【正文】 可斷定他是不是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。同一獎(jiǎng)酬對(duì)不同的人有不同價(jià)值。 麥克利蘭的成就激勵(lì)論（David C?McCleland ） 認(rèn)為：人除了生理需要外，還有三種需要： ①權(quán)力需要：影響、控制別人的愿望 ②社交需要：相互交往、獲得友情 ③成就需要：對(duì)挑戰(zhàn)性工作和事業(yè)成就的追求 ● 不同的人對(duì)三種需要的先后次序和重視程度不同。 （3）溝通方式的障礙：語言方面、信息含糊混亂、方式不當(dāng)（如在大會(huì)上通知每人做一大串事情）。 決策前 得到信息 決策后 有效執(zhí)行；（最好的想法、最優(yōu)秀的計(jì)劃，不通過溝通都無法實(shí)施） 美國曾對(duì)500家公司中的191名總經(jīng)理作過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致失敗的最主要的原因并非技術(shù)能力的欠缺，而是缺乏溝通技能。（消息、思想、觀點(diǎn)、態(tài)度、情感等） 完整的溝通過程包括七個(gè)環(huán)節(jié)： 主體 編碼 媒體 譯碼 接受者 反應(yīng) 反饋 ?關(guān)鍵環(huán)節(jié)： 編碼、譯碼、媒體（渠道）。 （2）協(xié)調(diào)作用：步調(diào)一致 （3）激勵(lì)作用：以高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠感和獻(xiàn)身精神，激勵(lì)工作熱情。 （ 成績 = 能力 + 努力 + 環(huán)境影響 ） ●考評(píng)的方式：（3600考核） 自我考評(píng)： 上級(jí)考評(píng)：理解、執(zhí)行、解決問題能力 同事考評(píng)（相關(guān)部門考評(píng)）：協(xié)作精神 下級(jí)考評(píng)：領(lǐng)導(dǎo)、組織能力 ●考評(píng)方法：業(yè)績記錄法、評(píng)分表、對(duì)比排序法等。（一致性？） ?評(píng)審中心法：公文處理、小組討論等 成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務(wù)要求的業(yè)績 失敗的選聘：錯(cuò)誤的拒絕和錯(cuò)誤的接受三、考 評(píng) ●人事考評(píng)的用途： 由于人事測評(píng)具有多種用途，企圖只以一種綜合性測評(píng)來滿足多種需要是不現(xiàn)實(shí)的。 確定規(guī)劃方案：…二、選 聘1．選聘的依據(jù) （1）職位的要求：（職務(wù)分析） 職務(wù)說明書 職務(wù)范圍、目標(biāo)、特別要求（出差） 職務(wù)的相對(duì)重要性： 比較法（通過關(guān)鍵職位） 職位要素法：復(fù)雜性、責(zé)任大小 判斷時(shí)距法（賈克斯）：解決問題、作出決策所需時(shí)間越長，則該職位越重要。?集權(quán)的好處：（1）政策的統(tǒng)一 （2）行政高效率 過分集權(quán)的弊端：（1）降低決策質(zhì)量 （2）降低組織適應(yīng)能力 （3）降低成員工作熱情?影響集權(quán)與分權(quán)的因素：— 決策的重要性或代價(jià)— 組織規(guī)?！?組織形成的歷史：— 下級(jí)管理人員的素質(zhì)：— 控制技術(shù)的發(fā)展： 防止失控往往是集中的借口。其它： 模擬分權(quán)制（大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善管理） 多維立體結(jié)構(gòu)（如道—科寧化學(xué)工業(yè)公司，按產(chǎn)品、職能、市場形成立體結(jié)構(gòu)） 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（以合同為基礎(chǔ)、只有很小的中心組織） 經(jīng)理小組案例 耐克公司和皮爾?卡丹公司（五）橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段過程標(biāo)準(zhǔn)化 相互調(diào)整 直接監(jiān)督 成果標(biāo)準(zhǔn)化 相互調(diào)整技能標(biāo)準(zhǔn)化 在一個(gè)有相當(dāng)規(guī)模的組織，往往多種協(xié)調(diào)方式同時(shí)并存。 直線職能型（圖示：P180） 職能部門擁有業(yè)務(wù)指導(dǎo)和部分指揮權(quán)。 ?其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識(shí)不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內(nèi)行使指揮權(quán)。 格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論 管理幅度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級(jí)數(shù)增加。 原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難 社會(huì)文化環(huán)境方面 優(yōu)點(diǎn)：針對(duì)性強(qiáng)，能對(duì)本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)。 松散、分權(quán)、民主 —— 參與型結(jié)構(gòu) 4．3．權(quán)變組織理論 適用于所有情況的理想組織結(jié)構(gòu)是不存在的。 ?正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。 ㈡政治條件：包括一個(gè)組織在其中經(jīng)營的所在國的總體穩(wěn)定性及政府首腦對(duì)工商企業(yè)的作用所持的具體態(tài)度。 （2）一般環(huán)境與具體環(huán)境 ①一般環(huán)境：包括那些對(duì)組織有潛在影響，但其相互關(guān)系尚不清晰的力量。 ③現(xiàn)實(shí)是兩種觀點(diǎn)的綜合：每一個(gè)組織中都存在著限制管理者決策的內(nèi)部約束力量（組織文化）和外部約束（組織環(huán)境），但在一個(gè)相當(dāng)大的范圍內(nèi)，管理者能對(duì)組織的績效施加重大影響。 一般行政管理：法約爾 封閉系統(tǒng)：不受環(huán)境影響也不與環(huán)境發(fā)生相互作用。 注意：在以后的認(rèn)識(shí)中（本明杰書中，認(rèn)為這五種，其實(shí)是消除管理中不確定行的基本手段，因?yàn)槿绻麄兪?，那其他一些管理的活?dòng)也可以看作管理的職能，比如：信息的搜集） 早期的提倡者：歐文、巴納德 權(quán)威的傳統(tǒng)的觀點(diǎn)：下降必須服從上級(jí)，從高層建立起來然后貫穿整個(gè)組織。 解釋：工作環(huán)境分析內(nèi)容：工作是什么，誰來做，管理者怎么辦。 人力資源管理方法：集中于人的管理。 三、為什么要學(xué)習(xí)管理：改進(jìn)組織的管理方式關(guān)系到每個(gè)人的切身利益。 ② 兩者關(guān)系的意義：這個(gè)結(jié)果指出社交和政治技巧對(duì)于在組織中晉升是重要的［從傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系活動(dòng)者］隨著層次的晉升，從事更多計(jì)劃、組織、控制 、而從事更少領(lǐng)導(dǎo)。 （2）組織：決定需要做什么，怎么做，由誰去做。 （4）管理者分類：基層管理者　中層管理者　高層管理者。羅賓斯《管理學(xué)》筆記第Ⅰ篇 緒論 第一章 管理者與組織導(dǎo)論一、誰是管理者 （1）管理者：組織中指揮他人活動(dòng)的人，他們擁有各種頭銜。（結(jié)果） 兩者關(guān)系：管理不僅關(guān)系到使活動(dòng)達(dá)到目標(biāo)，而且要做得盡可能有效率。 ②管理者角色實(shí)質(zhì)上與四種職能是一致的。非營利性：沒有明確的一般指標(biāo)。 代表人物：泰勒。 在科學(xué)的方法下，與人合作。 ：使生產(chǎn)率提高300%+成為可能；從一種憑感覺的活動(dòng)，發(fā)展成一門復(fù)雜化和科學(xué)性的學(xué)科；提高了整個(gè)國家的生活水平。按過程方法：管理者從事計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的工作。 總結(jié)管理理論的演進(jìn)： １、歷史背景：亞當(dāng) ４、當(dāng)前趨勢：變化中的管理實(shí)踐：全球話，工作人員多樣化，道德，激勵(lì)創(chuàng)新和變革ＴＱＭ，授權(quán)，工作人員的兩極化。 （2）強(qiáng)文化作用：強(qiáng)文化傳遞那種選擇是可取的，那種選擇是不可取的信息，在很大程度上制約了管理者的決策。[2維矩陣模型組織及其環(huán)境： ①一個(gè)組織是一個(gè)與其具體環(huán)境相互作用，相互依存的系統(tǒng)，并隨時(shí)注意其一般環(huán)境的潛在作用。 從本質(zhì)上說，組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，反之，會(huì)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。4．組織理論的發(fā)展 . 古典組織理論： 以韋伯的官僚組織為代表。 ?適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少 按產(chǎn)品劃分部門 ?優(yōu)點(diǎn)：有利于產(chǎn)品改進(jìn) 有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào) ?缺點(diǎn)：部門化傾向（本位主義） 管理費(fèi)用高（機(jī)構(gòu)重疊） ?適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。 ?管理幅度與層次成反比關(guān)系。 參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。 ?適用：小型組織 職能型結(jié)構(gòu)（圖示：P178） 各職能部門直接向下級(jí)發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問題：“多頭領(lǐng)導(dǎo)”。走向分權(quán)（實(shí)際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司） ?優(yōu)點(diǎn)： 提高了組織的靈活性和適應(yīng)性 有利于高層擺脫日常事務(wù) 有利于企業(yè)內(nèi)部競爭 有利于全面型管理人才的培養(yǎng) ?缺點(diǎn)： 獨(dú)立傾向 管理費(fèi)用高（機(jī)構(gòu)重疊、資源重復(fù)配置） ?特征：雙重指揮鏈 —— 打破了“命令統(tǒng)一”原則。 ④監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)。委員會(huì)：（集體決策機(jī)構(gòu)） ?委員會(huì)管理的優(yōu)點(diǎn)： 缺點(diǎn)：—— “組織重大決策的委員會(huì)制和執(zhí)行中的個(gè)人負(fù)責(zé)制”四、組織工作的基本原理（P183） 第五章 人員配備確定了計(jì)劃和組織結(jié)構(gòu)以后，組織目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵在于人員配備。人事部門只是提出建議或推薦。 促進(jìn)內(nèi)部溝通：上下級(jí)明確要求及努力方向。 領(lǐng)導(dǎo)則是一種影響力，使下屬自覺地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。 職權(quán)之所以被接受，是因?yàn)榇蠹依斫膺@種權(quán)力是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的。 ③非語言文字方式：手勢、表情、語調(diào)、符號(hào)（紅綠燈）等。 優(yōu)點(diǎn)：形式不拘，傳播速度快 缺點(diǎn)：難以控制 信息不確切易失真 影響組織凝聚力和人心穩(wěn)定 管理上的對(duì)策： 使正式溝通渠道暢通 正本清源 制止流言的唯一手段 澄清事實(shí) 避免使員工過分閑散、單調(diào) 培養(yǎng)員工的信任感。 ● 低一級(jí)需要得到基本滿足后，高一級(jí)需要成為行為驅(qū)動(dòng)力。 ● 雙因素理論70年代后越來越受歡迎，但多數(shù)人認(rèn)為它適用于經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)和權(quán)力階層。 ＝ ， ＞或＜ 都會(huì)產(chǎn)生不公平 產(chǎn)生不公平感的原因： 獎(jiǎng)勵(lì)制度本身引起、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)不正 個(gè)人錯(cuò)誤判斷：公平是一種主觀感受（三）激勵(lì)方式 合理設(shè)計(jì)、分配工作 考慮員工特長、興趣；使工作豐富化。但至今還沒有一種行為理論能取得真正意義上的成功。該理論缺乏對(duì)影響成功與失敗的情景因素的考慮。 赫塞、布蘭查德的情景理論（Paul Hersey amp。 　　 ②計(jì)劃的時(shí)間框架分：短期計(jì)劃 長期計(jì)劃 　 　③計(jì)劃的明確性分：具體性計(jì)劃：具有明確的目標(biāo)，不存在模棱兩可，沒有容易引起誤解的問題的計(jì)劃。 ④真實(shí)的目標(biāo)與宣稱目標(biāo) 　 特點(diǎn)：是一種單向的過程：由上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo)，這種傳統(tǒng)方式假定最高管理者最了解的應(yīng)當(dāng)什么目標(biāo)，因?yàn)橹挥兴芩朴^組織的全貌。共同要素：明確目標(biāo) 參與決策 規(guī)定期限 反饋債效 通過基于債效的獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)化目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn) 步驟5關(guān)鍵部分：理解組織的文化和力量及它們賦于管理當(dāng)局人責(zé)任。 ⑷組合戰(zhàn)略：同時(shí)實(shí)行兩種或多樣戰(zhàn)略。分析者：通過同志尋求活性與穩(wěn)定性，使風(fēng)險(xiǎn)最小化和利潤機(jī)會(huì)最大化。 作為一種戰(zhàn)略武器聽TQM TQM作為競爭方面原因：企業(yè)家 大型組織中激發(fā)企業(yè)家精神的管理者 不要假定能夠辯認(rèn)出趨勢的轉(zhuǎn)折點(diǎn). 利潤預(yù)算 將收入費(fèi)用預(yù)算合二為一,常用于擁有多個(gè)工廠和事業(yè)部的大型組織. 組織結(jié)構(gòu)成分：（1）復(fù)雜性─指組織的分化的程度 （2）正規(guī)化─指組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度 （3）集權(quán)化─指組織決策制定權(quán)力的分布 （4）分權(quán)化─決策制定權(quán)力授予下層人員 組織設(shè)計(jì) ―――設(shè)立或變革組織結(jié)構(gòu). 組織設(shè)計(jì)的基本概念 －(組織設(shè)計(jì)經(jīng)典原則) ①勞動(dòng)分工:個(gè)人專門從事某部分活動(dòng)而不全部活動(dòng) 優(yōu)點(diǎn)：體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)效率性方面,它使不同工人擁有的多樣技能得到有效的利用；在不斷重復(fù)中，技能得到提高，時(shí)間得到有效的利用；在不斷重復(fù)中，技能得到提高，時(shí)間浪費(fèi)得到減少，培訓(xùn)變得更加容易，花費(fèi)也更少。 組織設(shè)計(jì)的一般模式: ①機(jī)械式組織(官僚行政組織)：是綜合使用傳統(tǒng)設(shè)計(jì)原則的自然產(chǎn)物，表現(xiàn)為高度的復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化。 組織與職務(wù)設(shè)計(jì)選擇組織式結(jié)構(gòu) ①機(jī)械式結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu) 定義：相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合起來的組織設(shè)計(jì)模式缺點(diǎn)： （1）會(huì)為追求職能目標(biāo)而看不到全局最佳利益 適用條件：開展專門化經(jīng)營的大型組織,多種產(chǎn)品或多個(gè)市場的組織有機(jī)式結(jié)構(gòu) ①簡單結(jié)構(gòu)：定義：低復(fù)雜性,低正規(guī)化和職權(quán)集中在一個(gè)人手中的結(jié)構(gòu). 優(yōu)點(diǎn)：反應(yīng)快速,靈活,運(yùn)營成本低,責(zé)任明確. 缺點(diǎn)：（1）只對(duì)小型組織適用（2）所有事取決于老板一個(gè)人,風(fēng)險(xiǎn)極大. 缺點(diǎn)：（1）對(duì)制造活動(dòng)缺乏緊密控制力，供應(yīng)的質(zhì)量（2）所取得的設(shè)計(jì)上的創(chuàng)新輕易被竊取 優(yōu)點(diǎn)：使組織在保持總體的機(jī)械式結(jié)構(gòu)同時(shí),獲得了靈活的應(yīng)變能力。 適。 特點(diǎn)：其職能大部分都以組織外，購買其管理者大部分時(shí)間花在協(xié)調(diào)與控制外部關(guān)系上 特點(diǎn)：這些單位在其分部型框架結(jié)構(gòu)內(nèi)部通常按職能型結(jié)構(gòu)來組織,這樣分部型結(jié)構(gòu)內(nèi)含職能型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：（1）強(qiáng)調(diào)結(jié)果（2）使總部人員擺脫關(guān)注日常運(yùn)營具體事務(wù)的負(fù)擔(dān),能專心致志于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)則 （3）不能提供機(jī)會(huì)培訓(xùn)未來的高層經(jīng)理 組織設(shè)計(jì)的因素 ①戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) “戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的觀點(diǎn)認(rèn)為:結(jié)構(gòu)必須服從戰(zhàn)略,隨著戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化,再向多樣化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變,結(jié)構(gòu)必須從有機(jī)式變?yōu)闄C(jī)械式. ②規(guī)模與結(jié)構(gòu) 規(guī)模以一種減弱的趨勢影響著結(jié)構(gòu)，當(dāng)規(guī)模增大時(shí)，專業(yè)化、正規(guī)化、縱向分化和集權(quán)化的程度與增高，但它對(duì)大型組織的影響比對(duì)小型組織的影響弱。 ②統(tǒng)一指揮,下級(jí)應(yīng)當(dāng)時(shí)一位且只對(duì)一位上級(jí)直接負(fù)責(zé)。資本支出預(yù)算 可預(yù)測未來的資金需求,區(qū)別出最重要的資本項(xiàng)目,以及保持有適當(dāng)數(shù)量的庫存現(xiàn)金以滿足到期的資本支出需求. 成立一個(gè)基準(zhǔn)化計(jì)劃團(tuán)體,用于確定什么應(yīng)當(dāng)基準(zhǔn)化,確診競爭對(duì)手,以及決定收集其他組織的數(shù)據(jù)