【導讀】或合理組織和有效利用有限資源以達到既定目標的過程。管理的實質是一種手段、工具，不是目的。管理的作用在于它的有效性，追求效率與效果的統(tǒng)一。效率是以較少的代價完成活動，涉及活動的方式。效果指目標達成度，涉及活動的結果。好的管理在于把對的事情做得更好。下，各行紛紛打算拓展自己的業(yè)務。某銀行也制定了一個長遠規(guī)劃：通過不斷增設營業(yè)部，在五年之內，把每年的儲蓄額提高到20億元。達到20億，那么年利潤要達到2億元。經過幾年的努力，該行在各地開設了20個營業(yè)部，2億元，而是虧了近5000萬元，使自身陷入困境，連掉頭的機會也微乎其微。管理是社會化勞動的產物，可追溯到原始社會。管理工作具有普遍性，無論他在何處，所履行的職責有內在共同性。到目前為止，管理是否是一門科學這一問題仍未得到回答。

　　

【正文】 中做出符合其職務要求的業(yè)績 失敗的選聘：錯誤的拒絕和錯誤的接受 三、考 評 ●人事考評的用途： 由于人事測評具有多種用途，企圖只以一種綜合性測評來滿足多種需要是不現實的。 （ 1）確定獎金： 工作業(yè)績（對組織目標的貢獻） ―回顧性 ‖ （ 2）提薪： 業(yè)績、態(tài)度、能力等 ―展望性 ‖（預計被考評者今后可能發(fā)揮多大作用） （ 3）職務調整（保留、調動、解聘等）： 適應性考察（素質、智力、能力等） （ 4）晉升：人事測評中最重要的部分。 全面評價（素質、智力、能力、工作態(tài)度 、成績等） （ 5）績效反饋：反映組織對自己工作的承認程度及今后努力方向。 一個長期不進行人事考評的組織會使員工逐步喪失工作熱情。 （ 6）培訓的依據： （ 7）發(fā)現內部問題：職責不明、關系不清。 促進內部溝通：上下級明確要求及努力方向。 ●考評的內容： 1) 素質：品德素質、身體、個性等 2) 智力：知識水平、學歷、觀察想象力、分析判斷力等 3) 能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領導能力、文字和口頭表達能力等 4) 工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀律性、協作性、責任性、出勤率等 5) 工作業(yè)績：完成任務、工作效率、管理業(yè)績等。 注：把個人努力與部門成就區(qū)別開來。 （ 成績 = 能力 + 努力 + 環(huán)境影響 ） 斯蒂芬 .《管理學》筆記 20 ●考評的方式：（ 3600 考核） 自我考評： 上級考評：理解、執(zhí)行、解決問題能力 同事考評（相關部門考評）：協作精神 下級考評：領導、組織能力 ●考評方法：業(yè)績記錄法、評分表、對比排序法等。 ●考評的要求： ?考評指標客觀： 具體、明確、量化 ?考評方法可行： 方法易懂、結論可靠 ?考評時間適當： 月、季、年、任期 ?考評結果反饋： 反饋給被考評者，并允許作補充或申辯！ 四、人員培訓 組織的一項戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性。 ●培訓的意義： 更新知識、發(fā)展能力 為組織發(fā)展準備干部 維持員工對組織的忠誠，穩(wěn)定隊伍。 ●培訓方法： 理論培訓： 工作輪換： 非管理工作輪換 管理工作輪換 設置助理職務： 給予觀察、實踐的機會 設置代理職務： 防止“彼得現象”產生（提升過頭） 輔導：由上級傳、幫、帶 管理生涯成功要領： (S. Robbins) 組織結構扁平化，階梯減少 如組織成長緩慢、不景氣、衰退 業(yè)績評價、追隨成功 唯上不唯下？ “快車” 匯報、總結（群眾眼睛雪亮？ 技術、社會關系，價值體現 實 際決定權 冒險或保守，軍人風度或儒家 良好的業(yè)績是基礎 選擇一個權力影響大的部門 作業(yè)思考題： 如何處理內部提升與外部招聘之間的關系？ 為什么要進行人事考評？ 為什么要進行人員培訓？如何培訓？ 要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來，選擇跑在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。你認為哪種方法更好？為什么？ 說到底，物色最合適的人選填補空缺職位是主管人員的職責，而不是人事部門的職責。你是否贊成這一說法？為什么？ 第六章 領導工作 斯蒂芬 .《管理學》筆記 21 一、概 述 什 么是領導工作？ 指導、影響下屬努力工作以實現組織目標的過程。 ?實質：影響力 ?領導工作的三要素： 領導工作 = f（領導者，被領導者，環(huán)境 ) ?領導與管理： 管理是建立在合法的職權基礎上對下屬行為的指揮過程，下屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。 領導則是一種影響力，使下屬自覺地為實現組織目標而努力。 管理的范圍較大，領導的范圍相對較小 ?領導者的雙重角色：領導者必然是管理者；但管理者不一定是領導者，但應努力成為領導者。 領導的作用 （ 1）指導作用：認清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認識。 （ 2）協調作用 ：步調一致 （ 3）激勵作用：以高超的領導藝術誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠感和獻身精神，激勵工作熱情。 領導者的影響力 來源： （ 1）正式的權力 職權 包括支配權：職責范圍內擁有的決策指揮權、人事調配權等。 強制權：與懲罰權相聯系，利用下屬懼怕懲罰的心理。 獎賞權：有權利用物質的、精神的獎勵手段來換取下屬 的遵從。 職權通過組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦領導者失去管理職位，這種影響力就大大削弱或消失。 職權之所以被接受，是因為大家理解這種權力是實現組織目標所必須的。 （ 2）非正式的權力 威信 ：由品德、知識、才能、個性等因素構成。 領導工作的原理和要求： P291 二、溝通聯絡 概念 信息交流的過程。（消息、思想、觀點、態(tài)度、情感等） 完整的溝通過程包括七個環(huán)節(jié)： 主體 編碼 媒體 譯碼 接受者 反應 反饋 ?關鍵環(huán)節(jié)： 編碼、譯碼、媒體（渠道）。 溝通中的障礙主要發(fā)生在這三個環(huán)節(jié)。 ?有效的溝通：接受者感知到的信息與發(fā)出者基本一致。 有效的溝通 ≠ 意見一致！ 爭論 溝通的方式 ①口頭方式：交流深入、反饋及時；但易忘記，如果經過多人 則易失真。 ②書面方式：正規(guī)、 嚴密、準確、持久；但費時、缺乏反饋、 文字表達要求高。 ③非語言文字方式：手勢、表情、語調、符號（紅綠燈）等。 ④電子媒體：閉路電視、計算機等。 斯蒂芬 .《管理學》筆記 22 案 例 作為圣迭戈醫(yī)院的護理部主任， Jenny 負責管理 9 名值班主管及 115 名注冊護士和護士助理。她講述了這樣一段親身經歷： 7 月 9 日星期一剛上班，她就意識到自己犯了一個極大的錯誤。 Jenny 大約早上 6:05 來到醫(yī)院，她看到一大群護士（要下夜班的和即將上早班的）正三三兩兩聚在一起激烈地討論著。當她們看到 Jenny 走來時，立即停止了交談。這種突然的沉默和冰冷的注視， 使 Jenny 明白自己正是談論的主題，而且看來她們所說的不像是贊賞之辭。 Jenny 來到自己的辦公室，半分鐘后她的一名值班主管迪 ?馬考斯走了進來。迪直言不諱地說：―Jenny，上周你發(fā)出的那些信對人們的打擊太大了，它使每個人都心煩意亂。 ‖ “發(fā)生了什么事？”， Jenny 問道： ―在主管會議上大家都一致同意向每個人通報我們單位財務預算的困難，以及裁員的可能性。我所做的只不過是執(zhí)行這項決議。 ‖ “可你說了些什么？”，迪顯然很失望，“我們需要為護士們的生計著想。我們當主管的以為你會直接找護士們談話，告訴她們目前的困難 ，謹慎地透露這個壞消息，并允許她們提出疑問。那樣的話，可以在很大程度上減小打擊。而你卻寄給她們這種形式的信，并且寄到她們家里。天哪！周五她們收到信后，整個周末都處于極度焦慮之中。她們打電話告訴自己的朋友和同事，現在，傳言四起，我們處于一種幾乎騷亂的局勢中，我從沒見過員工的士氣如此低落?！? Jenny 犯了一個錯誤，或者應該說二個。首先，她所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達她的意圖；其次，選擇信件作為媒體來傳遞她的這一信息是不合適的。有時以書面形式進行溝通很有效，而有時口頭交流的效果更好。當 Jenny回過頭 來反思這一舉動時，她得出結論：和許多人一樣，她傾向于回避口頭溝通，因為她對這種方式心存疑慮。遺憾的是，在這件事上這種疑慮恰恰阻礙了她選擇正確的媒體來傳遞信息。她知道這一消息會使員工產生恐慌和不安。在這種情況下， Jenny需要一種保證最大清晰度，并能使她和主管們迅速處理潛在危機的方法來傳遞信息。最好的方法是口頭傳達，而把這種未曾料到的壞消息以信件的形式寄至員工家中的決定，無疑是個極大的錯誤。 溝通在管理中的重要性 溝通與管理成效密切相關，管理者每天都離不開溝通，每件事都離不開溝通。 決策前 得 到信息 決策后 有效執(zhí)行；（最好的想法、最優(yōu)秀的計劃，不通過溝通都無法實施） 美國曾對 500家公司中的 191 名總經理作過調查，發(fā)現導致失敗的最主要的原因并非技術能力的欠缺，而是缺乏溝通技能。 為了進行有效的管理，有必要研究和掌握溝通的技能以及克服溝通障礙的方法。 （你是什么不重要，重要的是別人認為你是什么?。? 正式溝通： 按正規(guī)組織程序進行的溝通，包括上向、下向、橫向等。 權威但刻板！ 非正式溝通：正式組織途徑以外的信息交流。 存在的必然性：滿足人們的需要（信息、情感、友誼、 思想交流）。 優(yōu)點：形式不拘，傳播速度快 缺點：難以控制 信息不確切易失真 影響組織凝聚力和人心穩(wěn)定 管理上的對策： 使正式溝通渠道暢通 正本清源 制止流言的唯一手段 澄清事實 避免使員工過分閑散、單調 培養(yǎng)員工的信任感。 溝通中障礙 （ 1）主觀障礙：個人的性格、知識差異、態(tài)度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。 （ 2）客觀障礙：社會文化背景不同；傳遞路線太長（中間層次太多）。 （ 3）溝通方式的障礙：語言方面、信息含糊混亂、方式不當（如在大會上通知每人做一大串事情）。 （ 4）信息超負荷 ：文山會海 斯蒂芬 .《管理學》筆記 23 二、激 勵 即激發(fā)人的動機，以產生期望的行為。 需要 動機 行為 ?有沒有激勵，效果大不相同 工作績效 = 能力 激勵水平 警覺性試驗：辨別光強變化（誤差：試驗組 8 次； 對比組 24 次） 威廉?詹姆斯：按時計酬的員工僅發(fā)揮能力的 20～ 30%（可保住飯碗）； 充分激勵后，可達到 80～ 90% ?選擇的激勵方式不同，效果也大不相同 案例 1986年， Tina Irwin 創(chuàng)立了友誼卡片公司，她打算利用自己的商品設計特長來制造和銷售賀卡。當然，她還希望開創(chuàng)更美好的未來。時至今日， Tina 的公司僅擁有員工 12 名，但年均利潤已超過 10 萬美元。 1993 年 3 月， Tina 決定讓員工共享公司的成功。她宣布，在即將來臨的 8 三個月中，友誼卡片公司星期五也成為休息日。這樣，所有員工將有三天的周末時間，而與此同時，他們仍得到與五天工作制一樣的薪水。 在實施三天周末制一個月后，一位 Tina 最信賴的員工向她坦白，他寧可得到加薪而不是額外的休息時間，而且他相信另有幾位員工與他的想法相同。 Tina 十分驚訝。她的大多數員工不到 30 歲，而年均收入為 35000美元，這已超過本鎮(zhèn)從事相似工作的員工收入的 20%。對于她自己來說，如果年收入已達 35000 美元，再讓她在錢和休閑之間進行選擇的話，她毫無疑問將選擇后者，她以為員工也會如此。不過 Tina 十分開朗，在接下來的大會上她召集了所有員工： “你們是希望得到夏季的四天工作制呢還是希望得到 4000 美元的獎金？多少人贊成繼續(xù)實行四天工作制？ ‖ 6 只手舉了起來， “多少人更愿意得到獎金？” 另外的 6 只手舉了起來。 （一）對人的認識 ―經濟人 ‖假設 X 理論 麥格雷戈提出， 觀點： P330 泰羅制 對策：“胡蘿卜 加大棒” ―社會人 ‖假設 霍桑試驗中提出。 觀點： P331 對策：重視員工的需求、關系、歸屬感、認同感 ―自我實現的人 ‖假設 Y 理論 馬斯洛提出， 觀點： P332 對策：使工作安排富有意義、挑戰(zhàn)性、成就感。 ―復雜人 ‖假設 超 Y 理論 60 年代末 70 年代初， 觀點： P333 對策：權變理論 （二）激勵理論 馬斯洛的需要層次論 美國心理學家 A?Maslow 在 1943 年所著《人的動機理論》一書中提出，他認為人的需要從低到高可分為五個層次： ①生理需要：衣、食、住等基 本生存需要。 動 ②安全需要：對人身安全、生活工作保障的需要。 物 （買保險、接受培訓等） 性 管理措施：雇傭、勞保、退休金制度 ③社交需要： 友情需要： 歸屬需要： 社 ④尊重需要： 自尊（有信心、有能力勝任） 會 他尊（地位、權力、榮譽、高收入等） 斯蒂芬 .《管理學》筆記 24 性 ⑤自我實現需要： 實現潛能和自我價值、成就個人理想和 抱負、個性張揚等。 ● 低一級需要得到基本滿足后，高一級需要成為行為驅動力。（衣食足，知榮辱） ● 多種需要同時并存，其中優(yōu)勢需要主導人的行為。 生理 安全 社交 尊重 自我實現 我國明朝一位文人： 終日奔波只為饑，方才一飽便思衣；衣食兩般皆具足，又想嬌容美貌妻； 娶得美妻生下子，恨無田地少根基；買到田園多廣闊，出入無船少馬騎； 槽頭扣了騾和馬，嘆無官職被人欺；縣丞主簿還嫌小，又要朝中掛紫衣； 作了皇帝求仙術，更想登天騎鶴飛。 麥克利蘭的成就激勵論（ David C?McCleland ） 認為：人除了生理需要外，還有三種需要