【正文】 有效的領導者應該幫助員工從不成熟轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)。P359 *** 行為理論在確定領導行為類型與成功的績效之間的一致性關系上很不成功。該理論缺乏對影響成功與失敗的情景因素的考慮。（三）權變理論 討論領導效能，必須考慮人的動機、態(tài)度及環(huán)境影響等。 菲德勒模型 (Fred E Fiedler) 領導工作的有效性取決于各種因素的相互作用，其中最主要的三個因素： 1）職位權力：實際影響下屬的能力（獎勵、提升、工作分配、解雇等） 2）任務結構：是否明確，即任務的結構化、程序化程度。 3）上下級關系：是否得到下屬的尊重、信任、愛戴。相互信任、喜歡的程度越高，領導者的影響力就越大。 同時，將三種因素組合成8種類型：P366，認為在最有利和最不利的情況下，任務型領導方式較為有效。而在其它情況下，關系型領導方式較有效。 豪斯的途徑目標理論（Robert House） 領導者的職責是指導、支持、幫助下屬實現(xiàn)目標并確保這些目標與組織目標相一致。 赫塞、布蘭查德的情景理論（Paul Hersey amp。 Kenneth Blanchard） 建立在管理方格理論和不成熟成熟理論基礎上。 成熟度：自覺性、工作能力、承擔責任的愿望高 關系行為（參與式） （說服式） 低工作 高工作 高關系 高關系 低工作 高工作 低關系 低關系 （授權式） （命令式） 任務行為 低 高 成熟度： 成熟 不成熟 （四）領導方法與領導藝術（略）案例 領導方式的確定 某廠的供銷部由供應科、銷售科、車隊、倉庫、廣告制作科組成。當A調(diào)任該部經(jīng)理時，聽到不少人反映廣告制作科、倉庫管理科遲到早退現(xiàn)象嚴重，勞動紀律很差，工作效率低。雖然經(jīng)過多次批評教育，成效不大，群眾反映很大。為了做好領導工作，A經(jīng)理對這二個科室進行了調(diào)查分析，情況如下： ?文化水平及修養(yǎng)：廣告制作科的員工全是大專以上文化程度，平時工作認真，干勁大，但較散漫；倉庫管理科的員工文化程度普遍較低，思想素質(zhì)較差。 ?工作性質(zhì)：廣告制作是創(chuàng)造性工作，工作具有獨立性，好壞的伸縮性也較大，難于定量考核工作量；倉庫管理科是程序化工作，內(nèi)容固定，且必須嚴格規(guī)章制度執(zhí)行，工作量可以定量考核。 ?工作時間：廣告制作工作有較強的連續(xù)性，不能以8小時來衡量，有時完成一項工作光靠上班8小時是遠遠不夠的；而倉庫管理8小時內(nèi)的工作是關鍵，上下班的準時性、工作時間不能隨意離開崗位是十分重要的，否則就會影響正常的收發(fā)貨物，有的還會直接影響車間的正常生產(chǎn)。 ?廣告制作科的員工工作責任心強，有強烈的創(chuàng)新意識，有實現(xiàn)自我價值和獲得成功的欲望，工作熱情較高；倉庫管理科的員工由于工作環(huán)境分散，工作單調(diào)，員工積極性不高。 請問：根據(jù)以上情況，你認為A經(jīng)理對這二個部門應如何實施領導？ *** 作業(yè)思考題： 1．你是如何理解領導工作的？ 2．何為非正式溝通？有哪些優(yōu)缺點？管理上有哪些對策？ 3．簡述弗魯姆期望理論的主要內(nèi)容。 4．如果你要為公司開發(fā)一種獎金制度，你將應用哪些理論作為依據(jù)？請解釋。 5．你認為在研究領導工作的有效性時，應著重考慮哪些因素？ 6．什么是激勵？如何進行有效的激勵？ 第Ⅲ篇　　計劃 第七章　計劃的基礎計劃的定義 計劃是一個確定目標和評估實現(xiàn)了佳方式的過程 (正式計劃、 非正式計劃) 計劃的目的：:指出方向，減少變化沖擊，盡可能減少浪費和冗余；設上標準以利于進行控制。 計劃和債效 計劃與債效關系（1）.一般地說，正式計劃通常與更高的利潤，更高的資產(chǎn)報酬率及其他積極的財務成果的聯(lián)系。 （2）.高質(zhì)量的計劃過程和適當?shù)膶嵤┻^程比泛泛的計劃更可以導致較高的債效。 （3）.凡是正式計劃來能導致高債效的情況，一般都是因為環(huán)境的原因。 對計劃存在著的誤解 （1）不準確的計劃是在浪費管理當局的時間 （2）計劃消除變化 （3）計劃降低靈活性 計劃的類型： 　　 ①以計劃的廣度分：戰(zhàn)略性計劃：應用于整體組織，為組織設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的位的計劃。 作業(yè)計劃：規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃。 　　 ②計劃的時間框架分：短期計劃 長期計劃 　 ?、塾媱澋拿鞔_性分：具體性計劃：具有明確的目標，不存在模棱兩可，沒有容易引起誤解的問題的計劃。 　 指導性計劃：只規(guī)定一些一般的方針，指出重點但不限定具體目標上或是特定的行動成果上。當環(huán)境的不確定很高，以及當組織處于生命周期的形成階段或衰退階段或衰退階段時，指導必計劃與具體性計劃更可取。 計劃的權變原因： 基層管理者　　　作業(yè)計劃　　　 ①組織的層次 基層管理者　　　戰(zhàn)備計劃 ②組織的生命周期 幼年期　　　指導性計劃，短期計劃 　　　　　　　　　　　成年期　　　具體計劃，長期計劃 　　　　　　　　　　　衰退期　　　指導性計劃，短期計劃 ③環(huán)境的不確定性程度： 　　 環(huán)境的不確定性越大，計劃更應當是指導性的，計劃期限也應更短。 ④未來許諾的期限：管理者的計劃應當延伸到足夠遠，以便在此期限中能夠?qū)崿F(xiàn)當前的許諾，計劃對太長的期限和太短的期限都是無效的。 計劃的基礎目標 ①目標：指期望的成果，這些成果可能是個人的、小組的、或整個組織努力的結果。②時示的作用：目標為所管理決策指明了方向，并且人微言輕標準可用來衡量實際的債效。 ③目標的多重性：所有組織的目標都是多重的，沒有一種單一的衡量尺度能有效地評價一個組織是否成功地履行了它使命。 ④真實的目標與宣稱目標 　 宣稱的目標：一個組織對其目標的官方陳述；是要使公眾相信該組織打算做什么。 真實目標 兩者關系：一個組織宣稱的目標也許并非其真正的目標，因為管理當局可能想告訴人們他們想聽的事情，也因為宣布一套已知的，容易理解的目標比解釋實際的多重目標要簡單得多。 ⑤傳統(tǒng)的設定目標方法： 主題：目標由組織的最高管理者設立，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上。 特點：是一種單向的過程：由上級給下級規(guī)定目標，這種傳統(tǒng)方式假定最高管理者最了解的應當什么目標，因為只有他能似觀組織的全貌。 缺點：目標在處在自上而下分解過程中，喪失了清晰性和一致性。 ⑥目標管理（MBO） 主題：目標由下級與上同共同決定，并且定期檢查完成目標的進展情況，而獎勵則是根據(jù)目標的完成情況來確定。 特點：MBO通過一種專門設計的過程目標具有可操作性，這種過程一般接下級地將目標分解到組織的各個單位，其目標轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最終結果是一個目標的層次結構。 共同要素：明確目標 參與決策 規(guī)定期限 反饋債效 步驟：　 約定組織的整體目標和戰(zhàn)略。 在經(jīng)營單位和職能部門之間分配主要的目標。 單位管理與其上同一道合作具體目標。 在部門成員的合作下將具體目標落實到最個人頭上。 管理者與下級共同判定行動計劃并達成協(xié)議。 實施行動計劃。 定期檢查完成目標的進展情況，并向有關人員反饋結果。 通過基于債效的獎勵強化目標的成功實現(xiàn) MBO的作用：MBO將目標人微言輕一個激勵因素，讓人們確切了解對他們的期望，使他們參與自身目標的設立過程，將他們實現(xiàn)目標的進展不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實現(xiàn)目標的情況對他們進行獎勵，這些因素增強了MBO的激勵作用。 第八章 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理定義：戰(zhàn)略管理就是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰(zhàn)略管理層次： ①公司層戰(zhàn)略：尋求確定組織應從事的事業(yè)組合。 ②事業(yè)層戰(zhàn)備：設計怎么在每一種事業(yè)領域內(nèi)競爭。 戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）　　 代表一種單一的事業(yè)或相關的事業(yè)組合，每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位應有自己獨特的使命和競爭對手，這使得每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位有自己獨立組織的其它單位的戰(zhàn)略。 劃分事業(yè)單位原則?。?）每一個事業(yè)單位服務于一種明確定義的產(chǎn)品細分市場，并具有明確定義的戰(zhàn)略。 　　?。?）事業(yè)組合中的每一個事業(yè)單位按照自身的能力和競爭需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略?！　　。?）必須與整體組織的能力和需要保持一致。 職能層戰(zhàn)略：設計職能部門怎么支持事業(yè)層戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理過程（步驟） ①確定組織當前的宗旨，目標和戰(zhàn)略。 ②分析環(huán)境 ③發(fā)現(xiàn)機會和威脅 ④分析組織的資源 ⑤識別優(yōu)勢和架勢 與眾不同的能力，決定為組織的競爭武器的獨特技能和資源。 步驟5關鍵部分：理解組織的文化和力量及它們賦于管理當局人責任。 ⑥重新評價組織的宗旨和目標 SWOT把對組織的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析結合在一起以便發(fā)掘組織可能發(fā)掘的細分市場。 ⑦制定戰(zhàn)略。 ⑧實施戰(zhàn)略。 ⑨評價結果（控制）。 公司層戰(zhàn)略框架： ①總戰(zhàn)略框架 ⑴穩(wěn)定性戰(zhàn)略：很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)包括持續(xù)地向同類型的確定提供同樣的產(chǎn)品和服務，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄。 ⑵增長性戰(zhàn)略：提高組織經(jīng)營的層次，增長可通過直接擴展，合并同業(yè)企業(yè)或多方面經(jīng)營的方式實現(xiàn)。 ⑶收編戰(zhàn)略：減小經(jīng)營規(guī)律規(guī)?；蚴嵌嘣?jīng)營范圍。 ⑷組合戰(zhàn)略：同時實行兩種或多樣戰(zhàn)略。 ②公司業(yè)務組合矩陣： ⑴BCG矩陣：橫軸代表市場份額份額；縱軸表示預計的市場增長 ⑵現(xiàn)金：低增長，高市場份額 吉星：高增長，高市場份額 問號：高增長，低市場份額 瘦狗：低增長，低市場份額 ⑶BCG假定：累積學習曲線――如果公司能夠適當?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)量積累的每一個顯著的嗇，都會帶來可預計的單位產(chǎn)品成本的下降。 近年來BCG矩陣不為人所重視原因。 事業(yè)層戰(zhàn)略框架 ①適應性戰(zhàn)略框架　防御者：動作在穩(wěn)定的環(huán)境中，為狹窄的細分市場生產(chǎn)有限的一組產(chǎn)品。 　 探索者：運用在動態(tài)的環(huán)境中，追求創(chuàng)新和靈活性。 　　分析者：通過同志尋求活性與穩(wěn)定性，使風險最小化和利潤機會最大化。 　　反應者：不能在任何特定情況下作出前后一致的各果斷的承諾。 ②競爭戰(zhàn)略框架　產(chǎn)業(yè)分析 競爭分量　進入障礙 　　　　　 替代威脅 　　　　 　購買者的討價能力 　　　　 　供應商的討價能力 　　　　 　現(xiàn)在競爭者之間的競爭 　 選擇競爭優(yōu)勢　成本領先戰(zhàn)略 別具一格戰(zhàn)略 專一化戰(zhàn)略 　　 徘徊期間　　表示那些不能夠明確地憑借來某一種基本戰(zhàn)略獲取競爭優(yōu)勢的組織。 　　保持競爭優(yōu)勢 管理當局通過分析產(chǎn)業(yè)中支配競爭規(guī)則的力量，競爭優(yōu)勢進行評價，然后選擇能夠最有利的競爭態(tài)勢的戰(zhàn)略。 作為一種戰(zhàn)略武器聽TQM TQM作為競爭方面原因：TQM專注于質(zhì)量和持續(xù)的改進活動，一個組織東路顧客對質(zhì)量的需求能夠達到什么程度，它與從不同就達到什么程度，同時顧客的忠誠就能保持到什么程度。 　　 持續(xù)改進產(chǎn)品或服務的質(zhì)量和可靠性，可以使組織的競爭優(yōu)勢令競爭對手難以模仿。企業(yè)家 ①企業(yè)家精神是戰(zhàn)略計劃的一個特殊方面，許多戰(zhàn)略計劃概念可以直接希望選擇企業(yè)家道路的有志者所應用，只是強調(diào)的重點不同。 ②企業(yè)家 尋求機會，通過創(chuàng)新的滿足顧客的需要和愿望，而不顧手中現(xiàn)有資源的人。并非所有的小企業(yè)管理者都是企業(yè)家 　 企業(yè)家 大型組織中激發(fā)企業(yè)家精神的管理者 內(nèi)企業(yè)家與企業(yè)家區(qū)別：內(nèi)企業(yè)家的行動受企業(yè)的規(guī)則，政策和其他因素的限制，因此不能像企業(yè)家那樣自主決策的承擔風險，并且成功和報償不是真正的利潤而是職業(yè)生涯的提升。 第九章　　計劃的工具和技術評價環(huán)境的技術 ①環(huán)境掃描法 指游覽大量的信息以覺察正在出現(xiàn)的趨勢和形成一套設想. 內(nèi)容包括：閱讀報紙,雜志,書籍和貿(mào)易期刊 閱讀競爭者的廣告,促銷材料和印刷品 參加貿(mào)易展覽會 征求銷售人員的意見 拆開競爭對手的產(chǎn)品仔細研究競爭者情報：環(huán)境掃描活動之一,試圖識別誰是競爭者,他們在于什么,他們的行動將會對本組織產(chǎn)生什么影響 設想方案： 對未來可能會是什么樣的一種連貫的思考. ②預測方法 對未來結果的預言. ⑴預測類型 收入預測 對未來收入的預計 技術預測 對技術變革及新技術達到經(jīng)濟可行的可能的預測. ⑵預測技術 定量預測 半一級數(shù)學規(guī)則應用于一套歷史數(shù)據(jù)以預測未來的結果. 定性預測 利用判斷和個人的知識預測未來的結果 ⑶預測效果 :若環(huán)境是穩(wěn)定的,預測技術在大多數(shù)情況下是精確的,如果環(huán)境是動態(tài)的(非季節(jié)性轉(zhuǎn)折點),預測結果可能不精確. ⑷改進預測效果的方法 采用簡單的預