【正文】 兩個基本的結(jié)論：①更具有挑戰(zhàn)性的目標（更高或更困難）如果被人們所接受，會比容易的目標帶來更高的努力水平；②明確的目標比籠統(tǒng)或模糊的目標帶來更高的努力水平。 （valence）：如果提供的獎賞效價很高，就存在增加激勵作用的可能；如果很低，激勵作用可能就會很弱。（twofactor theory）： 關(guān)注的是可以增加工作滿意度的因素（激勵因素）以及那些能阻止不滿意但是不能增加滿意度的因素（保健因素）。 激勵的來源內(nèi)部（推動力量）個體的特征（例）工作的特征（例）外部（拉動力量）工作情境的特征（例）需求反饋直接社會環(huán)境●安全●數(shù)量●上級●自尊●時間●團隊成員●成就工作負擔●下屬●權(quán)力任務(wù)組織行為態(tài)度●變化●獎勵和薪酬●關(guān)于自己●范圍●培訓(xùn)的可獲得性●關(guān)于工作判斷●取得高水平產(chǎn)出的壓力●關(guān)于上級●任務(wù)如何完成●關(guān)于組織目標●任務(wù)完成●績效水平●職業(yè)提升圖37 影響激勵的重要變量 個體的特征：是內(nèi)在或推動激勵力量的來源；工作的特征：是人們在工作環(huán)境中做了些什么；工作情境的特征：個體身上發(fā)生了什么。 強調(diào)情境權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論：： 領(lǐng)導(dǎo)的有效性是由領(lǐng)導(dǎo)者的類型以及領(lǐng)導(dǎo)者所處情境的有利程度共同決定的。③區(qū)別：“共同”利益，而事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)更多是靠員工對自身利益的追求來激發(fā)他們提高績效【這種區(qū)別比較武斷，因為個體既為了自身利益，也為了組織利益】。 領(lǐng)導(dǎo)者的行為：領(lǐng)導(dǎo)者只有將特質(zhì)與技能轉(zhuǎn)化為行為，領(lǐng)導(dǎo)才能夠發(fā)生。 領(lǐng)導(dǎo)過程：領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者追隨者情境1圖31 領(lǐng)導(dǎo)所在：領(lǐng)導(dǎo)過程中三個基本要素的交集（1為領(lǐng)導(dǎo)所在） 領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)：：（1）內(nèi)在驅(qū)動力：成就、野心、精力、堅韌、主動性。 是提供獎賞的權(quán)力；體現(xiàn)在獎賞受到人們的高度重視，而向不同人提供的獎賞數(shù)額不等時。 不同民族文化下的領(lǐng)導(dǎo)有區(qū)別嗎領(lǐng)導(dǎo)（作為管理任務(wù)的一部分）的普遍性并非意味著全世界存在一個相同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 充分利用員工多元化： ①了解自身；②做好準備；③提供支持；④行為指南。 薪酬：薪酬、福利、獎勵和激勵【P158】。工作分析側(cè)重于分析一份工作實際上由什么組成，而工作設(shè)計是確定哪些部分應(yīng)該放在一起以及如何安排才能提高績效的過程。 招聘： ①工作公告；②廣告；③雇用中介；④員工推薦；⑤學(xué)校來源；⑥網(wǎng)絡(luò)來源。 人力資源管理的戰(zhàn)略角色 人力資源與戰(zhàn)略制定。 ：包含了更多數(shù)量和規(guī)模的外部網(wǎng)絡(luò)化活動，外部網(wǎng)絡(luò)化價值鏈活動的數(shù)量經(jīng)常要超過企業(yè)內(nèi)部所擁有和執(zhí)行的價值鏈活動的數(shù)量。 地理或區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)：圖20 地理或區(qū)域型組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：①可以帶來對特定地理區(qū)域中的市場、顧客、政府和競爭對手是深入理解；②通常使得區(qū)域經(jīng)理對其績效具有強烈的責(zé)任感；③增強公司對地理區(qū)域中的市場、政府管制、經(jīng)濟條件等方面變化的響應(yīng)能力。 集權(quán)與分權(quán)（決策制定所處的層次）：集權(quán)組織（centralized organization）傾向于將決策限制于較少的人，通常是組織的高層；分權(quán)組織（decentralized organization）傾向于將決策權(quán)下放到可能的最低層次?；セ菔较嗷ヒ蕾嚕╮eciprocal interdependence）：兩個群體為了獲得所需的投入而彼此依賴。 差異化：差異化（differentiation）是任務(wù)被分解為子任務(wù)并由擁有專業(yè)化技能的個體去執(zhí)行的程度；差異化帶來的好處是知識和技能更加專業(yè)化。 計劃工具 預(yù)算【可作為計劃工具來確定優(yōu)先權(quán)、需要的資源和實施的關(guān)鍵要素】：：資本支出預(yù)算（capital expenditure budget）、費用預(yù)算（expense budget）。：不確定性越大，計劃就越需要靈活，甚至可能要制定應(yīng)急計劃（contingency plans），用來識別出影響期望結(jié)果的關(guān)鍵因素，并詳細說明關(guān)鍵因素發(fā)生變化，應(yīng)采取什么樣的行動。戰(zhàn)略計劃的有效使用是與出色的財務(wù)績效聯(lián)系在一起的。 獲得競爭優(yōu)勢的一般戰(zhàn)略：（cost leadership strategy）。 ：是將競爭優(yōu)勢從短期延續(xù)到未來的一系列相關(guān)活動。 進行外部環(huán)境分析。 改進問題解決過程：（brainstorming）。 決策速度和質(zhì)量【集中在高速變化的環(huán)境中】制定的影響因素：①獲得并且能夠處理實時信息；②多種方案同時存在時的選擇；③兩個層次的咨詢過程（賦予經(jīng)驗豐富的同事更大權(quán)重）；④有條件的一致，即：在決策制定時獲得廣泛一致，而不是在決策制定后；⑤決策一體化，即：在決策過程中把有戰(zhàn)術(shù)計劃與執(zhí)行的相關(guān)事宜結(jié)合起來?？朔兄Z升級： （應(yīng)該忽略），不可能重新獲得，應(yīng)考慮未來成本和未來預(yù)期利潤。 群體決策問題：群體思維和承諾升級：群體思維（groupthink），即群體成員之間的一致性成為支配力量，壓倒了對行動方案的實際評估；群體規(guī)范的發(fā)展提高了士氣，但卻喪失了批判性的思考。（perceptual distortion）：相對于“確認候選者”的正面特征來說，他們更加強調(diào)隱含偏愛的正面特征。但事實是：一個方案不奏效，會考慮另一個解決之道，直至找到一個可接受（不一定是最好的）方案為止。③評估為了有效執(zhí)行決策所需的資源。它包括兩個方面：行動和過程。缺點是達不到規(guī)模經(jīng)濟，運營費用較高，而且總部的管理者難以評估各子公司經(jīng)理的業(yè)績和所選擇的戰(zhàn)略價值。這種獨資子公司經(jīng)常被稱為“新建投資”，運作新建投資通常復(fù)雜并且昂貴，必須了解當?shù)氐膰椅幕椭贫拳h(huán)境，因此風(fēng)險較大，而且并非總能成功。 國際市場進入戰(zhàn)略 做出要進入國外市場的決策、選擇具體市場以及進入方式都是相當重要的。：促進了商業(yè)活動的運行，并最終幫助實現(xiàn)了商品轉(zhuǎn)移到最終消費者的過程。 個人和公司如何做出更好的道德決策 管理者：道德決策是幫助形成自己的方法，沒有什么能替代管理者對決策承擔責(zé)任。（pensatory justice）：如果分配公正和程序公正失敗或者沒有得到很好的執(zhí)行，那些受到不公正分配傷害的人群就應(yīng)該得到補償?？疾斓赖陆鉀Q方法的原因：存在道德困境（ethical dilemmas），防止道德過失（ethical lapses）。：這類公司認為在不違法法律要求以及在能力和資源范圍之內(nèi)，對利益相關(guān)者負有某種義務(wù)；這類公司不僅遵守法律，還盡可能地不傷害相關(guān)者。非高社會責(zé)任一定會導(dǎo)致高財務(wù)績效。公司社會責(zé)任和管理道德集中于“是否應(yīng)該的問題”。 管理工作維度：：是指某個特定管理職位的占有者必須做什么。③聯(lián)絡(luò)者：強調(diào)管理者與那些在正式權(quán)力命令鏈之外的人員的聯(lián)系，主要強調(diào)橫向互動。運營計劃：識別出完成特定組織單元目標或其各自市場內(nèi)的特定產(chǎn)品線所必需的活動。，它是處于不同職能的人員在組織中有意識地結(jié)構(gòu)化和協(xié)調(diào)以實現(xiàn)共同目標的一個過程。，涉及一系列的活動和操作（例如計劃、決策和評估）。 管理的歷史演進 管理者做什么 計劃：制定計劃包括評估未來的情況和環(huán)境，并在此評估的基礎(chǔ)上，制定關(guān)于管理者該做什么以及他負責(zé)的所有事情的決策。圖1 管理職能 管理角色（加拿大——亨利⑧混亂駕御者：管理者經(jīng)常扮演法官、問題解決者或沖突管理者。圖2 不同管理層次管理技能的相對重要性 人際技能： 人際技能，如靈敏性、說服力和移情性對所有層次的管理者都很重要，特別是對于較低層次和中等層次的管理者。社會價值觀不應(yīng)該通過市場來表達，而應(yīng)該通過政府法律和規(guī)章來體現(xiàn)。：傾向于在資源和能力限制范圍內(nèi)利益最大化。它開始于組織的高層。 公正方法（justice approach）：強調(diào)結(jié)果和過程的公正性。（temporal immediacy）：是行為發(fā)生和結(jié)果出現(xiàn)之間的時間間隔。這種超過國家間、企業(yè)間和個人間相互依存性的增強，削弱了國家政府對本國經(jīng)濟的影響力。文化的差異在于人們對事物明確性的需要程度，這個文化維度被定義為不確定性規(guī)避（uncertain avoidance）。 收購：外國企業(yè)通過收購當?shù)仄髽I(yè)而開拓新的國際市場，被稱為跨國收購（crossborder acquisition），這是運用得最廣泛的新市場進入方式。缺點是國際子公司沒有權(quán)力確定競爭策略，也就不能利用偶然出現(xiàn)的市場機會，不能快速應(yīng)對競爭對手的戰(zhàn)略變化。 發(fā)展全球觀全球觀（global mindset）是一組認知屬性，能夠使個人（如管理者）影響來自不同社會文化和制度環(huán)境的他人、群體和組織。 個體決策制定【三種試圖解釋決策制定過程的理論】 經(jīng)典模型或理性模型【能夠解釋決策應(yīng)該如何制定，不能解釋決策實際上是怎樣制定的】：步驟7監(jiān)督和評價的結(jié)果步驟1識別決策情境★問題 ★機會步驟2形成目標和標準★明確的標準★相應(yīng)的權(quán)重步驟3產(chǎn)生備選方案★過去的解決方案★創(chuàng)造性的新解決方案步驟4分析備選方案★可接受的最差結(jié)果★可行性★最好結(jié)果步驟5選擇方案步驟6執(zhí)行決策★阻礙決策執(zhí)行的力量來源及原因★一系列行動方案★所需的資源★任務(wù)的委派圖5 經(jīng)典決策制定模型：步驟5選擇方案（SEU主觀期望效用模型subjectively expected utility model）的兩個關(guān)鍵因素：①某一給定方案所產(chǎn)生的預(yù)期結(jié)果；②該方案實施的可能性。 有限理性模型（bounded rationality model）【把人們看成一個滿意者】：：盡管人們設(shè)法尋求最佳解決方案，但往往滿足于與之差得多的方案。（尋找行為是連續(xù)的）：①設(shè)定你希望追求的目標，或界定你希望解決的問題；②確定一個最低的績效或標準的水平（什么時候，即使一個解決方案不完美卻可接受）；③采用試探法，以把解決方法的范圍縮小到一個有希望解決問題的方案；④如果你不能找到一個可行的方案，那么降低你的期望水平并且尋找一個不同的解決方法（重復(fù)步驟②和③）；⑤在確定一個可行方案后，評價它以確定其可接受性；⑥如果這個單獨的方案不可接受，重新開始一輪不同解決方案的尋找（重復(fù)步驟③～⑤）；⑦如果確定的方案可接受，則執(zhí)行這個方案；⑧在執(zhí)行方案后，評價目標實現(xiàn)（或沒實現(xiàn)）的容易程度，并且隨之提高或降低在以后決策中的績效水平標準。決策者特征知識能力動力決策環(huán)境特征不可逆性重要性責(zé)任性時間和資金限制問題本身特征不熟悉性模糊性復(fù)雜性不穩(wěn)定性有效的決策圖7 決策過程的影響因素 群體決策制定【群體決策和個體決策不同之處在于存在社會交互作用，使動態(tài)環(huán)境更為復(fù)雜】群體決策的優(yōu)點：①積累更多的知識和事實；②擁有更廣闊的思維并且考慮更多的方案；③參與個體對決策更加滿意，更可能支持該決策；④決策的過程充當了重要的溝通功能，同時擔當了有用的政治功能。 決策的承諾升級：承諾升級（escalating mitment），即當決策者知道行動方案錯誤之后，仍舊堅持該方案【如：想補償損失，反而損失得更多】。 參與者的介入程度應(yīng)該高還是低：低參與度，成員交流觀點；高參與度，成員交流觀點并涉及最終決策的制定【在“產(chǎn)生備選方案”、“執(zhí)行決策”以及“評價結(jié)果”階段的群體參與很重要，與更高的滿意度以及工作群體績效有顯著關(guān)系】。（superior value）；；；；（即從競爭優(yōu)勢中獲取利潤，從大于一系列可比較公司的平均水平獲取超額利潤aboveaverage returns）。 戰(zhàn)略管理過程：制定戰(zhàn)略：決定公司向從事哪種或哪幾種業(yè)務(wù)。 （multipoint petition strategy）：在不同市場上與其他公司競爭，用在一個市場的優(yōu)勢克服另一個市場的弱勢。： ①為了更好地滿足顧客的期望，我負責(zé)的單元需要做好哪些事情；②為了更有效地競爭，我負責(zé)的單元需要掌握哪些關(guān)于競爭對手的信息；③我們所在單元的優(yōu)勢和劣勢是什么。 實施計劃：：①需要監(jiān)督計劃的進度和實施；②當計劃正在實施時，管理者需要觀察計劃受到支持的程度（鼓勵、報酬或培訓(xùn)）；③管理者需要觀察計劃受到抵制的程度（因為計劃的實施都涉及變革）。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（organizational design）是評價組織戰(zhàn)略和環(huán)境需求并確定合適的組織結(jié)構(gòu)的過程。：（1）相互依賴（interdependence）是為了完成一項任務(wù)，每個部門或人員對其他部門或人員的依賴程度。可細分為8個因素：①工作復(fù)雜性；②工作相似性；③下級工作地點的相近性；④協(xié)調(diào)量；⑤員工能力；⑥員工授權(quán)的程度；⑦管理能力；⑧技術(shù)。 缺點：①職能領(lǐng)域的重復(fù)配置難以達到規(guī)模經(jīng)濟；②顧客購買的產(chǎn)品跨越不同的產(chǎn)品小組時，可能會產(chǎn)生問題；③產(chǎn)品小組的目標有時可能會與公司目標產(chǎn)生沖突；④不同產(chǎn)品小組間沖突的可能性會上升，協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品小組變得更加困難。 缺點：①經(jīng)常會使得績效評價變得復(fù)雜（因為員工通常有兩名上司）；②制約了組織快速響應(yīng)變化條件的能力；③分散了責(zé)任；④當公司試圖整合不同的觀點以及交叉單位的目標時可能會產(chǎn)生沖突。地理型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)國際事業(yè)部全球性產(chǎn)品事業(yè)部高國外銷售低國外銷售低國際產(chǎn)品多元化高國際產(chǎn)品多元化 國際環(huán)境中的組織結(jié)構(gòu)【P134】：圖27 國際化戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu) 全球化思考和本土化行動的組織【P137】。（此外還有閱讀事件、學(xué)徒制等）。： 用于對個體的表現(xiàn)進行全面考察。 影響人力資源管理的法律和法規(guī)。有效領(lǐng)導(dǎo)（effective lead