【正文】 第七章　計劃的基礎(chǔ)計劃的定義 計劃是一個確定目標(biāo)和評估實現(xiàn)了佳方式的過程 (正式計劃、 非正式計劃) 計劃的目的：:指出方向，減少變化沖擊，盡可能減少浪費和冗余；設(shè)上標(biāo)準(zhǔn)以利于進行控制。 計劃和債效 計劃與債效關(guān)系（1）.一般地說，正式計劃通常與更高的利潤，更高的資產(chǎn)報酬率及其他積極的財務(wù)成果的聯(lián)系。 （2）.高質(zhì)量的計劃過程和適當(dāng)?shù)膶嵤┻^程比泛泛的計劃更可以導(dǎo)致較高的債效。 （3）.凡是正式計劃來能導(dǎo)致高債效的情況，一般都是因為環(huán)境的原因。 對計劃存在著的誤解 （1）不準(zhǔn)確的計劃是在浪費管理當(dāng)局的時間 （2）計劃消除變化 （3）計劃降低靈活性 計劃的類型： 　　 ①以計劃的廣度分：戰(zhàn)略性計劃：應(yīng)用于整體組織，為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的位的計劃。 作業(yè)計劃：規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計劃。 　　 ②計劃的時間框架分：短期計劃 長期計劃 　 ?、塾媱澋拿鞔_性分：具體性計劃：具有明確的目標(biāo)，不存在模棱兩可，沒有容易引起誤解的問題的計劃。 　指導(dǎo)性計劃：只規(guī)定一些一般的方針，指出重點但不限定具體目標(biāo)上或是特定的行動成果上。當(dāng)環(huán)境的不確定很高，以及當(dāng)組織處于生命周期的形成階段或衰退階段或衰退階段時，指導(dǎo)必計劃與具體性計劃更可取。 計劃的權(quán)變原因： 基層管理者　　　作業(yè)計劃　　　 ①組織的層次 基層管理者　　　戰(zhàn)備計劃 ②組織的生命周期 幼年期　　　指導(dǎo)性計劃，短期計劃 　　　　　　　　　　　成年期　　　具體計劃，長期計劃 　　　　　　　　　　　衰退期　　　指導(dǎo)性計劃，短期計劃 ③環(huán)境的不確定性程度： 　　 環(huán)境的不確定性越大，計劃更應(yīng)當(dāng)是指導(dǎo)性的，計劃期限也應(yīng)更短。 ④未來許諾的期限：管理者的計劃應(yīng)當(dāng)延伸到足夠遠，以便在此期限中能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)前的許諾，計劃對太長的期限和太短的期限都是無效的。 計劃的基礎(chǔ)目標(biāo) ①目標(biāo)：指期望的成果，這些成果可能是個人的、小組的、或整個組織努力的結(jié)果。②時示的作用：目標(biāo)為所管理決策指明了方向，并且人微言輕標(biāo)準(zhǔn)可用來衡量實際的債效。 ③目標(biāo)的多重性：所有組織的目標(biāo)都是多重的，沒有一種單一的衡量尺度能有效地評價一個組織是否成功地履行了它使命。 ④真實的目標(biāo)與宣稱目標(biāo) 　 宣稱的目標(biāo)：一個組織對其目標(biāo)的官方陳述；是要使公眾相信該組織打算做什么。 真實目標(biāo) 兩者關(guān)系：一個組織宣稱的目標(biāo)也許并非其真正的目標(biāo)，因為管理當(dāng)局可能想告訴人們他們想聽的事情，也因為宣布一套已知的，容易理解的目標(biāo)比解釋實際的多重目標(biāo)要簡單得多。 ⑤傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法： 主題：目標(biāo)由組織的最高管理者設(shè)立，然后分解成子目標(biāo)落實到組織的各個層次上。 特點：是一種單向的過程：由上級給下級規(guī)定目標(biāo)，這種傳統(tǒng)方式假定最高管理者最了解的應(yīng)當(dāng)什么目標(biāo)，因為只有他能似觀組織的全貌。 缺點：目標(biāo)在處在自上而下分解過程中，喪失了清晰性和一致性。 ⑥目標(biāo)管理（MBO） 主題：目標(biāo)由下級與上同共同決定，并且定期檢查完成目標(biāo)的進展情況，而獎勵則是根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。 特點：MBO通過一種專門設(shè)計的過程目標(biāo)具有可操作性，這種過程一般接下級地將目標(biāo)分解到組織的各個單位，其目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最終結(jié)果是一個目標(biāo)的層次結(jié)構(gòu)。 共同要素：明確目標(biāo)參與決策規(guī)定期限反饋債效步驟：　 約定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略。 在經(jīng)營單位和職能部門之間分配主要的目標(biāo)。 單位管理與其上同一道合作具體目標(biāo)。 在部門成員的合作下將具體目標(biāo)落實到最個人頭上。 管理者與下級共同判定行動計劃并達成協(xié)議。 實施行動計劃。 定期檢查完成目標(biāo)的進展情況，并向有關(guān)人員反饋結(jié)果。 通過基于債效的獎勵強化目標(biāo)的成功實現(xiàn) MBO的作用：MBO將目標(biāo)人微言輕一個激勵因素，讓人們確切了解對他們的期望，使他們參與自身目標(biāo)的設(shè)立過程，將他們實現(xiàn)目標(biāo)的進展不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實現(xiàn)目標(biāo)的情況對他們進行獎勵，這些因素增強了MBO的激勵作用。 第八章戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理定義：戰(zhàn)略管理就是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰(zhàn)略管理層次： ①公司層戰(zhàn)略：尋求確定組織應(yīng)從事的事業(yè)組合。 ②事業(yè)層戰(zhàn)備：設(shè)計怎么在每一種事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)競爭。 戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）　　 代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位應(yīng)有自己獨特的使命和競爭對手，這使得每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位有自己獨立組織的其它單位的戰(zhàn)略。 劃分事業(yè)單位原則?。?）每一個事業(yè)單位服務(wù)于一種明確定義的產(chǎn)品細(xì)分市場，并具有明確定義的戰(zhàn)略。 　　?。?）事業(yè)組合中的每一個事業(yè)單位按照自身的能力和競爭需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略。　　?。?）必須與整體組織的能力和需要保持一致。 職能層戰(zhàn)略：設(shè)計職能部門怎么支持事業(yè)層戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理過程（步驟） ①確定組織當(dāng)前的宗旨，目標(biāo)和戰(zhàn)略。 ②分析環(huán)境 ③發(fā)現(xiàn)機會和威脅 ④分析組織的資源 ⑤識別優(yōu)勢和架勢 與眾不同的能力，決定為組織的競爭武器的獨特技能和資源。 步驟5關(guān)鍵部分：理解組織的文化和力量及它們賦于管理當(dāng)局人責(zé)任。 ⑥重新評價組織的宗旨和目標(biāo) SWOT把對組織的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析結(jié)合在一起以便發(fā)掘組織可能發(fā)掘的細(xì)分市場。 ⑦制定戰(zhàn)略。 ⑧實施戰(zhàn)略。 ⑨評價結(jié)果（控制）。 公司層戰(zhàn)略框架： ①總戰(zhàn)略框架 ⑴穩(wěn)定性戰(zhàn)略：很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)包括持續(xù)地向同類型的確定提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄。 ⑵增長性戰(zhàn)略：提高組織經(jīng)營的層次，增長可通過直接擴展，合并同業(yè)企業(yè)或多方面經(jīng)營的方式實現(xiàn)。 ⑶收編戰(zhàn)略：減小經(jīng)營規(guī)律規(guī)模或是多元化經(jīng)營范圍。 ⑷組合戰(zhàn)略：同時實行兩種或多樣戰(zhàn)略。 ②公司業(yè)務(wù)組合矩陣： ⑴BCG矩陣：橫軸代表市場份額份額；縱軸表示預(yù)計的市場增長 ⑵現(xiàn)金：低增長，高市場份額 吉星：高增長，高市場份額 問號：高增長，低市場份額 瘦狗：低增長，低市場份額 ⑶BCG假定：累積學(xué)習(xí)曲線――如果公司能夠適當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)量積累的每一個顯著的嗇，都會帶來可預(yù)計的單位產(chǎn)品成本的下降。 近年來BCG矩陣不為人所重視原因。 事業(yè)層戰(zhàn)略框架 ①適應(yīng)性戰(zhàn)略框架　防御者：動作在穩(wěn)定的環(huán)境中，為狹窄的細(xì)分市場生產(chǎn)有限的一組產(chǎn)品。 　探索者：運用在動態(tài)的環(huán)境中，追求創(chuàng)新和靈活性。 　　分析者：通過同志尋求活性與穩(wěn)定性，使風(fēng)險最小化和利潤機會最大化。 　　反應(yīng)者：不能在任何特定情況下作出前后一致的各果斷的承諾。 ②競爭戰(zhàn)略框架　產(chǎn)業(yè)分析 競爭分量　進入障礙 　　　　　 替代威脅 　　　　 　購買者的討價能力 　　　　 　供應(yīng)商的討價能力 　　　　 　現(xiàn)在競爭者之間的競爭 　選擇競爭優(yōu)勢　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 別具一格戰(zhàn)略 專一化戰(zhàn)略 　　 徘徊期間　　表示那些不能夠明確地憑借來某一種基本戰(zhàn)略獲取競爭優(yōu)勢的組織。 　　保持競爭優(yōu)勢 管理當(dāng)局通過分析產(chǎn)業(yè)中支配競爭規(guī)則的力量，競爭優(yōu)勢進行評價，然后選擇能夠最有利的競爭態(tài)勢的戰(zhàn)略。 作為一種戰(zhàn)略武器聽TQM TQM作為競爭方面原因：TQM專注于質(zhì)量和持續(xù)的改進活動，一個組織東路顧客對質(zhì)量的需求能夠達到什么程度，它與從不同就達到什么程度，同時顧客的忠誠就能保持到什么程度。 　　 持續(xù)改進產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和可靠性，可以使組織的競爭優(yōu)勢令競爭對手難以模仿。企業(yè)家 ①企業(yè)家精神是戰(zhàn)略計劃的一個特殊方面，許多戰(zhàn)略計劃概念可以直接希望選擇企業(yè)家道路的有志者所應(yīng)用，只是強調(diào)的重點不同。 ②企業(yè)家 尋求機會，通過創(chuàng)新的滿足顧客的需要和愿望，而不顧手中現(xiàn)有資源的人。并非所有的小企業(yè)管理者都是企業(yè)家 　企業(yè)家 大型組織中激發(fā)企業(yè)家精神的管理者 內(nèi)企業(yè)家與企業(yè)家區(qū)別：內(nèi)企業(yè)家的行動受企業(yè)的規(guī)則，政策和其他因素的限制，因此不能像企業(yè)家那樣自主決策的承擔(dān)風(fēng)險，并且成功和報償不是真正的利潤而是職業(yè)生涯的提升。 第九章　　計劃的工具和技術(shù)評價環(huán)境的技術(shù) ①環(huán)境掃描法 指游覽大量的信息以覺察正在出現(xiàn)的趨勢和形成一套設(shè)想. 內(nèi)容包括：閱讀報紙,雜志,書籍和貿(mào)易期刊 閱讀競爭者的廣告,促銷材料和印刷品 參加貿(mào)易展覽會 征求銷售人員的意見 拆開競爭對手的產(chǎn)品仔細(xì)研究競爭者情報：環(huán)境掃描活動之一,試圖識別誰是競爭者,他們在于什么,他們的行動將會對本組織產(chǎn)生什么影響 設(shè)想方案：對未來可能會是什么樣的一種連貫的思考. ②預(yù)測方法 對未來結(jié)果的預(yù)言. ⑴預(yù)測類型收入預(yù)測對未來收入的預(yù)計 技術(shù)預(yù)測對技術(shù)變革及新技術(shù)達到經(jīng)濟可行的可能的預(yù)測. ⑵預(yù)測技術(shù)定量預(yù)測 半一級數(shù)學(xué)規(guī)則應(yīng)用于一套歷史數(shù)據(jù)以預(yù)測未來的結(jié)果. 定性預(yù)測 利用判斷和個人的知識預(yù)測未來的結(jié)果 ⑶預(yù)測效果 :若環(huán)境是穩(wěn)定的,預(yù)測技術(shù)在大多數(shù)情況下是精確的,如果環(huán)境是動態(tài)的(非季節(jié)性轉(zhuǎn)折點),預(yù)測結(jié)果可能不精確. ⑷改進預(yù)測效果的方法 采用簡單的預(yù)測技術(shù). 將每種預(yù)測結(jié)果與無變化預(yù)測結(jié)果進行比較. 采用多種不同方法進行預(yù)測,再對結(jié)果進行平均. 不要假定能夠辯認(rèn)出趨勢的轉(zhuǎn)折點. 適當(dāng)?shù)乜s短預(yù)測期限. ③斟準(zhǔn)化(面向TQM)在競爭者和非競爭者之間搜尋使之獲得卓越債效的最佳實踐. ⑴基本思想:管理者若能夠通過分析各個領(lǐng)域的領(lǐng)先者的方法,然后模仿他們的做法來改進自己的質(zhì)量 ⑵基準(zhǔn)化過程步驟：成立一個基準(zhǔn)化計劃團體,用于確定什么應(yīng)當(dāng)基準(zhǔn)化,確診競爭對手,以及決定收集其他組織的數(shù)據(jù) 團體從內(nèi)部收集作業(yè)數(shù)據(jù)和從外部收集其他組織的數(shù)據(jù). 通過分析數(shù)據(jù),找出債效的差距并確定是什么原因造成了這些差距. 制定和實施行動計劃,最終達到或超過其他組織的標(biāo)準(zhǔn). 預(yù)算一種將資源分配給特定活動的數(shù)字性計劃. ⑴預(yù)算的普及:預(yù)算的一種廣泛應(yīng)用的計劃手段,因為貨幣是一種普遍的和共同的單位,可以用于各種類型的組織以及為各級管理利用. ⑵預(yù)算的類型收入預(yù)算收入預(yù)測的一種特定類型,是一種規(guī)劃未來銷售的預(yù)算. 費用預(yù)算列出組織單位實現(xiàn)目標(biāo)的主要活動,并且將費用分配給每種活動. 利潤預(yù)算將收入費用預(yù)算合二為一,常用于擁有多個工廠和事業(yè)部的大型組織. 現(xiàn)金預(yù)算預(yù)測組織內(nèi)還有多少庫存現(xiàn)金,以及需要多少現(xiàn)金支付費用開支,揭示潛在現(xiàn)金短缺或預(yù)示能用于短期投資現(xiàn)金節(jié)余 資本支出預(yù)算可預(yù)測未來的資金需求,區(qū)別出最重要的資本項目,以及保持有適當(dāng)數(shù)量的庫存現(xiàn)金以滿足到期的資本支出需求. 可變預(yù)算 一種考慮隨產(chǎn)量變化的成本的預(yù)算；可變預(yù)算代表了彈性標(biāo)準(zhǔn),它可以通過規(guī)定成本隨成本隨業(yè)務(wù)量水平的變化表來幫助管理者更好地計劃成本 ⑶預(yù)算方法： ①增量預(yù)算： 基于過去的資源分配方案的一種預(yù)算方法 特征：（1）基金被分配給部門或組織的單位,然后這些單位的管理者再將基金分配適當(dāng)?shù)幕顒? （2）增量預(yù)算是從前期的預(yù)算中推演出來的,每一個預(yù)算期開始時,都采用上 一期的預(yù)算作為參考點,只有那些增加預(yù)算的申請才得到審查. 產(chǎn)生問題：基金分配組織單位后,缺乏有效的針對性. 增量預(yù)算最容易掩蓋低效率的浪費. ②零基預(yù)算不依賴于過去的預(yù)算資源分配方案,要求管理者重新論證他們的預(yù)算申請,不管以前是否有過撥款 步驟：（1）將每一個獨立的部門活動運用為一個決策包. （2）按照決策在預(yù)算期間給組織帶來的效益對決策包進行排序. 按照優(yōu)先次序?qū)㈩A(yù)算資源分配給各個決策包. 決策包：一個識別和描述特定活動的文件,通常由部門管理者負(fù)責(zé)制定,包括對活動目的的陳述、活動的責(zé)用、人員需求、績效衡量標(biāo)準(zhǔn)、備選的行動方案,對直接效益和間接效益的評價 零基預(yù)算的適用性：（1）對規(guī)模較小的公共組織,工商企業(yè)中的職能部門或衰退中的組織更有效（2）適合干管理日益或減少的資源（3）作業(yè)計劃工具 ①進度計劃：列出必要的活動,它們的完成次序,誰來從事每一項活動,以及完成活動所需的時間 ②午段： （1）甘特圖軸上表示計劃的工作和實際完成情況之間的關(guān)系,在另一軸上表示用去的時間(監(jiān)控計劃的和實際活動進度) （2）負(fù)荷圖監(jiān)控整個部門或特定資源的能力利用 （3）PERT網(wǎng)絡(luò)分析監(jiān)控項目的進程,識別可能的瓶頸環(huán)節(jié),以及必要時間調(diào)度資源確保項目按計劃進行. (計劃評審技術(shù))PERT網(wǎng)絡(luò)：一種類似流程圖的箭線圖,描繪出項目包含的各種活動的先后次序,標(biāo)明每項活動的時間或相關(guān)的成本 事件：主要活動結(jié)束的