【導(dǎo)讀】劃、決策以及監(jiān)督自己的績效），非管理雇員也承擔(dān)著過去是管理者的一部分職責(zé)。這些工作生產(chǎn)和提供組織的產(chǎn)品。②中層管理者包括所有處于基層和高層之間的各個管理層次的管理者，這些管。③高層管理者處于或接近組織頂層，他們承擔(dān)著制定廣泛的組織決策、為整個組織制定。計劃和目標的責(zé)任。③有效率和有效果地完成組織的工作活動。在成功的組織中高效率和高。職能“實現(xiàn)組織宣布的目標”。的強調(diào)重點隨組織的層次不同而變化。10種管理行為可以被進一步組合為以上三個類型。封閉系統(tǒng)和開放系統(tǒng)。

　　

【正文】 條件下，決策者可以選擇能夠獲得最大回報的方案。但是管理者在現(xiàn)實世界中所面臨的絕大多數(shù)決策并不完全符合這些條件。③有限理性決策方法認為，管理者的行為之所以是理性的，是因為決策過程的參數(shù)被大大簡化了，之所以要做這種簡化是因為個人處理信息的能力有限。由于人們不可能分析所有方案的所有信息，所以管理者是在追求滿意的方案，而不是最優(yōu)的方案。 注⑴：管理者制定的絕大多數(shù)決策都不滿足完 美理性的假設(shè)，所以他們實際上是在運用有限理性的方式進行決策，追求滿意方案。 注⑵：決策制定還可能受到組織文化、內(nèi)部政治、權(quán)力等的強烈影響，以及呈現(xiàn)出我們稱為承諾升級的現(xiàn)象。 ？ 答：承諾升級是一種在過去決策的基礎(chǔ)上不斷增加承諾的現(xiàn)象，盡管有證據(jù)表明，已經(jīng)作出的決策是錯誤的。為什么決策者對錯誤的決策會繼續(xù)增加承諾呢？因為他們不想承認他們最初的決策存在某些缺陷。 。 答：直覺決策是一種潛意識的決策制定過程，它基于決策者的經(jīng)驗和積累的判斷。根據(jù)直 覺制定決策或者根據(jù)感覺制定決策與理性決策是互相補充的。一個對特定情況或熟悉的事件有經(jīng)驗的的管理者，當(dāng)遇到某種類型的問題或情況時，通常會迅速地作出決策，雖然看上去他所獲得的信息是十分有限的。 補充：五種不同的直覺：①基于認知的決策－根據(jù)技能、知識和訓(xùn)練制定決策；②影響發(fā)動的決策－根據(jù)感覺或情緒制定決策；③基于經(jīng)驗的決策；④基于價值觀或道德的決策－根據(jù)道德價值觀或文化；⑤潛意識的心理過程－運用潛意識的信息幫助其制定決策。 。 答：⑴結(jié)構(gòu)良好的問題是一目了然的，決策者的目 標是清楚的，問題是熟悉的，有關(guān)問題的信息容易定義和收集，以及可以用程序化決策方法解決的。⑵程序化決策是依照一些標準的程序進行決策。①決策可以程序化到具有重復(fù)性和例行性的程度，以及程序化到可以采用確定性的方法處理的程度。②因為問題是結(jié)構(gòu)良好的，管理者不會陷入麻煩以及在處理過程中不會耗費過多精力。③程序化決策是相對簡單的和主要依據(jù)以前的解決方法的決策，很少涉及開發(fā)備擇方案。④在許多情況下，程序化決策是一種仿照先例的決策。⑤管理者通常是依據(jù)系統(tǒng)化的程序、規(guī)則或政策來制定這類決策。 、政策和規(guī)則的差別 。 答：指導(dǎo)程序化決策制定的三種方式是：①程序是指相互關(guān)聯(lián)的一系列順序的步驟，管理者遵循這些步驟對結(jié)構(gòu)化的問題作出響應(yīng)。現(xiàn)實中唯一的困難是確認問題，一旦問題清楚了，它就進入解決的程序。②規(guī)則是一種明確的陳述，它告訴管理者能做什么和不能做什么。規(guī)則通常被管理者用來處理結(jié)構(gòu)良好的問題，因為他只需遵循和確保一致性即可。③政策提供了引導(dǎo)管理者沿著特定方向思考的指南。與規(guī)則不同，政策試圖為管理者確立一些參數(shù)，而不是具體地告訴管理者應(yīng)該做什么或不應(yīng)該做什么。政策通常包含一些模糊的術(shù)語，它給決策留下了解釋的余地。 。 答：結(jié)構(gòu)不良的問題是新穎的、不尋常的、包含模糊性和不完整信息的問題，它只能用非程序化的決策方法以及開發(fā)專門的解決方案來解決。非程序化決策是具有唯一性的和不可重復(fù)性的決策。當(dāng)管理者面臨結(jié)構(gòu)不良或者獨特的問題時，沒有現(xiàn)成的解決方案，它要求采用非程序化決策方法現(xiàn)裁現(xiàn)做，根據(jù)問題定制解決方案。 補充：集成 —— ①較低層次的管理者面對的通常是熟悉的和重復(fù)性的問題，也就是結(jié)構(gòu)良好的問題，在大多數(shù)情況下是進行程序化決策。②隨著管理者所處的組織層次的上升，他們面對的問題通常具有更多的結(jié) 構(gòu)不良的特征，為什么？因為底層管理者通常自行處理那些程序化的決策，而把不尋常的和困難的決策問題提交上級來解決。類似的，高層管理者會將程序化的決策授權(quán)他們的下級來處理，從而使他們能夠集中精力處理那些更困難的問題。③恰當(dāng)?shù)姆绞绞菍Q策問題看做主要是程序化的或者主要是非程序化的，因為很少有程序化決策完全排除個人判斷的，在另一個極端上，即使是完全獨特的要求非程序化決策的情況，也可以得到程序化決策程序的影響。④程序化決策為什么會得到普遍應(yīng)用呢？因為它有助于提高組織的效率。只要可能，管理決策應(yīng)當(dāng)盡量程序化。⑤程序化決策 使對管理者斟酌決定的要求最小化，這一點很重要，因為斟酌決定往往是代價昂貴的。要求管理者制定的非程序化決策越多，對他們判斷能力的要求就越高，通常要付給他們更高的報酬。⑥組織為了降低成本，可以雇傭低技能和缺乏經(jīng)驗的管理者，同時要注意開發(fā)程序化決策指南供他們使用。 、風(fēng)險性和不確定性條件下決策的特征。 答：管理者在制定決策的時候可能面對三種條件：確定性、風(fēng)險性和不確定性。⑴確定性 —— 這種情況下管理者可以制定出精確的決策，因為每一種方案的結(jié)果是已知的。⑵風(fēng)險性 —— 決策者能夠估計出每一種備擇方案的可 能性或者結(jié)果。在風(fēng)險性條件下，管理者所具有的歷史數(shù)據(jù)使他們能夠給不同的決策方案分配概率。（如：收入的期望值＝∑每個方案的期望值概率）。⑶不確定性 —— 不能肯定它的結(jié)果，以及不能對概率作出合理的估計。①在不確定情況下，決策方案的選擇受到?jīng)Q策者能夠獲得的有限的信息的影響。②影響決策結(jié)果的另一個因素是決策者的心理定位。 最大選擇（最大化最大可能的收益）； （最大化最小可能收益）； 望最小化其最大遺憾的管理者來說，將會選擇最小最大選擇 —— “ 最大后悔值 ” 最小化原則。③雖然管理者只要可能的話，總是試圖通過收益和遺憾矩陣使決策定量化，但不確定性通常驅(qū)使他們更依賴于直覺、創(chuàng)造性、預(yù)感和本能的直感。 注：計算遺憾的方法是用對應(yīng)競爭對手某種策略下自身各種策略中的最大可能收益，分別減去自身其他各種策略的收益的辦法。 。 答：①命令型風(fēng)格 —— 低模糊承受力，理性的思維方式；他們講究效率和邏輯性。命令型的決策制定簡潔快速，關(guān)注短期的結(jié)果，他們在制定決策方面的效率和速度通常是由于只考慮少量的信息和評估少數(shù)的方案。②分析型風(fēng)格 —— 高承受力，在制定決策前試 圖得到更多的決策信息和考察更多的選擇，理性的；分析型的決策者是以謹慎為特征的，具有適應(yīng)和符合某些特殊情況的能力。③概念型風(fēng)格 —— 高承受力，直覺思維方式；趨向于具有廣泛的看法和愿意考察更多的選擇，他們關(guān)注決策的長期結(jié)果，以及非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)造性方案。④行為型風(fēng)格 —— 低承受力，直覺；具有行為型風(fēng)格的決策者同其他人相處得很好，他們關(guān)注下級的成就和愿意接受來自下級的建議，他們通常通過會議方式進行溝通，雖然這可能帶來沖突。強調(diào)為其他人所接受。 注⑴：關(guān)于決策風(fēng)格的一種觀點假定人們決策方法上的差異表現(xiàn)為兩個不同 的維度。⑴第一個是每個人的思維方式。 ，理性思維方式是用順序的觀點看待信息，在制定決策之前，必須確認信息是符合邏輯的和前后一致的。 ，不是以某種特定的次序來處理信息，而是將它們看做一個整體。⑵另一個維度描述了個人的模糊承受力。 模糊承受力低，試圖以具有一致性和某種順序的方式來組織信息，以使模糊性降至最低。 平的模糊承受力，他們能夠同時處理許多不同的想法。 注⑵：大多數(shù)管理者通常具有一種 以上的決策風(fēng)格－主流風(fēng)格和輔助風(fēng)格。有些管理者表現(xiàn)得更靈活，能夠根據(jù)所面對的環(huán)境從一種風(fēng)格轉(zhuǎn)換到另一種風(fēng)格。決策風(fēng)格分類只表明了不同雇員在決策風(fēng)格上的存在差異，不意味著一種風(fēng)格比另一種風(fēng)格更好。 ？ 答：決策過程受到四種因素的影響，包括決策方法（理性的，有限理性，直覺）、決策制定條件（確定性，風(fēng)險性，不確定性）、問題的類型（結(jié)構(gòu)良好－程序化，結(jié)構(gòu)不良－非程序化），以及決策者的決策風(fēng)格（命令型，??）。 第七章 計劃的基礎(chǔ) 一、 什么是計劃工作 。 答：計劃工作包含定義組織的目標，制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)目標，以及開發(fā)一組廣泛的相關(guān)計劃以整合和協(xié)調(diào)組織的工作。計劃工作既關(guān)系到結(jié)果（做什么），也關(guān)系到手段（怎么做）。 注：在正式計劃中，覆蓋一個年度甚至幾個年度的正式目標以書面的形式表達出來，并且為組織的成員所共享。 二、為什么管理者要制定計劃 ？ 答：管理者制定計劃出于四個原因：①計劃指明了方向，并對各種努力進行協(xié)調(diào)，使它朝向共同的方向。②計劃可以降低不確定性，減少環(huán)境變化的沖擊。盡管計劃不能消除變化， 但管理者可以通過預(yù)測變化、考慮這些變化的沖擊和制定適當(dāng)?shù)拇胧﹣眄憫?yīng)變化。③計劃可以減少活動的重疊，最小化時間和資源的浪費。④計劃工作為控制工作設(shè)立了標準。 ？ 答：首先，一般來說，正式的計劃工作通常帶來較高的績效，較高的資產(chǎn)回報率，以及其他積極的財務(wù)結(jié)果。其次，計劃工作的質(zhì)量以及實現(xiàn)計劃的適當(dāng)措施，通常要比計劃工作本身對績效的貢獻更大。再次，某些對于正式計劃工作的研究表明，正式計劃并不必然地導(dǎo)致高績效，外部環(huán)境的影響通常是更關(guān)鍵的。最后，計劃與績效的關(guān)系還受到計劃的時間結(jié)構(gòu) 的影響，一般組織要改進它的績效，至少需要 4年期的系統(tǒng)性的正式計劃工作。 三、管理者如何制定計劃 注：計劃通常被稱為管理的主要職能，因為它構(gòu)成了所有其他職能的基礎(chǔ)。計劃工作包含了兩個重要的要素：計劃和目標。 。答：目標是個體、群體和整個組織期望的產(chǎn)出。目標為各種管理決策和行動提供了方向以及衡量標準。計劃是一種文件，它規(guī)定了怎么實現(xiàn)目標以及通常描述了資源的分配、進度以及其他實現(xiàn)目標的必要行動。當(dāng)管理者制定計劃時，他們既要規(guī)定目標也要編制計劃。 。 答：財務(wù)目標和戰(zhàn)略目標 是組織正式陳述的目標。描述目標的另一種方式是看其是真實的目標還是陳述的目標。①陳述的目標是一個組織向外界宣稱的和試圖使各種利益相關(guān)者相信的正式的陳述。這些內(nèi)容的陳述，充其量是模糊的和更多地代表了管理當(dāng)局的公共關(guān)系技能，而不是作為組織實際上應(yīng)當(dāng)怎么做的有意義的指導(dǎo)方針。另外，這些目標的內(nèi)容很大程度上是由組織的利益相關(guān)者想聽到什么決定的。②真實目標是一個組織真正追求的目標，是公司最終的目的。可以通過仔細地觀察組織成員正在做什么來了解，行動是對目標的最好定義。 。 答：⑴影響程度：①戰(zhàn)略計 劃是應(yīng)用于整體組織的計劃，其任務(wù)在于建立組織的全局目標和尋求組織在環(huán)境中的定位。戰(zhàn)略計劃趨向于覆蓋較長的期間，以及覆蓋較寬的領(lǐng)域，還包括了目標的構(gòu)建。②具體規(guī)定如何實現(xiàn)全局目標的細節(jié)的計劃稱為運營計劃。運營計劃要定義實現(xiàn)目標的途徑，趨向于覆蓋較短的期間。⑵時間長短：①長期計劃為超過 3年期的計劃。②短期計劃為 1年或短于 1年期的計劃。介于二者之間的計劃既可以歸為長期計劃，也可以歸為短期計劃。⑶明確程度：①具體計劃是清晰定義的和沒有任何解釋余地的計劃，它具體地陳述了目標，不存在模糊性，不存在理解上的歧義。缺點是它 所要求的清晰性和可預(yù)見性在有些條件下并不具備。②方向性計劃是一種具有靈活性的計劃，它設(shè)立了一般的指導(dǎo)原則。方向性計劃提供了焦點，但是并不限定管理者在某個具體的目標上采取某個具體的目標。靈活性是方向性計劃的一種內(nèi)在特性，但是這種靈活性必須與清晰性的喪失進行適當(dāng)?shù)臋?quán)衡。⑷使用頻率：①一次性計劃是指為滿足特定情況需要而設(shè)計的僅供一次性使用的計劃。②持續(xù)性計劃是持續(xù)執(zhí)行的計劃，它為重復(fù)進行的活動提供了指南。持續(xù)性計劃包括政策、規(guī)則和程序。 。 答：⑴傳統(tǒng)的目標設(shè)立過程的中心議題是，首 先設(shè)立組織的最高層目標，然后將其逐層分解為每一個組織層次的子目標。存在的一個問題是，如果最高層管理者規(guī)定的組織目標過于寬泛，如獲得足夠的利潤，這種模糊的目標在向下分解時，必須被規(guī)定得更加具體。由于組織目標規(guī)定得很模糊，所以每一個層次上的管理者在制定具體目標時，是根據(jù)他們自己對組織目標的理解甚至是偏見來規(guī)定具體目標的，結(jié)果可能導(dǎo)致目標失去清晰性和一致性。⑵目標管理是一個管理系統(tǒng)，雇員與他的上司共同制定具體的績效目標，定期地評審實現(xiàn)目標的進展過程以及基于進展過程進行獎勵。①目標管理方法不是將目標僅僅作為一種控制 方法，而是同時把他們作為激勵雇員的方法。②目標管理包括四個要素：確定目標、參與決策、明確期限和績效反饋。這種方法強調(diào)雇員實現(xiàn)他與上司共同制定的目標，這會成為對個人努力的一種激勵。 補充⑴：手段 — 目的鏈 意味著上一層的目標或目的與下一層的目標相聯(lián)系，后者成為實現(xiàn)上一層目標的手段。換言之，低層目標是實現(xiàn)它上一層的手段，而上一層目標又是實現(xiàn)更上一層目標的手段，依次類推，直到組織的頂層。 補充⑵：目標管理方法是否有效？對目標管理的研究肯定了目標管理有助于提高雇員的績效和組織的生產(chǎn)率。同樣的調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，高層管理當(dāng)局的 參與和承諾是目標管理取得成功的重要條件。目標管理存在的問題：①在動態(tài)的環(huán)境下可能失去作用 —— 要經(jīng)常修訂，雇員沒有足夠時間實現(xiàn)目標，很難對其努力作出恰當(dāng)?shù)脑u價。②雇員過分關(guān)注自己的目標，而不考慮其他人的目標，對提高生產(chǎn)率不利。③如果只是被看做一項年度的例行工作，只是填寫一些表格，那么顯然雇員不會被激勵去實現(xiàn)這樣的目標。 ？ 答：設(shè)計良好的目標的特征：①是以結(jié)果而不是以行為來表述的； —— 因為期望的最終結(jié)果是任何目標的最重要的要素。②目標應(yīng)該是可度量和定量化的；③具有清楚的時間框架； —— 沒有時間約束的目標實際上使組織更缺乏靈活性，因為你永遠不能確定什么時候算是達到了目標。④具有挑戰(zhàn)性但卻是可達到的；⑤設(shè)計良好的目標應(yīng)該是以書面形式表達的； —— 以書面形式表達目標的過程迫使人們仔細地思考它，而且寫下來的目標是有形可見的。⑥設(shè)計良好的目標應(yīng)該是與組織有關(guān)成員充分溝通過的； —— 因為使人們理解目標是確保他們實現(xiàn)目標的必要條件。 ？ 答：目標設(shè)立的五個步驟 —— ①審視組織的使命，也就是組織的目的；②評估可獲得的資源； —— 如果沒有相應(yīng)的資源，無論你如何努力也是不可能實現(xiàn)目標的 。③在制定目標時同時考慮相關(guān)的因素； —— 目標要反映希望的結(jié)果，同時應(yīng)該與組織的使命和其他領(lǐng)域的目標相協(xié)調(diào)；目標還應(yīng)該是可度量的、具體的、包含完成期限的。④寫下你的目標； —— 以書面形式陳述目標，并且與相關(guān)的人員充分溝通。⑤評估結(jié)