【正文】 在保持當?shù)厥袌龇蓊~的同時實現(xiàn)全球效率，其戰(zhàn)略決策時分散化的。【對跨文化的不同個體及多元文化團隊的管理是影響企業(yè)績效的關鍵】 跨文化管理文化語境（cultural context）是情境影響行為或影響對行為合適性的感知程度。高、低語境文化不存在對錯之分，這些差別會影響管理者的行為效率，導致錯誤的解釋、歸因、猜疑和無效率。多元文化團隊管理：成員之間的信任尤為重要，需要在團隊發(fā)展的早期快速建立。 發(fā)展全球觀全球觀（global mindset）是一組認知屬性，能夠使個人（如管理者）影響來自不同社會文化和制度環(huán)境的他人、群體和組織。團隊成員的構成能夠影響這種觀念。第二部分 計劃與組織第四章 個體和群體決策制定決策制定（decisionmaking）是一個詳細說明某一特定問題或機會的性質(zhì)并且在備選方案中進行選擇以解決問題或利用機會的過程。它包括兩個方面：行動和過程。：包括在備選方案中的選擇。，包括若干步驟：（1）明確說明（formulation）：①確認某一問題或機會；②獲取信息和診斷影響這個問題和機會的因素。（2）解決方案（solution）：①形成備選方案；②選擇優(yōu)先解決方案；③實施決定的行動方案。（3）監(jiān)控：監(jiān)控整個情況以確定這個決策在多大程度上是成功的。 個體決策制定【三種試圖解釋決策制定過程的理論】 經(jīng)典模型或理性模型【能夠解釋決策應該如何制定，不能解釋決策實際上是怎樣制定的】：步驟7監(jiān)督和評價的結果步驟1識別決策情境★問題 ★機會步驟2形成目標和標準★明確的標準★相應的權重步驟3產(chǎn)生備選方案★過去的解決方案★創(chuàng)造性的新解決方案步驟4分析備選方案★可接受的最差結果★可行性★最好結果步驟5選擇方案步驟6執(zhí)行決策★阻礙決策執(zhí)行的力量來源及原因★一系列行動方案★所需的資源★任務的委派圖5 經(jīng)典決策制定模型：步驟5選擇方案（SEU主觀期望效用模型subjectively expected utility model）的兩個關鍵因素：①某一給定方案所產(chǎn)生的預期結果；②該方案實施的可能性。步驟6執(zhí)行決策包含四個方面：①評估有可能阻礙這個決策執(zhí)行的力量來源及原因。②（為克服決策阻力并且保證決策的有效執(zhí)行）設計一系列解決方案的行動次序。③評估為了有效執(zhí)行決策所需的資源。④決定是否可將一些執(zhí)行任務委派給別人，保證這些人能夠理解并對這些任務和結果負責。步驟7監(jiān)督和評價的結果：收集正確的信息?！炯僭O人是完全理性的，把決策看成一種優(yōu)化程序】：①問題或機會是清晰的；②公司的目標是清晰的；③人們都認可制定決策時的標準及權重；④所有備選方案都是知曉的；⑤所有結果都可以被預期；⑥決策者是理性的；⑦他們都沒有偏見；⑧他們處理所有相關信息；⑨他們檢查決策的即期和未來的結果；⑩他們尋求能夠最優(yōu)化其預期結果的方案?！綪66】：①信息偏差；②不確定性吸收；③選擇性知覺；④刻板印象；⑤認知復雜性；⑥緊迫性。 有限理性模型（bounded rationality model）【把人們看成一個滿意者】：：盡管人們設法尋求最佳解決方案，但往往滿足于與之差得多的方案。因此，人們尋求受限制的或者有限的理性。：（1）理性模型認為人們想出所有解決方案，然后選擇最佳方案。但事實是：一個方案不奏效，會考慮另一個解決之道，直至找到一個可接受（不一定是最好的）方案為止。（2）有限理性模型認為人們使用試探法，而不是利用明確的標準和權重來評價備選方案。試探法（heuristic）是把尋找限制在成功概率比較高的領域的一種規(guī)則。（3）滿意化的概念。滿意化（satisficing）包括選擇一個可接受的最差解決方案，而不是用盡一切精力尋找能夠產(chǎn)生最好結果的方案。（尋找行為是連續(xù)的）：①設定你希望追求的目標，或界定你希望解決的問題；②確定一個最低的績效或標準的水平（什么時候，即使一個解決方案不完美卻可接受）；③采用試探法，以把解決方法的范圍縮小到一個有希望解決問題的方案；④如果你不能找到一個可行的方案，那么降低你的期望水平并且尋找一個不同的解決方法（重復步驟②和③）；⑤在確定一個可行方案后，評價它以確定其可接受性；⑥如果這個單獨的方案不可接受，重新開始一輪不同解決方案的尋找（重復步驟③～⑤）；⑦如果確定的方案可接受，則執(zhí)行這個方案；⑧在執(zhí)行方案后，評價目標實現(xiàn)（或沒實現(xiàn)）的容易程度，并且隨之提高或降低在以后決策中的績效水平標準。相比之下，理性模型預先規(guī)定了人們應該怎么行為，而有限理性模型則是解釋性的，描述了決策者實際上如何針對組織問題來確定解決方案。 追溯決策模型/隱含偏愛模型（retrospective decision model）：。（perceptual distortion）：相對于“確認候選者”的正面特征來說，他們更加強調(diào)隱含偏愛的正面特征?！按_認候選者”，但卻被考慮了所有因素（直覺決策制定intuitive decision）。 決策的類型：（programmed decision）：能很好地界定和清晰地理解問題的本質(zhì)以及可能的解決方案，問題明確說明和問題解決階段的高度確定性是程序化決策制定過程的特征，制定過程通常通過結構化的、官僚的技巧。（nonprogrammed decision）：是針對復雜或新穎問題而做出的。高層管理者基層管理者中層管理者非程序化決策程序化決策圖6 決策者層級和決策模型 格雷欣計劃定律（Gresham’s law of planning）：管理者傾向于先把精力放在那些常規(guī)的和重復的決策上，然后再處理那些獨特的、需要仔細思考并且在結果上更具有模糊性和不確定性的決策的傾向【作為一名管理者，你必須用一種適時的方式來做決策，定期檢查你是否明智地利用了你的決策時間，或者你是否陷入了格雷欣定律】。決策者特征知識能力動力決策環(huán)境特征不可逆性重要性責任性時間和資金限制問題本身特征不熟悉性模糊性復雜性不穩(wěn)定性有效的決策圖7 決策過程的影響因素 群體決策制定【群體決策和個體決策不同之處在于存在社會交互作用，使動態(tài)環(huán)境更為復雜】群體決策的優(yōu)點：①積累更多的知識和事實；②擁有更廣闊的思維并且考慮更多的方案；③參與個體對決策更加滿意，更可能支持該決策；④決策的過程充當了重要的溝通功能，同時擔當了有用的政治功能。群體決策的缺點：①更慢；②涉及很多妥協(xié)，會導致做出劣于最優(yōu)方案的決策；③通常由一個個體占據(jù)主導地位，使群體過程的很多優(yōu)點無法體現(xiàn)；④會削弱管理者在必要時快速和果斷行動的能力。應確定何時采用個體決策，何時采用群體決策。 群體決策問題：群體思維和承諾升級：群體思維（groupthink），即群體成員之間的一致性成為支配力量，壓倒了對行動方案的實際評估；群體規(guī)范的發(fā)展提高了士氣，但卻喪失了批判性的思考。當群體：●高度凝聚●與外界投入絕緣●由領導占據(jù)主導地位他們通常經(jīng)歷：●無懈可擊的幻覺●道德錯覺●全體一致的錯覺●自我審查●來自同樣的一致性壓力●對敵人的刻板印象●合理化●心靈衛(wèi)士導致具有如下特征的決策：●對信息的有限搜集●對備選方案的有限分析●對專家意見的抗拒●幾乎沒有應急計劃這就導致：●決策的低質(zhì)量●群體績效較差●浪費資源●丟失機會圖8 決策過程的影響因素克服群體思維指南：：①安排幾個獨立群體來審查相同的問題；②培訓管理者避免群體思維的技巧。：①安排每個人批判性評估者的角色；②利用外部專家來質(zhì)疑群體意見；③安排群體中某一成員擔任唱反調(diào)的人（devil’s advocate）的角色；④盡量做到中立，避免陳述自己的看法。：①盡量保留客觀性，成為一個批判性思考者；②與值得信賴的外部人員討論群體的商議并匯報給群體。：①有時把群體分成小組來討論問題；②花時間去研究其他公司或群體在相似情況下是如何做的；③安排提供第二次機會的會議，以在做出最終決定前有一個重新思考問題的機會。 決策的承諾升級：承諾升級（escalating mitment），即當決策者知道行動方案錯誤之后，仍舊堅持該方案【如：想補償損失，反而損失得更多】。出現(xiàn)承諾升級主要是由于：①個體在信息處理上的限制，導致判斷失誤；②把決策失誤解釋為由于群體動態(tài)導致的理性缺失；③一系列決定與行動過程聯(lián)系，而非孤立的選擇。先前決策的辯解理由預期結果的明確價值決策中的承諾升級一致性原則出現(xiàn)未來結果的概率圖9 決策中承諾升級的促進因素預期理性（prospective rationality）是一種認為未來行動過程是理性和正確的信念，相信可以“走出失敗的關口，獲得勝利”?？朔兄Z升級： （應該忽略），不可能重新獲得，應考慮未來成本和未來預期利潤。，強調(diào)行業(yè)周圍環(huán)境的不斷變化，注意使現(xiàn)時決策與當前以及預期的固定環(huán)境一致，而非與過去決策一致。（可邀請外部專家提出質(zhì)疑）。 ，對大多數(shù)人的立場提出質(zhì)疑。 參與性決策制定的權變模型【在一個決策中，他人應該參與的程度取決于當時的形勢】 誰應該參與【何時是有效的】：決策制定的參與者必須擁有與決策內(nèi)容相關的豐富知識【例：跨職能團隊】。 參與者的介入程度應該高還是低：低參與度，成員交流觀點；高參與度，成員交流觀點并涉及最終決策的制定【在“產(chǎn)生備選方案”、“執(zhí)行決策”以及“評價結果”階段的群體參與很重要，與更高的滿意度以及工作群體績效有顯著關系】。識別決策情境形成目標和標準產(chǎn)生備選方案選擇方案執(zhí)行決策監(jiān)督和評價結果分析備選方案參與程度高低圖10 參與程度和決策過程的樣本結構 群體成員為了使參與性決策有效果，也需要理解群體動態(tài)。有效的參與決策制定的權變因素： ①潛在群體成員有足夠的內(nèi)容知識嗎？②潛在成員有足夠的過程知識嗎？③成員是否有參與的愿望？④成員是否相信他們的參與會導致變化？⑤成員是否積極地評價預期結果？⑥成員是否認為參與是合法的，并且與組織的其他方面一致？⑦如果對以上任何問題的答案都是“否”，你還有可能改變環(huán)境嗎？為什么參與決策具有實效性： ①使員工更清楚他們對要做決定的議題可以期待什么；②增加了員工為了獎勵及其重視的結果而努力工作的可能性；③提高了行為的社會影響效果；④擴大了員工對自己工作活動的控制范圍。 決策速度和質(zhì)量【集中在高速變化的環(huán)境中】制定的影響因素：①獲得并且能夠處理實時信息；②多種方案同時存在時的選擇；③兩個層次的咨詢過程（賦予經(jīng)驗豐富的同事更大權重）；④有條件的一致，即：在決策制定時獲得廣泛一致，而不是在決策制定后；⑤決策一體化，即：在決策過程中把有戰(zhàn)術計劃與執(zhí)行的相關事宜結合起來。：①加速認知處理（即快速且有效地處理和分析大量信息）；②順利的群體進程（即擁有和諧關系的群體）；③行動的信心。 改進決策制定的策略 改進問題的界定【群體經(jīng)常局限于他們所熟悉的事務，不能向更遠處看】：【參照圖7決策過程的影響因素】：關于影響決策質(zhì)量的因素的一些問題： 決策者特征：是否有一個隱含偏愛的解決方案；是否有滿意化的傾向以及同意第一個可用的解決方案；是否感到被必須處理的信息量所淹沒；是否感到對問題的相關知識的缺乏；是否對問題特別熟悉或特別不熟悉。 問題特征：該問題是否看上去非常模糊；本質(zhì)上是否復雜；看上去是穩(wěn)定的還是易變的。 決策者情境特征：是否在巨大的時間壓力下做決策；是否面臨關于問題及其解決方案的重大資源限制（人力、金錢、設備等）；決策是不可撤回的嗎；該問題及你的決策是否非常重要。（multiple advocate）。（dialectical inquiry）。 改進問題解決過程：（brainstorming）。（nominal group technique NGT）：個體成員作為一個群體見面，不允許過多的自由討論，主要優(yōu)勢是每個人獨立地考慮問題，不受群體其他成員的影響。（Delphi technique）：絕不允許決策參與者面對面，問題被識別后，通過回答一些仔細設計的問卷來提供潛在的解決方案，直到成員的觀點開始顯現(xiàn)出一致性。 技術的角色【電腦及計算機軟件的使用，P76】第五章 戰(zhàn)略管理 何為競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略管理的目標在于確定、創(chuàng)造并維持競爭優(yōu)勢。從本質(zhì)上看，競爭優(yōu)勢（petitive advantage）就是公司向顧客提供的價值超過競爭者的能力。（superior value）；；；；（即從競爭優(yōu)勢中獲取利潤，從大于一系列可比較公司的平均水平獲取超額利潤aboveaverage returns）。定義組織使命形成戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略行動計劃執(zhí)行計劃監(jiān)督結果確定戰(zhàn)略愿景確立目標分析外部環(huán)境分析內(nèi)部資源 戰(zhàn)略管理過程：設定方向圖11 戰(zhàn)略管理過程 確定公司戰(zhàn)略愿景（strategic vision）： 抓住其總的特征、方向和抱負水平，是戰(zhàn)略及戰(zhàn)略計劃的核心。 形成公司的使命陳述（mission statement）【在價值觀和組織的主要關注點上比戰(zhàn)略愿景更加具體】： ①公司理念；②公司定義或自我概念；③主要產(chǎn)品或服務；④顧客及市場；⑤地理中心；⑥對股東的義務；⑦對員工的承諾。 進行外部環(huán)境分析。 宏觀環(huán)境（general environment）： ①社會文化力量【包括所在社會人口的統(tǒng)計特征和文化特征】；②技術力量；③經(jīng)濟力量；④政治法律力量