【正文】 第一部分 管理道德與全球化第一章 管理的性質(zhì) 什么是管理管理是一種活動(dòng)或過(guò)程。更具體地說(shuō)，管理是在組織背景下運(yùn)用目標(biāo)導(dǎo)向的方式聚集和利用一系列資源來(lái)完成任務(wù)的過(guò)程。，涉及一系列的活動(dòng)和操作（例如計(jì)劃、決策和評(píng)估）。，它是一種聚集、利用不同種類資源的過(guò)程。，它是一種有目的和方向的活動(dòng)。，它是處于不同職能的人員在組織中有意識(shí)地結(jié)構(gòu)化和協(xié)調(diào)以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的一個(gè)過(guò)程。 管理挑戰(zhàn) 變革管理：管理者必須應(yīng)付的變革主要有兩個(gè)來(lái)源：技術(shù)和全球化。 資源管理（需要靠人際關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)）。 戰(zhàn)略管理：管理者負(fù)責(zé)培養(yǎng)組織能力進(jìn)而根據(jù)已設(shè)計(jì)好的戰(zhàn)略利用這些能力獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 創(chuàng)業(yè)管理。 管理的歷史演進(jìn) 管理者做什么 計(jì)劃：制定計(jì)劃包括評(píng)估未來(lái)的情況和環(huán)境，并在此評(píng)估的基礎(chǔ)上，制定關(guān)于管理者該做什么以及他負(fù)責(zé)的所有事情的決策。它包含三個(gè)不同的層次或類型：戰(zhàn)略計(jì)劃：強(qiáng)調(diào)用于實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的戰(zhàn)略行動(dòng)。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃：將戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)到能夠?qū)崿F(xiàn)特定和短期目標(biāo)的行動(dòng)。運(yùn)營(yíng)計(jì)劃：識(shí)別出完成特定組織單元目標(biāo)或其各自市場(chǎng)內(nèi)的特定產(chǎn)品線所必需的活動(dòng)。 組織： 包括確定職位之間關(guān)系的適當(dāng)結(jié)構(gòu)，以及擔(dān)任這些職位的人員之間關(guān)系的適當(dāng)結(jié)構(gòu)，并將這種結(jié)構(gòu)與組織的整體戰(zhàn)略方向聯(lián)系起來(lái)。 指揮：是指努力影響他人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程；主要包括：領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)那些受管理者管轄的人員、與其在小組和團(tuán)隊(duì)情境下有效地互動(dòng)、以能夠高度支持其完成任務(wù)和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的方式進(jìn)行溝通。維度：領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、溝通、小組或團(tuán)隊(duì)的管理。 控制：是一種必要且非常重要的管理職能，實(shí)質(zhì)是管理那些受管理者管轄的員工的工作。圖1 管理職能 管理角色（加拿大——亨利明茨伯格）：（直接來(lái)源于組織賦予管理者的正式權(quán)力）：①掛名首腦：強(qiáng)調(diào)儀式性的活動(dòng)，比如參加社交典禮、歡迎訪問(wèn)貴賓以及出席宴會(huì)等。②領(lǐng)導(dǎo)者：包括影響或指揮他人，是一組與管理者工作有著典型聯(lián)系的職責(zé)。③聯(lián)絡(luò)者：強(qiáng)調(diào)管理者與那些在正式權(quán)力命令鏈之外的人員的聯(lián)系，主要強(qiáng)調(diào)橫向互動(dòng)。（是建立在管理者已有的人際關(guān)系基礎(chǔ)之上的，強(qiáng)調(diào)管理者已建立和維持的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的重要性）：④監(jiān)聽(tīng)者：涉及廣泛的信息需求，管理者從中可以對(duì)可能影響其單元和工作的關(guān)鍵發(fā)展保持警惕。⑤傳播者：包括：，但是如果沒(méi)有管理者的幫助，他們不容易接觸到信的息；。⑥發(fā)言人：（較低的管理層次）；，如顧客和供應(yīng)商。（與管理者工作的決策制定需要有關(guān)）※：⑦企業(yè)家：不僅需要制定常規(guī)性的決策，還需要經(jīng)常參加探索新機(jī)會(huì)或啟動(dòng)新項(xiàng)目的活動(dòng)。⑧混亂駕御者：管理者經(jīng)常扮演法官、問(wèn)題解決者或沖突管理者。⑨資源分配者：決定如何分配資源。⑩談判者：與其他單元或組織進(jìn)行協(xié)商，是否做出讓步。 管理工作維度：：是指某個(gè)特定管理職位的占有者必須做什么?！耙蟆卑愋停?；。：是指限制管理者處理各種要求的因素（如：活動(dòng)可用的時(shí)間，預(yù)算、技術(shù)、下屬的態(tài)度、法律規(guī)定等）。：管理者定期選擇做什么或不做什么、如何完成任務(wù)以及由哪些員工參與項(xiàng)目等。 管理者需要什么技能 技術(shù)技能：人際技能概念技能技術(shù)技能高低基層高層中層 是對(duì)程序、工藝、設(shè)備等擁有專業(yè)知識(shí)，它包括了解如何以及何時(shí)使用這種知識(shí)的相關(guān)能力；這些技能在管理職業(yè)早期特別重要。圖2 不同管理層次管理技能的相對(duì)重要性 人際技能： 人際技能，如靈敏性、說(shuō)服力和移情性對(duì)所有層次的管理者都很重要，特別是對(duì)于較低層次和中等層次的管理者。 概念技能：即認(rèn)知能力或認(rèn)知復(fù)雜性，如邏輯推理、評(píng)價(jià)和分析能力能夠相對(duì)較好地預(yù)測(cè)管理有效性。第二章 社會(huì)責(zé)任和管理道德 社會(huì)責(zé)任社會(huì)責(zé)任關(guān)心公司對(duì)相關(guān)利益群體（包括：公司股東、顧客、員工、特殊群體、社會(huì)組織、政府等）的義務(wù)，以及這種義務(wù)的性質(zhì)和內(nèi)容。公司社會(huì)責(zé)任和管理道德集中于“是否應(yīng)該的問(wèn)題”?！拔覀兪亲约菏窃鯓涌创@個(gè)問(wèn)題的”；“怎樣與持有不同觀點(diǎn)的人有效互動(dòng)”。 效率觀（在商言商，公司管理者的責(zé)任就是使公司股東利益最大化）：：植入（在公司運(yùn)作和產(chǎn)品上）社會(huì)價(jià)值觀的成本低于顧客愿意支付的價(jià)格時(shí)，公司就創(chuàng)造了利潤(rùn)。：如果管理者采取滿足社會(huì)需要，但對(duì)股東沒(méi)有利益的行為，他們行使的就是政治權(quán)利，而不是管理權(quán)威。：效率觀假設(shè)市場(chǎng)是完全競(jìng)爭(zhēng)的，競(jìng)爭(zhēng)的壓力可能會(huì)使公司采取滿足社會(huì)需要的行為。社會(huì)價(jià)值觀不應(yīng)該通過(guò)市場(chǎng)來(lái)表達(dá)，而應(yīng)該通過(guò)政府法律和規(guī)章來(lái)體現(xiàn)。公司可能會(huì)造成間接的不可理解和不可預(yù)測(cè)的結(jié)果，即“外部性”。 社會(huì)責(zé)任觀（是社會(huì)賦予公司存在的權(quán)利，股東僅僅承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)）：：顧客、員工、融資者、供應(yīng)商、社團(tuán)、政府、股東等。非高社會(huì)責(zé)任一定會(huì)導(dǎo)致高財(cái)務(wù)績(jī)效。：給股東合理的回報(bào)，給利益相關(guān)者適當(dāng)?shù)年P(guān)注。 效率觀和社會(huì)責(zé)任觀的比較：二者的主要區(qū)別是它們認(rèn)為公司應(yīng)該負(fù)責(zé)的對(duì)象不同。是是否否行為是否傷害股東利益行為是否傷害利益相關(guān)者的利益效率觀管理是不負(fù)責(zé)任的社會(huì)責(zé)任觀管理是負(fù)責(zé)任的效率觀管理是不負(fù)責(zé)任的社會(huì)責(zé)任觀管理是不負(fù)責(zé)任的效率觀管理是負(fù)責(zé)任的社會(huì)責(zé)任觀管理是不負(fù)責(zé)任的效率觀管理是負(fù)責(zé)任的社會(huì)責(zé)任觀管理是負(fù)責(zé)任的圖3 效率觀和社會(huì)責(zé)任觀的對(duì)比 公司如何應(yīng)對(duì)效率觀和社會(huì)責(zé)任觀： 公司怎樣處理各種壓力及各種利益訴求與社會(huì)責(zé)任。這些行為可以被提煉出來(lái)，形成一個(gè)從保守到進(jìn)取的連續(xù)行為。：傾向于在資源和能力限制范圍內(nèi)利益最大化。：傾向于遵守法律，如果法律沒(méi)有要求改變，他們就不會(huì)進(jìn)行任何影響其利潤(rùn)的行動(dòng)。：這類公司只有在感到來(lái)自利益相關(guān)者施加足夠的壓力時(shí)，他們才會(huì)發(fā)生改變。：這類公司認(rèn)為在不違法法律要求以及在能力和資源范圍之內(nèi)，對(duì)利益相關(guān)者負(fù)有某種義務(wù)；這類公司不僅遵守法律，還盡可能地不傷害相關(guān)者。 戰(zhàn)略性公司社會(huì)責(zé)任觀： 即認(rèn)為當(dāng)考慮到利益相關(guān)者的訴求時(shí)，管理者應(yīng)該平衡各方；有三個(gè)原則可以用來(lái)指導(dǎo)管理者： 1.“走出來(lái)”inside out：即管理者應(yīng)該把公司的所有事情看做是構(gòu)成公司戰(zhàn)略和公司業(yè)務(wù)發(fā)展的一個(gè)組成部分。2.“走進(jìn)去”outside in：即公司應(yīng)該把公司外部的事情看做是可以影響的。3.“外部因素外部化”outside out：管理者應(yīng)該根據(jù)問(wèn)題的性質(zhì)來(lái)看待社會(huì)問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)那些根據(jù)前兩個(gè)原則形成的問(wèn)題。【是否對(duì)關(guān)鍵事務(wù)有影響】圖4 戰(zhàn)略性公司社會(huì)責(zé)任矩陣 個(gè)人道德觀如何形成作為核心，管理道德（managerial ethics）牽涉到業(yè)務(wù)道德、業(yè)務(wù)行為標(biāo)準(zhǔn)，尤其是人與人之間的道德及行為標(biāo)準(zhǔn)。它開(kāi)始于組織的高層。對(duì)于道德決策和彌漫在公司的氛圍來(lái)說(shuō)，公司高層必須基于這些價(jià)值觀建立公司文化（建立道德文檔、進(jìn)行道德培訓(xùn)、實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)以及高層管理者自身的道德行為）。個(gè)人道德決策會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生影響，管理者需要影響下屬的道德觀、道德決策和道德判斷。考察道德解決方法的原因：存在道德困境（ethical dilemmas），防止道德過(guò)失（ethical lapses）。管理者掌握道德決策的基本方法以及思考個(gè)體的背景，十分重要。 道德決策的基本方法【幫助管理者檢查自己的道德觀，使其與有不同觀點(diǎn)的員工一起工作時(shí)更加有效率】 功利主義方法（utilitarian approach）：強(qiáng)調(diào)行為的結(jié)果，即根據(jù)“利益最大化”來(lái)制定決策 道德權(quán)利方法（moral right approach）：強(qiáng)調(diào)行為的道德標(biāo)準(zhǔn)，而不是行為所導(dǎo)致的結(jié)果。 普遍主義方法（universal approach）：即“對(duì)待他人就像你希望他人對(duì)待所有人（包括你）一樣，如果你采用該方法，你就應(yīng)該選擇一種你認(rèn)為在所有場(chǎng)合適用所有人，同樣也適用于你的方法。普遍主義的核心是權(quán)利（基礎(chǔ)來(lái)自于自由和自治）。 公正方法（justice approach）：強(qiáng)調(diào)結(jié)果和過(guò)程的公正性。（distributive justice）：基于績(jī)效的對(duì)報(bào)酬和懲罰進(jìn)行的分配。（procedural justice）：確保受管理決策影響的人對(duì)決策制定過(guò)程滿意，并保證決策程序得到公正的執(zhí)行。（pensatory justice）：如果分配公正和程序公正失敗或者沒(méi)有得到很好的執(zhí)行，那些受到不公正分配傷害的人群就應(yīng)該得到補(bǔ)償。 道德強(qiáng)度因素 道德強(qiáng)度（moral intensity）是指人們看待一個(gè)事件是否是道德問(wèn)題的程度。它包括六個(gè)內(nèi)容，一個(gè)情景的全部道德強(qiáng)度是把這些成分的加總：（magnitude of the consequences）：指一個(gè)特定行為結(jié)果的預(yù)期影響水平。（social consensus）：指一個(gè)社會(huì)中的成員對(duì)某項(xiàng)行為是好是壞的認(rèn)同程度。（probability of effect）：指人們對(duì)某一問(wèn)題的道德強(qiáng)度的高低取決于他們認(rèn)為該問(wèn)題的結(jié)果可能是什么的認(rèn)識(shí)。（temporal immediacy）：是行為發(fā)生和結(jié)果出現(xiàn)之間的時(shí)間間隔。（proximity）：指決策者在身體、心理和情緒上的感覺(jué)與受決策影響者的感覺(jué)的接近程度。（concentration of effect）：指結(jié)果集中在少數(shù)人身上，還是分散在許多人身上的程度。 個(gè)人和公司如何做出更好的道德決策 管理者：道德決策是幫助形成自己的方法，沒(méi)有什么能替代管理者對(duì)決策承擔(dān)責(zé)任。 組織：當(dāng)管理者試圖鼓勵(lì)道德決策的時(shí)候，組織對(duì)道德決策有一個(gè)重要的影響，公司文化扮演了一個(gè)重要的角色。道德行為守則（code of ethical conduct）：執(zhí)行、交流、培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可、揭發(fā)劣跡者、高級(jí)管理者的做法。 政府如何促進(jìn)道德行為：（P37～38）第三章 國(guó)際化管理和全球化 全球化全球化是指商品和服務(wù)、資本（貨幣）以及知識(shí)的跨國(guó)界流動(dòng)。全球化分為三個(gè)階段：；；。這種超過(guò)國(guó)家間、企業(yè)間和個(gè)人間相互依存性的增強(qiáng)，削弱了國(guó)家政府對(duì)本國(guó)經(jīng)濟(jì)的影響力。 了解國(guó)家環(huán)境 制度環(huán)境（institutional environment）：：發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體、新興經(jīng)濟(jì)體、發(fā)展中經(jīng)濟(jì)體。：確保企業(yè)的管理更透明。：促進(jìn)了商業(yè)活動(dòng)的運(yùn)行，并最終幫助實(shí)現(xiàn)了商品轉(zhuǎn)移到最終消費(fèi)者的過(guò)程。物質(zhì)基礎(chǔ)設(shè)施包括城市道路和高速公路的數(shù)量和質(zhì)量、人均電話線路數(shù)量、飛機(jī)場(chǎng)的數(shù)量等。 文化（culture）：是指群體成員學(xué)習(xí)并接受，且會(huì)對(duì)他們的行為產(chǎn)生影響的一系列設(shè)想、價(jià)值觀和信念；它能夠決定人們解釋和評(píng)估事件以及采取行動(dòng)的方式。：權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、個(gè)體主義與集體主義及性別取向。（power distance）：是指人們對(duì)于人群中的權(quán)力和權(quán)威差異的接受程度。文化的差異在于人們對(duì)事物明確性的需要程度，這個(gè)文化維度被定義為不確定性規(guī)避（uncertain avoidance）。（individualism）：是人們以自我為中心的程度，以及人們照顧自己和直系親屬的程度。（gender focus）：表示一個(gè)國(guó)家的公民看重男性氣質(zhì)（成功、金錢和財(cái)產(chǎn)）或女性氣質(zhì)（關(guān)心他人、提高生活質(zhì)量）的程度。 國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略 做出要進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的決策、選擇具體市場(chǎng)以及進(jìn)入方式都是相當(dāng)重要的。 出口（exporting）：是指企業(yè)在本國(guó)制造產(chǎn)品并運(yùn)輸?shù)絿?guó)外市場(chǎng)，資本要求和風(fēng)險(xiǎn)較低，適于規(guī)模較小和初次進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的企業(yè)，是一種流行的企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的策略，但受匯率的變化影響較大。 特許經(jīng)營(yíng)（licensing）：協(xié)議允許新市場(chǎng)的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)生產(chǎn)和銷售本企業(yè)產(chǎn)品；與出口一樣，除非新市場(chǎng)的銷售量很大，否則特許經(jīng)營(yíng)也無(wú)法為企業(yè)帶來(lái)高額回報(bào)。 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟（strategic alliances）：是指兩家企業(yè)間達(dá)成的合作協(xié)議，在該協(xié)議中這兩家企業(yè)達(dá)成共識(shí)分享資源以實(shí)現(xiàn)某個(gè)既定的互惠互利的目標(biāo)，有助于提升企業(yè)的實(shí)力，并能夠?qū)⒁郧氨仨氉约和瓿傻穆毮芡獍o其他海外企業(yè)，是企業(yè)國(guó)際化擴(kuò)張中最流行的戰(zhàn)略。與其他聯(lián)盟相比，以實(shí)體為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略聯(lián)盟如合資企業(yè)能夠共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和分享利潤(rùn)，往往更容易獲得成功。 收購(gòu)：外國(guó)企業(yè)通過(guò)收購(gòu)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)而開(kāi)拓新的國(guó)際市場(chǎng)，被稱為跨國(guó)收購(gòu)（crossborder acquisition），這是運(yùn)用得最廣泛的新市場(chǎng)進(jìn)入方式。普遍的問(wèn)題是：如何將原本獨(dú)立的兩家企業(yè)相互融合，融合問(wèn)題涉及企業(yè)文化差異和國(guó)家文化差異（還涉及收購(gòu)費(fèi)用），是跨國(guó)收購(gòu)失敗的最主要原因。 建立全新的獨(dú)資子公司（wholly owned subsidiaries）：是指通過(guò)直接投資在當(dāng)?shù)亟⑵饟碛型耆袡?quán)和控制權(quán)的公司。這種獨(dú)資子公司經(jīng)常被稱為“新建投資”，運(yùn)作新建投資通常復(fù)雜并且昂貴，必須了解當(dāng)?shù)氐膰?guó)家文化和制度環(huán)境，因此風(fēng)險(xiǎn)較大，而且并非總能成功。 國(guó)際運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)必須選擇管理其國(guó)際子公司的方式，這些選擇對(duì)企業(yè)國(guó)際運(yùn)營(yíng)中資源和信息的管理與流動(dòng)具有重要意義。其中，至關(guān)重要的是各子公司制定和執(zhí)行其自身戰(zhàn)略目標(biāo)的自治程度。 全球聚焦：在一個(gè)全球聚焦組織（globally focused organization）里，總部制定詳細(xì)的戰(zhàn)略決策，并擁有集中控制權(quán)，國(guó)際子公司通常采取相同或相似的市場(chǎng)策略。這種運(yùn)營(yíng)方式可實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并有助于對(duì)成本的管理，增加企業(yè)利潤(rùn)。缺點(diǎn)是國(guó)際子公司沒(méi)有權(quán)力確定競(jìng)爭(zhēng)策略，也就不能利用偶然出現(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，不能快速應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略變化。 區(qū)域國(guó)家聚焦：在一個(gè)區(qū)域國(guó)家聚焦（regioncountry focus）運(yùn)營(yíng)管理方式的企業(yè)里，按照世界區(qū)域或具體國(guó)家劃分而成的各子公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略由其管理者來(lái)制定。采用這種方式的企業(yè)是高度分散化的，優(yōu)點(diǎn)是具有彈性，允許子公司對(duì)市場(chǎng)變化快速反應(yīng)。缺點(diǎn)是達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，運(yùn)營(yíng)費(fèi)用較高，而且總部的管理者難以評(píng)估各子公司經(jīng)理的業(yè)績(jī)和所選擇的戰(zhàn)略價(jià)值。 跨國(guó)聚焦：跨國(guó)組織（transnational organization）是一個(gè)試圖同時(shí)實(shí)現(xiàn)集中化和分散化管理的組織，目標(biāo)是