【導(dǎo)讀】④未來許諾的期限：管理者的計劃應(yīng)當(dāng)延伸到足夠遠，以便在此期限中能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)前的許諾，計劃對太長的期限和太短的期限都是無效的。的有志者所應(yīng)用，只是強調(diào)的重點不同。

　　

【正文】 案例： 要成功地精簡一個公司的組織機構(gòu)，其難度就好比教一只大象跳舞。但是，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰?楊（ John A?Young），卻贏得了妙計致勝的聲譽。 在 1990 年初，楊開始認識到公司的行政機構(gòu)是如何拖延決策的過程。他聽說，公司在開發(fā)一組高速計算機工作站時，因為在技術(shù)決策問題上無休止地開會，結(jié)果使開發(fā)過程延期了一年多?；萜展驹葹榇龠M各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設(shè)立的 38個內(nèi)部委員會，不僅增加了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計算機 軟件取個名字，竟用了 9 個委員會，近 100 人討論了 7 個月時間。 楊立即著手改革公司結(jié)構(gòu)以解決這一問題。他取消了公司的委員會機構(gòu)設(shè)置，并采取措施實現(xiàn)組織扁平化。他將計算機業(yè)務(wù)分為自治的 2 個集團：一個集團經(jīng)營通過代理商銷售個人微機、打印機和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一個集團負責(zé)向大顧客推銷計算機工作站和小型機。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計算機集團擁有自己的營銷隊伍。 結(jié)果是令人鼓舞的。一位現(xiàn)在只要與 3 個委員會而不是 38個委員會打交道的總經(jīng)理這樣評論說：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn) 品更快地送出去”。數(shù)據(jù)也證實了楊重組機構(gòu)的成功：在 1991 和 1992 年間，惠普公司的季度利潤增加了 40%。 返回！ 習(xí)題： 某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個重要的工程項目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被 另一家公司截走。由于此合同對公司經(jīng)營關(guān)系重大，董事會在討論其中失誤的責(zé)任時，存在以下幾種說法，你認為哪一種說法最為合理？ 杜 建輝家園（ ) 攜手振中華 潑墨舞春秋 A．總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任。 B．總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對談判承擔(dān)完全的責(zé)任。 C．若總經(jīng)理助手又進 一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)談判失敗的責(zé)任。 D．公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對談判的失敗完全沒有責(zé)任。 第五章 人員配備 確定了計劃和組織結(jié)構(gòu)以后，組織目標(biāo)能否實現(xiàn)的關(guān)鍵在于人員配備。 一、人力資源管理 人力資源 招聘 甄選 定向 考評 培訓(xùn) 職業(yè)發(fā)展 規(guī)劃 適應(yīng) 解聘 幫助員工獲得 成長與發(fā)展的機會 當(dāng) 前評價：對現(xiàn)有人力資源狀況的考察。 依據(jù)：職務(wù)說明書 （可以提升、經(jīng)過培養(yǎng)可提升、基本勝任、不勝任等） 未來評價：依據(jù)正常的人員流動、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量。 確定規(guī)劃方案： … 二、選 聘 1．選聘的依據(jù) （ 1）職位的要求：（職務(wù)分析） 職務(wù)說明書 職務(wù)范圍、目標(biāo)、特別要求（出差） 職務(wù)的相對重要性： 比較法（通過關(guān)鍵職位） 職位要素法：復(fù)雜性、責(zé)任大小 判斷時距法（賈克斯）：解決問題、作出決策所需時間越長，則該職位越重要。 （ 2）素質(zhì)和能力： 素 質(zhì)方面： 品德 智力、文化、專業(yè)知識、經(jīng)驗 個性 身體 能力方面： 技術(shù)能力； 人事能力； (H?Koontz) 認識、分析、解決問題的能力； 規(guī)劃決策能力 —— 實際中應(yīng)處理好的幾個關(guān)系： 關(guān)于德與才： “德才兼?zhèn)洹⒌聻榈谝弧? 關(guān)于能力與貢獻： “職以能授，爵以功授” 關(guān)于文憑與水平： 關(guān)于經(jīng)驗與年齡（結(jié)構(gòu)）： 2．選聘途徑 （ 1）外部招聘 形式：廣告、員工推薦、中介機構(gòu)推薦、學(xué)校分配等。 優(yōu)點：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部緊張；為組 織帶來新鮮空氣，避免杜 建輝家園（ ) 攜手振中華 潑墨舞春秋 近親繁殖 缺點：被聘者不了解內(nèi)部情況；難以全面考察；打擊內(nèi)部員工的熱情（升遷無望） （ 2）內(nèi)部提升 優(yōu)點：易全面考察；鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠；能較快勝任，迅速開展工作 缺點：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風(fēng)氣得以繼承發(fā)揚）；一般，應(yīng)優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升（除非內(nèi)部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。對某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級營銷管理人員。 3．選聘的程序、方法 （ 1） 粗選：申請表、面談 （ 2） 測試：智力、性向、能 力 （ 3） 民意測驗：判斷被接受程度 （適用于內(nèi)部提升） （ 4） 體格檢查： （ 5） 上級主管審批：上級主管對組織目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任，選人是其基本職責(zé)，并判斷能否與上級合作。人事部門只是提出建議或推薦。 4．甄選的手段（替代物） ?申請表： （履歷調(diào)查） ?面 談：對應(yīng)聘者的智力、動機強度、人際技巧等有較高效度，但對面談?wù)呒懊嬲勗O(shè)計的要求較高。 ?筆 試：包括智商、個性、能力、興趣等方面。（一致性？） ?評審中心法：公文處理、小組討論等 成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職 務(wù)要求的業(yè)績 失敗的選聘：錯誤的拒絕和錯誤的接受 三、考 評 ●人事考評的用途： 由于人事測評具有多種用途，企圖只以一種綜合性測評來滿足多種需要是不現(xiàn)實的。 （ 1）確定獎金： 工作業(yè)績（對組織目標(biāo)的貢獻） “回顧性” （ 2）提薪： 業(yè)績、態(tài)度、能力等 “展望性”（預(yù)計被考評者今后可能發(fā)揮多大作用） （ 3）職務(wù)調(diào)整（保留、調(diào)動、解聘等）： 適應(yīng)性考察（素質(zhì)、智力、能力等） （ 4）晉升：人事測評中最重要的部分。 全面評價（素質(zhì)、智 力、能力、工作態(tài)度、成績等） （ 5）績效反饋：反映組織對自己工作的承認程度及今后努力方向。 一個長期不進行人事考評的組織會使員工逐步喪失工作熱情。 （ 6）培訓(xùn)的依據(jù)： （ 7）發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問題：職責(zé)不明、關(guān)系不清。 促進內(nèi)部溝通：上下級明確要求及努力方向。 ●考評的內(nèi)容： 1) 素質(zhì)：品德素質(zhì)、身體、個性等 2) 智力：知識水平、學(xué)歷、觀察想象力、分析判斷力等 3) 能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、文字和口頭表達能力等 杜 建輝家園（ ) 攜手振中華 潑墨舞春秋 4) 工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀(jì)律性、協(xié)作性、責(zé)任性、出勤率等 5) 工作業(yè)績：完成任務(wù)、工作效率、管理業(yè)績等。 注：把個人努力與部門成就區(qū)別開來。 （ 成績 = 能力 + 努力 + 環(huán)境影響 ） ●考評的方式：（ 3600 考核） 自我考評： 上級考評：理解、執(zhí)行、解決問題能力 同事考評（相關(guān)部門考評）：協(xié)作精神 下級考評：領(lǐng)導(dǎo)、組織能力 ●考評方法：業(yè)績記錄法、評分表、對比排序法等。 ●考評的要求： ?考評指標(biāo)客觀： 具體、明確、量化 ?考評方法可行 ： 方法易懂、結(jié)論可靠 ?考評時間適當(dāng)： 月、季、年、任期 ?考評結(jié)果反饋： 反饋給被考評者，并允許作補充或申辯！ 四、人員培訓(xùn) 組織的一項戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性。 ●培訓(xùn)的意義：更新知識、發(fā)展能力；為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部 維持員工對組織的忠誠，穩(wěn)定隊伍。 ●培訓(xùn)方法： 理論培訓(xùn)： 工作輪換： 非管理工作輪換 管理工作輪換 設(shè)置助理職務(wù)： 給予觀察、實踐的機會 設(shè)置代理職務(wù)： 防止“彼得現(xiàn)象”產(chǎn)生（提升過頭） 輔導(dǎo)：由上級傳、幫、帶 管理生涯成功要領(lǐng)： (S. Robbins) 組織結(jié)構(gòu)扁平化，階梯減少 如組織成長緩慢、不景氣、衰退 業(yè)績評價、追隨成功 唯上不唯下？ “快車” 匯報、總結(jié)（群眾眼睛雪亮？ 技術(shù)、社會關(guān)系，價值體現(xiàn) 實際決定權(quán) 冒險或保守，軍人風(fēng)度或儒家 良好的業(yè)績是基礎(chǔ) 選擇一個權(quán)力影響大的部門 作業(yè)思考題： 如何處理內(nèi)部提升與外部招聘之間的關(guān)系？ 為什么要進行人事考評？ 杜 建輝家園（ ) 攜手振中華 潑墨舞春秋 為什么要進行人員培訓(xùn)？如何培訓(xùn)？ 要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來，選擇跑在最 前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。你認為哪種方法更好？為什么？ 說到底，物色最合適的人選填補空缺職位是主管人員的職責(zé)，而不是人事部門的職責(zé)。你是否贊成這一說法？為什么？ 第六章 領(lǐng)導(dǎo)工作 一、概 述 什么是領(lǐng)導(dǎo)工作？ 指導(dǎo)、影響下屬努力工作以實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。 ?實質(zhì)：影響力 ?領(lǐng)導(dǎo)工作的 三要素：領(lǐng)導(dǎo)工作 = （領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境） ?領(lǐng)導(dǎo)與管理： 管理是建立在合法的職權(quán)基礎(chǔ)上對下屬行為的指揮過程，下屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。 領(lǐng)導(dǎo)則是一種影響力，使下屬自覺地為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。 管理的范圍較大，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對較小 ?領(lǐng)導(dǎo)者的雙重角色：領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者；但管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者，但應(yīng)努力成為領(lǐng)導(dǎo)者。 領(lǐng)導(dǎo)的作用 （ 1）指導(dǎo)作用：認清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認識。 （ 2）協(xié)調(diào)作用：步調(diào)一致 （ 3）激勵作用：以高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠感 和獻身精神，激勵工作熱情。 領(lǐng)導(dǎo)者的影響力 來源： （ 1）正式的權(quán)力 職權(quán) 包括支配權(quán)：職責(zé)范圍內(nèi)擁有的決策指揮權(quán)、人事調(diào)配權(quán)等。 強制權(quán)：與懲罰權(quán)相聯(lián)系，利用下屬懼怕懲罰的心理。 獎賞權(quán)：有權(quán)利用物質(zhì)的、精神的獎勵手段來換取下屬的遵從。 職權(quán)通過組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦領(lǐng)導(dǎo)者失去管理職位，這種影響力就大大削弱或消失。 職權(quán)之所以被接受，是因為大家理解這種權(quán)力是實現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的。 （ 2）非正式的權(quán)力 威信 ：由品德、知識、才能、個性等因素構(gòu)成。 領(lǐng)導(dǎo)工作的原理和要求： P291 二、溝通聯(lián)絡(luò) 概念 信息交流的過程。（消息、思想、觀點、態(tài)度、情感等） 完整的溝通過程包括七個環(huán)節(jié)： 主體 編碼 媒體 譯碼 接受者 反應(yīng) 反饋 ?關(guān)鍵環(huán)節(jié)： 編碼、譯碼、媒體（渠道）。 杜 建輝家園（ ) 攜手振中華 潑墨舞春秋 溝通中的障礙主要發(fā)生在這三個環(huán)節(jié)。 ?有效的溝通：接受者感知到的信息與發(fā)出者基本一致。 有效的溝通 ≠ 意見一致！ 爭論 溝通的方式 ①口頭方式：交流深入、反饋及時；但易忘記，如果經(jīng)過多人則易失真。 ②書面方式：正規(guī)、嚴(yán)密、準(zhǔn)確、持久；但費時、缺乏反饋、文字表達要求高。 ③非語言文字方式：手勢、表情、語調(diào)、符號（紅綠燈）等。 ④電子媒體：閉路電視、計算機等。 案 例 作為圣迭戈醫(yī)院的護理部主任， Jenny 負責(zé)管理 9 名值班主管及 115 名注冊護士和護士助理。她講述了這樣一段親身經(jīng)歷： 7 月 9日星期一剛上班，她就意識到自己犯了一個極大的錯誤。 Jenny 大約早上 6:05來到醫(yī)院，她看到一大群護士（ 要下夜班的和即將上早班的）正三三兩兩聚在一起激烈地討論著。當(dāng)她們看到 Jenny 走來時，立即停止了交談。這種突然的沉默和冰冷的注視，使 Jenny 明白自己正是談?wù)摰闹黝}，而且看來她們所說的不像是贊賞之辭。 Jenny 來到自己的辦公室，半分鐘后她的一名值班主管迪?馬考斯走了進來。迪直言不諱地說：“ Jenny，上周你發(fā)出的那些信對人們的打擊太大了，它使每個人都心煩意亂?！? “發(fā)生了什么事？”， Jenny 問道：“在主管會議上大家都一致同意向每個人通報我們單位財務(wù)預(yù)算的困難，以及裁員的可能性。我所做的只不過是執(zhí) 行這項決議?！? “可你說了些什么？”，迪顯然很失望，“我們需要為護士們的生計著想。我們當(dāng)主管的以為你會直接找護士們談話，告訴她們目前的困難，謹慎地透露這個壞消息，并允許她們提出疑問。那樣的話，可以在很大程度上減小打擊。而你卻寄給她們這種形式的信，并且寄到她們家里。天哪！周五她們收到信后，整個周末都處于極度焦慮之中。她們打電話告訴自己的朋友和同事，現(xiàn)在，傳言四起，我們處于一種幾乎騷亂的局勢中，我從沒見過員工的士氣如此低落。” Jenny 犯了一個錯誤，或者應(yīng)該說二個。首先，她所寄出的信件顯然未