（不公平）從以下行為中選擇：●增加我的產(chǎn)出●減少我的投入●重新評估他人的投入●改變參照對象●離開組織圖43 公平理論的基礎 公平理論沒能成功地預測人們會運用哪種方法來簡化情境，該理論的主要價值在于強調了人們在與他人狀況的比較中得到的公平觀念可以怎樣影響到對他們的激勵【強調了激勵的社會性】。（expectancy theory）：關注的是當面對許多備選方案時的特定選擇，特別是不同行為過程的選擇時，人們的思考過程【該理論認為兩種類型的信念會影響到人們選擇努力的程度】。1.“期望”信念：努力到績效（efforttoperformance，E→P），一定程度的努力可以導致一定水平的績效的可能性。2.“媒介”信念：績效到結果（performancetooute，P→O），一定水平的績效可以導致（可作為一種獲得手段）一定結果的可能性。 （valence）：如果提供的獎賞效價很高，就存在增加激勵作用的可能；如果很低，激勵作用可能就會很弱。努力結果V：我有多么看重從上級那里得到的認可E→P我相信更多的努力可以換來更好的績效P→O我相信更高的績效表現(xiàn)能得到上級的認同績效E = 努力P = 績效O = 結果V = 效價圖44 期望理論的組成部分努力=（E→P）（P→O）V【三個變量任何一個值偏低都會導致一個較低水平的激勵】，只有當期望以及對結果的預期價值都很高時才會對人產(chǎn)生較強的激勵作用。管理者能夠潛在影響員工的激勵：①識別有價值的獎勵；②增強下屬認為他們的努力能贏得有價值的獎勵的信念；③澄清下屬對他們應該努力的方向的理解；④確保你控制之中的期望的獎勵直接根據(jù)一定的績效水平發(fā)放；⑤提供獎勵的數(shù)量水平要與期望獎勵的現(xiàn)實水平一致【需要注意的是，文化環(huán)境會影響到期望理論的應用】。（social cognitive theory，SCT）：關注自我效能（selfefficacy）【指人對自己是否能夠成功地進行某一成就行為的主觀判斷，它與自我能力感是同義的。一般來說，成功經(jīng)驗會增強自我效能，反復的失敗會降低自我效能，大致與E→P等價】，當個體具有較高的自我效能感時，他們的與工作相關的績效就會更好。自我效能有三個維度：水平【將要完成的任務的難度有多大】、強度【能完成任務的確定性程度】、廣度【在多大程度上可以完成相似但不完全相同的任務】。 增強自我效能感的方法：①熟練經(jīng)驗；②替代學習或示范；③口頭勸說；④生理和心理的喚醒。（goalsetting theory）： 假定人的行為是由有意識的目標和意圖所引導的，目標設定的水平是決定激勵的一個潛在而有利的決定因素，獲得員工對特定目標的承諾是非常關鍵的。 兩個基本的結論：①更具有挑戰(zhàn)性的目標（更高或更困難）如果被人們所接受，會比容易的目標帶來更高的努力水平；②明確的目標比籠統(tǒng)或模糊的目標帶來更高的努力水平。 強化和結果 強化方法：（positive reinforcements）：指令人滿意的結果能增強行為在未來被重復的可能性。①公平的；②有效的；③可獲得或者可被給予的能力；④不排斥的；⑤可見的；⑥可逆的。（negative reinforcements）：消除不希望的或消極的結果——也就是個體表現(xiàn)出組織不