【正文】 者負(fù)責(zé)制定,包括對活動目的的陳述、活動的責(zé)用、人員需求、績效衡量標(biāo)準(zhǔn)、備選的行動方案,對直接效益和間接效益的評價 零基預(yù)算的適用性：（1）對規(guī)模較小的公共組織,工商企業(yè)中的職能部門或衰退中的組織更有效（2）適合干管理日益或減少的資源（3）作業(yè)計劃工具 ①進度計劃：列出必要的活動,它們的完成次序,誰來從事每一項活動,以及完成活動所需的時間 ②午段： （1）甘特圖 軸上表示計劃的工作和實際完成情況之間的關(guān)系,在另一軸上表示用去的時間(監(jiān)控計劃的和實際活動進度) （2）負(fù)荷圖 監(jiān)控整個部門或特定資源的能力利用 （3）PERT網(wǎng)絡(luò)分析 監(jiān)控項目的進程,識別可能的瓶頸環(huán)節(jié),以及必要時間調(diào)度資源確保項目按計劃進行. (計劃評審技術(shù))PERT網(wǎng)絡(luò)：一種類似流程圖的箭線圖,描繪出項目包含的各種活動的先后次序,標(biāo)明每項活動的時間或相關(guān)的成本 事件：主要活動結(jié)束的那一點 運動：從一個事件到另一個事物之間的過程,要花費時間,資源。關(guān)鍵線路ERT網(wǎng)絡(luò)中花費時間最長的事件和活動的序列. 開發(fā)PERT網(wǎng)絡(luò)的步驟：（1）識別項目必須進行的每一項重要活動 （2）決定這些活動的先后次序 （3）將活動流開始到結(jié)束的過程描繪成圖形 （4）估計完成務(wù)項活動所需的時間 （5）利用網(wǎng)絡(luò)決定每項活動的開始和結(jié)束日期以及制定整個項目的進度計劃 ③盈方平衡分析 TFC 全部固體成本 盈方平衡點公式:BE = PVC 單位產(chǎn)品如何變成本 盈方平衡點是由單位產(chǎn)品的價格和可變成本及全部固定成本決定的. 公式表明： （1）如果單位銷售價格起過單位可變成本，銷售量達(dá)到一定水平時，全部銷售收入將等于全部成本 （2）單位銷售價格與單位可變成本之差乘以盈方平衡點銷售量，便等于固定成本 ④線性規(guī)則 在有限的資源條件下,對實現(xiàn)目標(biāo)的多種可行方案進行選擇,以使目標(biāo)達(dá)到最優(yōu)化 應(yīng)用線性規(guī)劃方法的要求：（1）問題必須具有限的資源 （2）一定的約束條件 （3）趨向最優(yōu)化的目標(biāo)函數(shù) （4）組合資源的各種方案 （5）變量之間的線性關(guān)系 ⑤排隊論 ⑥概率論 用統(tǒng)計學(xué)來降低計劃的風(fēng)險程度. ⑦邊際分析有助于決策者優(yōu)化他們的收益和使成本減至最小，涉及某項決策的附加成本 ⑧模擬一種有效的計劃工具,因為它使管理者可以在計算機上模擬成午千個可能的選擇,管理者能夠看到變量的變化怎么影響到最終結(jié)果 時間管理 一種個人的作業(yè)計劃 ①被動時間：花在應(yīng)付下屬的請求,顧客的需求和種種別人引發(fā)的問題上的時間,是一種管理者不可控的時間 可支配時間：能夠由管理者控制的時間. ②有效的時間管理過程步驟：（1） 列出目標(biāo) （2） 按重要性排出目標(biāo)的次序 （3）列出實現(xiàn)目標(biāo)必須進行的活動 （4）給活動分派優(yōu)先級 （5）按優(yōu)先級安排活動的日程 ③注意要點：（1）遵循10/90法制 大多數(shù)管理者90%的決定是在他們10%的時間里做的 （2）了解自己的生產(chǎn)率周期 （3）記住帕金森定律――工作會自動地膨脹滿所有可用的時間 （4）把不太重要的事集中起來辦 （5）避免將整段時間拆散 （6）當(dāng)心糟糕的會議所浪費的時間 第Ⅳ篇 組織 第十章 組織的基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu) 組織的框架體系，表現(xiàn)為復(fù)雜性，正規(guī)化和集權(quán)化的程度。 組織結(jié)構(gòu)成分：（1）復(fù)雜性─指組織的分化的程度 （2）正規(guī)化─指組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度 （3）集權(quán)化─指組織決策制定權(quán)力的分布 （4）分權(quán)化─決策制定權(quán)力授予下層人員 組織設(shè)計 ―――設(shè)立或變革組織結(jié)構(gòu). 組織設(shè)計的基本概念 －(組織設(shè)計經(jīng)典原則) ①勞動分工:個人專門從事某部分活動而不全部活動 優(yōu)點：體現(xiàn)在經(jīng)濟效率性方面,它使不同工人擁有的多樣技能得到有效的利用；在不斷重復(fù)中，技能得到提高，時間得到有效的利用；在不斷重復(fù)中，技能得到提高，時間浪費得到減少，培訓(xùn)變得更加容易，花費也更少。 缺點：導(dǎo)致人員非經(jīng)濟性，過度的勞動分工造成了厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品，常曠工和高離職流動率。 ②統(tǒng)一指揮,下級應(yīng)當(dāng)時一位且只對一位上級直接負(fù)責(zé)。③職權(quán)與職責(zé) ⑴ 定義 職權(quán) 管理職業(yè)位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力 職責(zé) 成分派的活動的義務(wù) 直線職權(quán) 給予一拉管理者指揮其下屬工作的權(quán)力 指揮鏈 從組織的高層到基層的權(quán)力流 參謀職權(quán) 支持,輔助和建議直線主管的職權(quán) 權(quán)力 影響決策的能力 ⑵ 傳統(tǒng)的觀點組織中所固有的權(quán)力是影響的唯一源泉 職權(quán)與職責(zé)對等(職責(zé) 行職責(zé) 終職責(zé) 職權(quán)關(guān)系形式 直線職權(quán) 參謀職權(quán) “直線”一詞兩種定義: ①區(qū)別直線職權(quán)與參謀職權(quán) ②區(qū)別直線管理者與輔助管理人員－直線管理者指對組織目標(biāo)的實現(xiàn)具有直接貢獻些組織職能的管理者?！爸本€”兩種定義關(guān)系：說明了該同的兩種不同觀察角度,每個管理者都對他的下屬擁有直線職權(quán),但并不是每個管理者都處于直線職位中,后者的確定要取決于該項職能是否直接貢獻于組織的目標(biāo)。⑶ 現(xiàn)代的觀點：權(quán)力未必與一個人在組織中所處的地位完全相關(guān),職權(quán)不是影響力的唯一源泉. 權(quán)力的來源基礎(chǔ) 強制權(quán)力 一種依賴于懼怕的力量. 獎賞權(quán)力 帶來正確,有利結(jié)果的權(quán)力. 合法權(quán)力 與職權(quán)同一概念. 專家權(quán)力 來自特殊技能,知識,專長的一種影響力感冒權(quán)力 對所擁有人獨特智謀或個人特質(zhì)的一種確認(rèn). 職權(quán)與權(quán)力的關(guān)系：職權(quán)是指職位中固有的權(quán)力，而權(quán)力反映一個人能影響決策的各手段，其中包括正式的職權(quán)，職權(quán)與合法權(quán)力是同義詞，但一個人可以擁有強制，獎賞，專家或感冒的權(quán)力，而不需占有一個職權(quán)的職位，所以職權(quán)實際上是權(quán)力的一個子集。權(quán)力維體比喻說明 一個人在組織中普及得越高,他與權(quán)力的距離就越近 未必有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力,(可以向權(quán)力核心內(nèi)圓作水平移動而不必向上長遷) ④ 管理跨度 管理者能夠有效地直接指揮的下級數(shù)量 傳統(tǒng)的觀點： 隨著管理者在組織中職位的提高,管理跨度減少. 主張窄小的跨度以便對下屬保持緊密控制. 現(xiàn)代的觀點： 管理跨度意味著一個管理者有更多的下屬向他(她)匯報工作；一個管理者能有效監(jiān)督的下屬人員越多，管理費用成本就越低，而管理者也會變得更有效率。 管理跨度權(quán)變因素：①下屬的成熟度②下屬工作地點的相近性③任務(wù)的復(fù)雜性④下屬工作地點的相近性⑤使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度，組織管理信息系統(tǒng)的先進性⑥組織文化凝聚力⑦管理者和管理風(fēng)格 ⑤ 部門化 ⑴傳統(tǒng)觀點 組織中的活動應(yīng)當(dāng)經(jīng)過專業(yè)化分工而組合到部門中 選擇部門化方法需要反映最有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)和各單位目標(biāo)的要求 部門化分類：職能部門化/產(chǎn)業(yè)部門化/顧客部門化/地區(qū)部門化/過程部門化 ⑵現(xiàn)代觀點 古典學(xué)者所建議的劃分部門方式大部分或全部繼續(xù)在許多大型組織中得到應(yīng)用 出現(xiàn)新趨勢：（1）顧客部分化越來越受到高度重視（2）跨越傳統(tǒng)部門界限的團隊的采用,正使原來僵硬的部門劃分得到補充。 組織設(shè)計的一般模式: ①機械式組織(官僚行政組織)：是綜合使用傳統(tǒng)設(shè)計原則的自然產(chǎn)物，表現(xiàn)為高度的復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化。 ②有機式組織(適應(yīng)性組織：表現(xiàn)為低復(fù)雜性,低正規(guī)和分權(quán)化。 組織設(shè)計的因素 ①戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) “戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的觀點認(rèn)為:結(jié)構(gòu)必須服從戰(zhàn)略,隨著戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化,再向多樣化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變,結(jié)構(gòu)必須從有機式變?yōu)闄C械式. ②規(guī)模與結(jié)構(gòu) 規(guī)模以一種減弱的趨勢影響著結(jié)構(gòu)，當(dāng)規(guī)模增大時，專業(yè)化、正規(guī)化、縱向分化和集權(quán)化的程度與增高，但它對大型組織的影響比對小型組織的影響弱。③技術(shù)與結(jié)構(gòu) 瓊`伍德沃德的發(fā)現(xiàn)（1）技術(shù)類型與相應(yīng)的公司結(jié)構(gòu)之間存在明顯的相關(guān)性 （2）組織的債效與技術(shù)的結(jié)構(gòu)之間的適應(yīng)度密切相關(guān) 結(jié)論：每類型企業(yè)有其相關(guān)的特定結(jié)構(gòu)形式，成功的企業(yè)是能根據(jù)技術(shù)的要求而采取合適的結(jié)構(gòu)安排的企業(yè)。 查爾斯`佩羅：決定技術(shù)因素（1）任務(wù)多變性，成員在工作中遇到的例外數(shù) （2）問題可分析性,為尋找妥當(dāng)解決例外問題的有效方法所采用的探索過程的類型 ④以任務(wù)多變性與問題可分析性構(gòu)建矩陣，四個象限代表四類技術(shù)： （1）常規(guī)技術(shù)；只有少量意外，問題便于分析 高度正規(guī)，等權(quán)化結(jié)構(gòu) （2）工種技術(shù)：有大量意外，總是便于分析 分權(quán)化，低正規(guī)化 （3）手藝技術(shù)：相對復(fù)雜，少量意外 分權(quán)化 （4）非常規(guī)技術(shù)：錯多意外，,問題難以分析 分權(quán)化，極低正規(guī)化 結(jié)論:在所有其他條件相同的情況下，技術(shù)越是常規(guī)化，組織也應(yīng)當(dāng)越是機械化，技術(shù)越是常規(guī)，結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)越是機械。 ⑤環(huán)境與結(jié)構(gòu) 有所有其他條件相同的情況下，機械式的組織與穩(wěn)定的環(huán)境相匹配，有機式的組織與動態(tài)的環(huán)境更加適應(yīng)。 組織與職務(wù)設(shè)計選擇組織式結(jié)構(gòu) ①機械式結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu) 定義：相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合起來的組織設(shè)計模式特點：通過讓具有共同技能的人在一起工作,取得了專業(yè)化和規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢缺點： （1）會為追求職能目標(biāo)而看不到全局最佳利益 （2）每一職能領(lǐng)域相互隔離,沒有一項職能對結(jié)果負(fù)責(zé) （3）不能提供機會培訓(xùn)未來的高層經(jīng)理適用條件：單一產(chǎn)品或服務(wù)的組織.分部型結(jié)構(gòu) 定義：由自治的和自我包括的單位構(gòu)成的組織結(jié)構(gòu). 特點：這些單位在其分部型框架結(jié)構(gòu)內(nèi)部通常按職能型結(jié)構(gòu)來組織,這樣分部型結(jié)構(gòu)內(nèi)含職能型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：（1）強調(diào)結(jié)果（2）使總部人員擺脫關(guān)注日常運營具體事務(wù)的負(fù)擔(dān),能專心致志于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)則（3）是培養(yǎng)高級經(jīng)理人員的有力手段. 缺點：活動和資源出現(xiàn)重復(fù)配置,導(dǎo)致組織總成本的上升和效率的下降 適用條件：開展專門化經(jīng)營的大型組織,多種產(chǎn)品或多個市場的組織有機式結(jié)構(gòu) ①簡單結(jié)構(gòu)：定義：低復(fù)雜性,低正規(guī)化和職權(quán)集中在一個人手中的結(jié)構(gòu). 優(yōu)點：反應(yīng)快速,靈活,運營成本低,責(zé)任明確. 缺點：（1）只對小型組織適用（2）所有事取決于老板一個人,風(fēng)險極大. 適用條件：員工人數(shù)較少,或者組織是新建的,環(huán)境簡單但動態(tài). ②矩陣結(jié)構(gòu)： 定義：將職能部門中的專家結(jié)合在1個或多個項目中的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,這些項目分別由指定的項目經(jīng)理負(fù)責(zé). 特點：雙重指揮鏈. 優(yōu)點：專業(yè)化的經(jīng)濟與對產(chǎn)品結(jié)果的責(zé)任感. 缺點：（1）難于協(xié)調(diào)各職能專家的活動（2）沒有人對專家技能的長遠(yuǎn)開發(fā)負(fù)責(zé),導(dǎo)致重復(fù)配置的高成本 適用條件：有多個產(chǎn)品或規(guī)劃,需要依靠職能專長的組織. ③網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：定義：一些小型的集權(quán)化的組織,以合同方式依靠其他組織履行它們的基本經(jīng)營職能 特點：其職能大部分都以組織外，購買其管理者大部分時間花在協(xié)調(diào)與控制外部關(guān)系上 優(yōu)點：快速、靈活、經(jīng)濟 缺點：（1）對制造活動缺乏緊密控制力，供應(yīng)的質(zhì)量（2）所取得的設(shè)計上的創(chuàng)新輕易被竊取 適用條件：工業(yè)企業(yè),發(fā)展的初期,有許多可靠的供應(yīng)商。需要海外低廉動力的組織.職務(wù)設(shè)計有機的附加結(jié)構(gòu)設(shè)計: 任務(wù)小組結(jié)構(gòu)：定義：一種臨時結(jié)構(gòu),用于完成特定的,清楚定義的,復(fù)雜的,需要組織的其他單位人員參與的內(nèi)容. 優(yōu)點：使組織在保持總體的機械式結(jié)構(gòu)同時,獲得了靈活的應(yīng)變能力。 適用條件：組織中那些重要任務(wù)具有特定的期限和工作績效標(biāo)準(zhǔn)，或者任務(wù)是獨特的、不常見的，需要跨職能界限的專門技能。 委員會結(jié)構(gòu)：定義：將交叉職能部門的人組織在一起解決問題的一種組織結(jié)構(gòu)。 優(yōu)點：使組織在保持總體的機械式結(jié)構(gòu)的同時，獲得了靈活的應(yīng)變能力。