【導讀】本篇包括管理與管理學，管理學的形成與發(fā)展，管理環(huán)境、社會責任與管理道德等三章內(nèi)容。動，使他人同自己一起實現(xiàn)既定目標的活動過程。管理或者管理活動是否存在，必須具備兩上必要條件：兩個以。上的集體活動；一致認可的目標。工，主要是激勵組織成員發(fā)揮其創(chuàng)造熱情，求得組織的最佳效果。環(huán)境中工作臺的人們能夠用盡可能少的支出，實現(xiàn)既定的目標。通過承擔計劃、組織、人員配備、領導、控制等五項基本職能或工作，來實現(xiàn)管理的任務。管理的核心是處理好人際關系。管理是一門藝術，是強調(diào)管理的實踐性。理直接或間接地同生產(chǎn)資料所有制有關，反映生產(chǎn)資料占有者組織勞動的目的。關系方面；上層建筑方面?？茖W管理理論的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。為了提高勞動生產(chǎn)率，必須為工作配備“第一流的工作”。他指出，任何組織都必須以某種形式的權力作為。組織中人員之間的關系。

　　

【正文】 的觀念，而創(chuàng)新對組織是不可缺少的要素。 c,組織內(nèi)沒有被提升到的人的積極性將會受到挫傷。 （ 2）外部招聘（“外求制”） 優(yōu)點： a,有較廣泛的來源以滿足組織的需求，并有可能招聘到第一流的人才。 b,可避免“近親繁殖”，給組織帶來新的觀念。 c,可避免組織內(nèi)沒有提拔到人的積極性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情緒不快和組織成員間的不團結。 d,由于大多數(shù)應聘者有一定的經(jīng)驗，可節(jié)省在培訓上所耗費的大量時間和費用。 缺點： a,由于不了解應聘者的實際情況，不容易對應聘者 做出客觀的評價，有時會造成很大的失望。 b,應聘者對組織的歷史和現(xiàn)狀不了解，需要有一個熟悉的過程。 c,如果組織中有勝任的人未被選用，則從外招聘會使他們感到不公平，對自己的前途失去信心。 3， 選聘工作中應注意的問題 （ 1） 選聘的條件要適當 ：決定選拔的標準和程序，首先要依據(jù)組織的目標和這一目標對人員配備職能的要求，其次要根據(jù)空缺職務的性質(zhì)特點以及該職務對候選人的要求。 （ 2） 主持選聘的人員應具有較高的素質(zhì)和能力，并且具有伯樂式的慧眼。 （ 3） 注意候選人的潛在能力 （ 4） 正確對待文憑與水平的關系 （ 5） 敢于啟用年輕人 第二節(jié)：管理人員的考評 1，管理人員考評的必要性和要求 必要性 （ 1） 通過考評可以了解管理者的工作質(zhì)量。 （ 2） 考評是選拔和培訓管理才需要。通過日?？荚u和定期考評相結合，建立有關管理者的文字檔案登記制度，以此作為管理者選拔的依據(jù)。 （ 3） 考評是完善組織工作和調(diào)整管理者職位的需要。 （ 4） 考評是獎勵的合理依據(jù)。 考評的內(nèi)容：考評管理者在政治、業(yè)務知識和管理能力各方面是否有進步和提高，另外要對管理者的自學情況進行檢查。 2，考評的方法 考評的方法，有個演變過程，一般包括以下階段： （ 1）傳統(tǒng)的個人品質(zhì)考評 ：考評結果不能完全 客觀，收不到理想效果。 （ 2）對管理者績效的考評 （ 3）按管理者的標準進行考評 考評方式：自我批評；上級考評；群眾考評。 考評方法：考證法；成績記錄法；對比法；模糊 綜合評判法（用模糊數(shù)學） 第三節(jié)：管理人員的培訓 1，人才生命周期的概念 一個人才在組織內(nèi)的生命周期，可分為四個階段，即引入階段，成長階段，成熟階段和衰落階段。 22 2，管理者培訓的內(nèi)容 （ 1） 政治思想教育： （ 2） 業(yè)務知識 （ 3） 管理能力 3，管理者培訓的方法 培訓的主要方法有：理論培訓、職務輪換、晉升、在幅職上培訓等。具體形式有在職學習、脫產(chǎn)學生，一般以在 職學習為主。 在美國，企業(yè)或組織的培訓方法，著重在知識、工作能力和工作技巧三個方面，簡稱為“ KAS”（ Knowledge Ability Skill） ，培訓方法有：講授法、討論法、案例研究法、扮演角色法、職業(yè)游戲、視聽教育、在初級董事會中學習、參觀、進行函授教育、職務輪換，進修。 4， 管理培訓中應注意的問題 （ 1） 培訓工作必須與組織目標相結合 （ 2） 上級管理者必須支持并參與培訓工作 （ 3） 教員問題 （ 4） 學習是自愿的 （ 5） 培訓內(nèi)容必須滿足受訓者的需求 （ 6） 培訓方法必須有效 （ 7） 理論與實踐必須相結合 第五 篇： 領導工作 通過領導工作，即通過運用溝 通、激勵等各種方法，對員工施加影響力，挖掘并釋放員工才能，從而保證高效地實現(xiàn)組織目標。 第一節(jié)：領導工作的含義 1， 領導工作的概念 管理中的領導工作是指組織內(nèi)每個成員（個體）和全體成員（群體）的行為進行引導和施加影響的活動過程，其目的在于使個人和群體能夠自覺自愿而有信心地為實現(xiàn)組織既定的目標而努力。 2， 領導工作的實質(zhì) 領導工作的實質(zhì)，就是管理者根據(jù)組織的目標和要求，在管理過程中學習和運用有關理論和方法，以及溝通、激勵等手段，對被領導者施加影響，使之適應環(huán)境的變化，以統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行動，保證組織目標的實現(xiàn)。 簡言 之，領導工作的實質(zhì)是對他人施加影響力。 影響力來源于兩類，一類是正式的權力或職位的權力（ position power），一類稱為個人的權力（ personal power）或非職位的權力。職位權力又分為獎賞權力（ reward power）、強制的權力 （ coercive power）和合法的權力（ legitimate power） ；個人權力又分為專家的權力（ expert power）和榜樣的權力（ referent power）。 獎賞的權力是通過給予別人期望得到的東西來影響他們行為的能力。 強制的權力是通過懲罰 來影響別人的行為的能力。 合法的權力是批一般人都認為主管人員有權命令或指示下屬的工作。 專家的權力是指個人通過別人需要的知識、經(jīng)驗或消息來影響別人行為的能力。 榜樣的權力是指利用別人對自己的認同而影響他們行為的能力。 3， 管理者與領導的區(qū)別 23 領導是管理的一個職能，組織中的領導行為仍屬于管理活動的范疇。在一般意義上 ，領導的范圍相對小些，而管理的范圍則較大。領導工作不等于管理工作，但它又是管理工作中一個重要方面。 領導工作是為了使人們或組織心甘情愿地，群策群力地為實現(xiàn)既定目標而努力所施加影響的活動過程。領導工作需 要科學理論指導，更需要可操作的技巧和訣竅，是科學和藝術的結合。 4， 領導工作的作用 （ 1） 有效、協(xié)調(diào)地實現(xiàn)組織目標 （ 2） 有利于調(diào)動人的積極性 （ 3） 有利一個人目標與組織目標結合 第二節(jié)：領導工作的原理 1，指明目標原理：是指領導工作越是能使全體人員明確理解組織的目標，則人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標所做的貢獻就會越大。 2，目標協(xié)調(diào)原理：是指個人目標與組織目標能取得協(xié)調(diào)一致，人們的行為就會趨向統(tǒng)一，從而為實現(xiàn)組織目標所取得的效率就會越高，效果就會越好。 3， 命令一致原理：是指管理者在實現(xiàn)目標過程中下達的各種命令越是一致，個人在執(zhí)行命令 中發(fā)生矛盾就越小，領導與被領導以方對最終成果的責任感也就越大。命令一致又稱統(tǒng)一指揮。 4，直接管理原則：是指管理者同下級的直接接觸越多，所掌握的各種情況就越會準確，從而領導工作就會更加有效。 5， 溝通管理：是指管理者與下屬之間越是有效地、準確地、及時地溝通，整個組織就越會成為一個真正的整體。 6，激勵管理：是指管理者越是能夠了解下屬的需求和愿望，并給予滿足，他就越是能夠調(diào)動下屬的積極性，使之能為實現(xiàn)組織的目標作出更大的貢獻。 第三節(jié)：有關領導的理論 研究有關領導問題的理論可以歸納為三大類；即領導的性格理論 ，領導行為理論和領導權變理論。 領導性格理論認為，有效領導得可以從領導者個人的性格特點中識別；領導行為理論認為，領導者最重要的方面不是領導者個人的性格特征，而是領導者實際在做什么，有效領導得以他們特殊的領導作風區(qū)別于那些不成功的領導者；領導權變理論認為，有效領導者不僅取決于他們行行為方式，而且還取決于他們所處的環(huán)境。 1，領導行為理論 （ 1） 領導連續(xù)流：美國坦南鮑姆（ Robert Tannenbaum）和施米特（ Warren ） 所表述的領導連續(xù)流認為：一個適宜的領導方法取決于環(huán)境和個性。 （ 2） 利克特 的四種管理模式：“利用的 — 命令的”，“溫和的 — 命令式的”，“商議式的”，“集體參與的”。 （ 3） 四分圖理論：美國俄亥俄州大學領導行為研究者提出，把領導行為歸納為體制（ Lnitiating structure）和 體諒（ Consideration） 兩個“層面”或因素，就有四種領導行為：高度體諒低度體制，高度體制低度體諒，低度體諒低度體制，低度體諒高度體制。 （ 4） 管理方格圖：布萊克（ Robert Black）和穆登（ Jane Mouton） 設計管理方格圖（ The managerial grid）。以對生產(chǎn)的關心為橫坐標，對 人的關心為縱坐標 ，見 P297 圖 13— 4。 在方格圖上，有四種基本的極端類型方式： 型 管理：貧乏型管理 型管理： 戰(zhàn)斗集體型管理 型管理：鄉(xiāng)村俱樂部型的管理 型管理 ：獨裁的、重任務型管理 2，菲德勒權變理論 24 菲德勒（ ）提出隨機制宜理論（ The contingerncy theory of leadership） ，意味著領導是一種過程，在這個過程中，領導者施加影響的能力取決于群體的工作環(huán)境、領導者的風格和個性，以及領導方法對群眾的適合程序。按照菲德勒的理論，人們之所以 成為領導者，不僅僅由于他們的個性，而且還由于各種環(huán)境因素以及領導與環(huán)境之間的相互作用。對一個領導者的工作最有影響的三個基本方面是職位權力、任務結構和上、下層之間的關系。 （ 1） 職位權力：指的是與領導人職位相關聯(lián)的正式職權以及領導者從上級和整修組織各方面所取得的支持程序。 當領導者擁有一定的明確的職位權力時，則更容易使下屬成員遵從他的指導。 （ 2） 任務結構：是指任務明確程度和人們對這些任務的負責程度。當任務明確，個人對任務負責，則領導者對工作質(zhì)量更易于控制，群體成沒也有可能比在任務含混不清的情況下更明確地擔負起他們的工作職 責。 （ 3） 上下級關系：從領導者角度來看是最重要的，職位權力與任何結構大多可以置于組織的控制之下，而上下級關系可影響下級對一位領導者的信任和愛戴，從而樂于追隨他共同工作。 （ 4） 結論：按照這個三維結構模式，根據(jù)這三種因素情況，領導得所處的環(huán)境從最有利到最不利，共分為八種類型。 三個條件齊全是領導者最有利的環(huán)境；三者都缺是是不利的環(huán)境。 在最不利和最有利的兩種情況下，采取“以任務中心”的指令型領導方式效果最好；而對處于中間狀態(tài)的環(huán)境，則采用“以人為中心”的寬容型領導方式效果最好。 具體見圖 P299 圖 13— 5。 第四節(jié)：領導者 的修養(yǎng)和領導藝術 1， 領導者的修養(yǎng) （ 1） 懂得領導者的知識 （ 2） 移情作用 （ 3） 客觀性 （ 4） 自知之明 2， 領導者的領導藝術 領導藝術的內(nèi)容，歸納起來大體上有三種：（ 1）把其視為履行職能的藝術，主要包括 溝通、激勵和指導的藝術；（ 2）決策藝術、授權藝術、用人藝術等；（ 3）把它視為提高領導工作有效性的藝術。除上述內(nèi)容外，還包括正確安排自己的工作和時間，處理好各方面的關系，以及吸引職工參加管理等。 第 十四 章： 團隊 第一節(jié)：團隊的含義 團隊是指完成相互依存的任務，實現(xiàn)共同使命的一群人。 1，團隊給組織帶來的好處 （ 1） 協(xié)同過程設計或問題解決 （ 2） 客 觀分析困難和機會 （ 3） 促進跨職能的溝通理解 （ 4） 質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率的提高 （ 5） 更大的創(chuàng)新 （ 6） 運營成本的減少 （ 7） 增加對組織使命的承諾 （ 8） 對變化更靈活的反應 （ 9） 人員離職流動率及缺勤率的降低等 2，團隊給個人帶來的好處 25 通過團隊活動，個人也會有所收獲，包括： （ 1） 問題解決技能的提高 （ 2） 個人交往能力的提高 （ 3） 對業(yè)務過程理解的加深 （ 4） 培養(yǎng)未來領導角色的新技能 （ 5） 工作生活質(zhì)量的提高 （ 6） 滿足感和認同感 （ 7） 感覺自己參與團隊完成的事情遠遠大于個人所能等 第二節(jié)：團隊的類型 可以通過許多不同的方式構建團隊，團隊可以在以下方面有所不同：成員的數(shù)量、所需技能的范圍 和復雜性、所需領導的類型、協(xié)同工作的頻率以及協(xié)同工作的總時間。 1， 過程改進團隊 過程改進團隊是指改進或開發(fā)某個具體業(yè)務過程的項目團隊。 團隊成員為了實現(xiàn)一個特定的目標而走到一起 ，由一個完善的項目計劃指引，并以協(xié)商的方式開始和結束。 這類團隊通常是跨職能部門，將來自不同部門、具備與改進過程相關的不同技能的人集合在一起。過程改進團隊可由一名管理者充分發(fā)起人，由他授權組建團隊，并確保該團隊獲得適當?shù)馁Y源和組織支持。 過程改過團隊定期召開會議，會議內(nèi)容包括：對會議外實施的活動制定制定計劃；評審上次會議后收集的信息；實現(xiàn)過 程變革的決策。如果團隊成員不具備足夠的技能和經(jīng)驗，那么不屬于團隊的推進者可以協(xié)助團隊工作。 2， 工作團隊 工作團隊也稱自發(fā)型團隊，對某一特殊過程（如一個部門、一條產(chǎn)品線、或業(yè)務過程的一個階段）負責，成員在一個共同社的環(huán)境協(xié)同工作。 3，自我管理團隊 自我管理團隊是指直接管理所在過程或部門的上學運作的員工群體。 第三節(jié)：團隊的形成和發(fā)展 1，團隊形成具備的條件 為了保證團隊的形成和發(fā)展，需要一定的外部支持條件，包括指導委員會、團隊推進者等，還要對團隊結構、領導和成員等有一定的認識和了解。 2，團隊的發(fā)展階 段 及特點 團隊的發(fā)展一般經(jīng)過四個階段： （ 1）形成階段：特點是，為被選為成員 而自豪；忐忑不安；新的團隊經(jīng)歷；形成團隊結構。 （ 2） 震蕩階段：特點是個人主義的思考；外部忠誠的制約；態(tài)度動蕩不安；對抗；完全理解團隊任務。 （ 3） 規(guī)范 階段：特點是團隊融合；協(xié)作；愿意