【正文】 trial Revolution)，它開始于18世紀(jì)的英國，在美國國內(nèi)戰(zhàn)爭結(jié)束后又傳到了美國。機(jī)械力迅速取代了人力，并且使在工廠中制造商品更加經(jīng)濟(jì)。例如，在產(chǎn)業(yè)革命之前，毛毯都是由人們在家中制作的，工人要剪羊毛、紡毛線、染毛線，在家中的手工織機(jī)上織成毛毯，然后將織好的毛毯賣給走鄉(xiāng)串戶的商人，由他們再賣到地區(qū)性的集市或市場上。而機(jī)械力的引入加上勞動分工，使得在大型的高效率的工廠中采用動力驅(qū)動設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)成為可能。在有100個工人的毛毯廠中，有些工人專門紡線，有些專門染色，另一些工人專門織毯，這樣的工廠能制造大量的毛毯，而成本比原來低得多。但是，在這種工廠中需要管理技能，管理者需要預(yù)測需求，保證手頭有足夠的羊毛用于紡線，向每個工人分派任務(wù)，指揮每天的生產(chǎn)活動，協(xié)調(diào)各種活動，保證機(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn)和保證產(chǎn)品的質(zhì)量，以及為產(chǎn)品尋找市場，等等。當(dāng)在每個家庭中制作毛毯時，人們很少關(guān)心效率，但是，突然工廠中雇傭了100個工人，并且要按期付他們工資，如何使工人滿負(fù)荷工作就變得非常重要了。于是，計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制就成為必不可少的了。 機(jī)械力的出現(xiàn)，大量生產(chǎn)，隨著迅速擴(kuò)展的鐵路系統(tǒng)而來的運(yùn)輸成本的降低，以及幾乎沒有任何政府法令的限制，這一切促進(jìn)了大公司的發(fā)展。約翰D洛克菲勒(John D. Rockefeller)建立了壟斷性的標(biāo)準(zhǔn)石油公司(Standard Oil)，安德魯卡內(nèi)基(Andrew Carnegie)控制了鋼鐵工業(yè)的2/3，類似的企業(yè)家們建立了其他大型企業(yè)，這些企業(yè)需要正規(guī)化的管理。同時，對于規(guī)范的管理理論的需求也應(yīng)運(yùn)而生。然而，直到20世紀(jì)初葉，建立正式管理理論的嘗試才邁出了決定性的第一步。管理學(xué)01 I篇 導(dǎo)論02 2章 管理的演進(jìn)03 多樣化的時期 20世紀(jì)的前半期是一個管理思想的多樣化時期?？茖W(xué)管理從如何改進(jìn)作業(yè)人員生產(chǎn)率的角度看待管理；一般行政管理者關(guān)心的是整個組織的管理和如何使之更有效；一批管理研究人員強(qiáng)調(diào)人力資源或管理的“人的方面”；而另一批人則專注于開發(fā)應(yīng)用數(shù)量方法。 在本節(jié)中，我們將描述這四種方法對管理的貢獻(xiàn)。要記住的是每一種方法都與同一個對象有關(guān)，他們之間的差異反映出研究者不同的背景和興趣。正如盲人摸象這則寓言所比喻的：每一個人摸到大象的軀干就說它像堵墻；第二個人摸到大象的鼻子就說它像條蛇；第三個摸到大象的腿就說它像大樹；第四個人摸到大象的尾巴就說大象像條繩子。每一個盲人觸到的都是同一頭大象，而他們對大象的認(rèn)識取決于他們各自所站的位置。類似的，下面的每一種觀點(diǎn)都是正確的，并且都為我們理解管理作出了重要貢獻(xiàn)，但是，每一種觀點(diǎn)都有它的局限性。科學(xué)管理如果人們要確認(rèn)現(xiàn)代管理理論誕生的年代，那么有充足的理由將其定在1911年，就在這一年，弗雷德里克溫斯洛泰勒(Frederick Winslow Taylor)的《科學(xué)管理原理》一書出版了。 這本書闡述了科學(xué)管理(Scientific management)理論——應(yīng)用科學(xué)方法確定從事一項(xiàng)工作的“最佳方法”，它的內(nèi)容很快被世界范圍的管理者們普遍接受。泰勒的理論和研究活動，確立了他作為科學(xué)管理之父的地位。 弗雷德里克泰勒 弗雷德里克泰勒的大部分工作生涯，是在賓夕法尼亞州的米德韋爾和伯利恒鋼鐵公司度過的。作為一位有著清教徒背景的機(jī)械工程師，他始終對工人的低效率感到震驚。工人們采用各種不同的方法做同一件工作，他們傾向于用“磨洋工”的方式工作，泰勒砍工人的生產(chǎn)率只達(dá)到應(yīng)有水平的1/3，于是，他開始在車間里用科學(xué)方法來糾正這種狀況。他花了20年時間以極大的熱情尋求從事每一項(xiàng)工作的“最佳方法”。 理解泰勒在米德韋爾鋼鐵公司親眼目睹的現(xiàn)象是很重要的，正是這種親身感受喚起他改進(jìn)工廠中工作方式的決心。在那個時候，工人和管理者沒有明確的責(zé)任概念，實(shí)際上不存在有效的工作標(biāo)準(zhǔn)，工人們有意慢條斯理地干活，管理者作決定都是憑預(yù)感和直覺，工人被分派干什么工作很少或完全不考慮他的能力和才能是否適合從事這項(xiàng)工作。更嚴(yán)重的是，管理當(dāng)局與工人們都認(rèn)為，他們之間存在著固有的對立，他們不是為相互的利益而合作，而是把他們之間的關(guān)系看作是一種零和對策——任何一方的收益同時又是另一方的損失。 泰勒尋求在工人和管理當(dāng)局雙方掀起一場思想革命，其方式是通過明確規(guī)定提高生產(chǎn)率的指導(dǎo)方針。他定義了四項(xiàng)管理原則，如表2—1所示。他爭辯道，遵循這些原則，會給工人和管理當(dāng)局雙方帶來繁榮，工人們會掙更多的錢，同時管理當(dāng)局會獲得更多的利潤。今天，這些原則在聯(lián)合郵包服務(wù)公司的應(yīng)用，繼續(xù)為泰勒的預(yù)言提供支持證據(jù)。UPS送貨司機(jī)的工資是每小時18美元，加上加班收入，他們每年的平均收入超過50 000美元；同時，管理當(dāng)局也能夠持續(xù)地產(chǎn)生高利潤。表2—1 泰勒的科學(xué)管理四原則11對工人工作的每一個要素開發(fā)出科學(xué)方法，用以代替老的經(jīng)驗(yàn)方法21科學(xué)地挑選工人，并對他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育和使之成長(而在過去，則是由工人自己挑選工作，并盡自己的可能進(jìn)行自我培訓(xùn))31與工人們衷心地合作，以保證一切工作都按已形成的科學(xué)原則去辦41管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬過來(而在過去，幾乎所有的工作和大部分責(zé)任都推到了工人們頭上)或許最廣泛引用的科學(xué)管理實(shí)例是泰勒的生鐵裝運(yùn)試驗(yàn)。工人們要把92磅重的生鐵塊裝到鐵路貨車上，他們每天的平均生產(chǎn)率是1215噸，泰勒相信，通過科學(xué)地分析裝運(yùn)生鐵工作以確定最佳的方法，生產(chǎn)率應(yīng)該能夠提高到每天47噸~48噸之間。 試驗(yàn)開始了，泰勒首先尋找一位體格強(qiáng)壯的受試者。泰勒找到的這個人是個大個頭、強(qiáng)壯的荷蘭移民，他叫他施米特。施米特像其他裝卸工人一樣每天掙1115美元，這在當(dāng)時僅夠維持生存。正如下面引自泰勒書中的一段文字所表明的，泰勒用錢(每天掙到1185美元的機(jī)會)作為主要的手段，使施米特這樣的工人嚴(yán)格照他說的去做： “施米特，你是個值高價(jià)的人嗎?”“我不懂你的話是什么意思?！薄班?，我的意思是，我想知道你是個值高價(jià)的人呢，還是不是?”“我還是不明白你的意思?！薄澳呛冒?，你來回答我的問題。我想知道你是不是想每天掙1185美元，還是掙1115美元就滿足了，和你那些廉價(jià)的伙伴們掙得一樣多?”“我一天真能掙1185美元?我怎么不是個值高價(jià)的人?我是個值高價(jià)的人?！? 用金錢來激勵施米特，泰勒著手使他按規(guī)定的方法裝生鐵，泰勒試著轉(zhuǎn)換各種工作因素，以便觀察它們對施米特的日生產(chǎn)率的影響。例如，在一些天里施米特可能彎下膝蓋搬生鐵塊，而在另一些天里，他可能舒暢直膝蓋而彎腰去搬生鐵；在隨后的日子里，泰勒還試驗(yàn)了行走的速度、持握的位置和其他變量。經(jīng)過長時間地科學(xué)地試驗(yàn)各種程序、方法和工具的組合，泰勒成功地達(dá)到了他認(rèn)為可能達(dá)到的生產(chǎn)率水平。通過按工作要求選擇合適的工人并使用正確的工具，通過讓工人嚴(yán)格遵循他的作業(yè)指示，以及通過用大幅度提高日工資這種經(jīng)濟(jì)刺激手段來激勵工人，泰勒達(dá)到了他每天裝運(yùn)48噸的目標(biāo)。 泰勒進(jìn)行的另一個試驗(yàn)是確定鐵鍬的大小。他注意到工廠中的每個工人都使用同樣大小的鐵鍬，不管它們鏟運(yùn)的是何種材料。這在泰勒看來是不合理的，如果能找到每鍬鏟運(yùn)量的最佳重量，那將使工人每天鏟運(yùn)的數(shù)量達(dá)到最大。于是泰勒想到鐵鍬的大小應(yīng)當(dāng)隨著材料的重量而變化。經(jīng)過大量試驗(yàn)，泰勒發(fā)現(xiàn)21磅是鐵鍬容量的最佳值，為了達(dá)到這個最佳重量，像鐵礦石這種材料應(yīng)該用小尺寸的鐵鍬鏟運(yùn)，而像焦炭這樣的輕材料應(yīng)該用大尺寸的鐵鍬鏟運(yùn)。根據(jù)泰勒的發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)班們將不再僅僅是吩咐工人“去鏟那邊的那一堆”，而應(yīng)該按照要鏟運(yùn)的材料性質(zhì)，決定工人使用何種尺寸的鐵鍬完成工作，當(dāng)然，這樣作的結(jié)果是大幅度提高了工人的生產(chǎn)率。 采用類似的方法，泰勒便能確定做每一件工作的最佳方法，然后，選擇適當(dāng)?shù)墓と瞬⑴嘤?xùn)他們嚴(yán)格按最佳方法從事工作。為了激勵工人，泰勒主張采用刺激性工資計(jì)劃。總的來說，泰勒取得了生產(chǎn)率在200%甚至更高范圍內(nèi)的持續(xù)改進(jìn)。他重申了管理者在計(jì)劃與控制方面的作用。他的《科學(xué)管理原理》一書和他的其他論文，把他的思想不僅傳播到美國各地，而且傳播到法國、德國、俄國和日本。引起美國公眾對科學(xué)管理興趣的一個最大的推動事件之一，是在1910年期間，他們聽到效率專家宣布通過應(yīng)用科學(xué)管理，鐵路每天可以節(jié)約100萬美元的運(yùn)行費(fèi)用(相當(dāng)于1994年的1 400萬美元)，這意味著鐵路票價(jià)可以大幅度降低。由于美國制造公司較早地接受了科學(xué)管理方法，從而使它們比外國公司處于相對優(yōu)勢的地位，至少在其后的50年里，美國制造業(yè)的效率一直令世界羨慕。 弗蘭克和莉蓮吉爾布雷斯 泰勒的思想激起了人們研究和發(fā)展科學(xué)管理方法的熱情，他的最杰出的追隨者是弗蘭克和莉蓮吉爾布雷斯(Frank and Lillian Gilbreth)夫婦。 弗蘭克吉爾布雷斯曾經(jīng)是一位建筑承包商，1912年，當(dāng)他在一次專業(yè)會議上聆聽了泰勒的演講后，放棄了他的承包商生涯轉(zhuǎn)而致力于研究科學(xué)管理。同他的心理學(xué)家的妻婦莉蓮一起，他研究了工作安排和消除手和身體動作的浪費(fèi)問題。吉爾布雷斯夫婦還在設(shè)計(jì)和采用適當(dāng)?shù)墓ぞ吆驮O(shè)備使工作績效最優(yōu)化方面進(jìn)行了大量試驗(yàn)。弗蘭克吉爾布雷斯最著名的實(shí)驗(yàn)，恐怕要數(shù)關(guān)于省略砌磚動作的研究。 通過仔細(xì)地分析砌磚時的工作過程，吉爾布雷斯將砌外墻磚的動作從18個減少到一半甚至4個，將砌內(nèi)墻磚的動作從18個減少到2個。他開發(fā)出了一種新的堆放磚的方法，利用專門設(shè)計(jì)的腳手架減少彎腰動作，甚至重新調(diào)配了灰漿的濃度，從而減少了砌磚工為了使磚放平每次都要用泥刀敲擊磚的動作。 吉爾布雷斯夫婦是首先采用動作攝影來研究手和身體動作的研究者之一。他們發(fā)明了一種瞬時計(jì)，用來記錄1/2 000秒的時間，把它置于要拍照的研究現(xiàn)場，以決定工人在每個支作上花費(fèi)的時間，從而能夠辨認(rèn)出被肉眼忽略的浪費(fèi)動作并將其省去。吉爾布雷斯夫婦還設(shè)計(jì)出一種分類體系，用來標(biāo)識手的17種基本的動作(諸如，“尋找”、“選擇”、“抓取”、“持握”等)，他們稱之為基本動作元素(therbligs,“gilbreth”一詞的反向拼寫)，這套體系使吉爾布雷斯夫婦能夠以更精確的方式，分析任何操作者手的運(yùn)動包含的動作要素。 亨利L甘特 泰勒在米德韋爾和伯利恒鋼鐵公司的一位親密同事是年輕的工程師亨利L甘特(Henry L. Gantt)。像泰勒和吉爾布雷斯一樣，甘特尋求通過科學(xué)的調(diào)查研究提高工人的效率，他擴(kuò)展了某些泰勒最初的思想，并加進(jìn)了自己的理解。例如，甘特發(fā)明一種獎金制度，對那些以少于標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的時間完成工作者給予額外獎勵。他還引入了一種對領(lǐng)班的獎金制度，只要領(lǐng)班手下的所有工人都完成了定額，不僅工人而且領(lǐng)班本人也可以得到一份額外的獎金，從而使科學(xué)管理的應(yīng)用對象不僅包括操作者還包括工作的管理者。 或許甘特最著名的發(fā)明是創(chuàng)造了一種線務(wù)圖，稱為甘特圖，使管理者能夠利用它來進(jìn)行計(jì)劃和控制。甘特圖(Gantt chart)在一個坐標(biāo)軸上表示出計(jì)劃的工作與完成的工作，在另一個坐標(biāo)軸上表示出已經(jīng)過去的時間，這在當(dāng)時稱得上是一項(xiàng)革命。甘特圖使管理當(dāng)局能夠隨時看到計(jì)劃的進(jìn)展情況和及時采取必要的行動保證項(xiàng)目按時完成。甘特圖及它的各種改進(jìn)，今天仍廣泛用于各種組織作為安排工作進(jìn)度計(jì)劃的手段。 歷史地評價(jià)科學(xué)管理 為什么科學(xué)管理引起了這么多的注意?當(dāng)然，泰勒和其他人提出的許多改進(jìn)生產(chǎn)率的指導(dǎo)原則，在今天來看已成為常識。例如，可能有人會說，作為管理者顯然應(yīng)該在工人承擔(dān)工作之前仔細(xì)甄別、挑選和培訓(xùn)他們。 為了理解科學(xué)管理的重要性，你應(yīng)當(dāng)考慮泰勒、吉爾布雷斯夫婦和甘特生活的時代，那時生活水平還很低，生產(chǎn)還是高度人力密集型的。米德韋爾鋼鐵公司在本世紀(jì)初時，可能還雇傭著20名或30名工人專門從事將生鐵錠裝到鐵路貨車上的工作。今天，那些人一天的工作量，可能由一個工人開著液壓裝卸車在幾個小時內(nèi)就可以完成，而那個時代可沒有這種機(jī)器設(shè)備。類似的，如果你能想到在那個時代大多數(shù)建筑物都是用磚砌的，土地很便宜，工廠和住宅建筑的主要成本是材料(磚)和人工成本的話，你就會認(rèn)識到科學(xué)管理的重要意義了?？茖W(xué)管理之所以重要，是因?yàn)樗軌蛱岣哒麄€國家的生活水平。此外，花費(fèi)6個月甚至更多的時間研究一項(xiàng)工作的最佳方法(像泰勒所作的生鐵搬運(yùn)試驗(yàn))，只是對許多人從事同一種工作的勞動密集型工作程序才有意義。一般行政管理理論 與科學(xué)管理同時代的另一批思想家也在思考管理問題，不過他們關(guān)注的焦點(diǎn)是整個組織。我們稱這些人為一般行政管理理論家(General administrative theorists)。在發(fā)展更一般的管理理論方面，即解釋管理者的工作是什么以及有效的管理由哪些要素構(gòu)成方面，他們發(fā)揮了重要作用。由于他們的著作為當(dāng)代管理和組織思想建立了框架，故他們與科學(xué)管理思想家們通常被稱為古典理論家(Classical theorists)。他們中的杰出代表是亨利法約爾(Henri Fayol)和馬克斯韋伯(Max Weber)。 亨利法約爾 我們在前一章中曾經(jīng)提到過，亨利法約爾把管理看作一組普遍的職能，即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。因?yàn)樗闹鞣浅Ｖ匾?，所以讓我們更仔?xì)地考察一下他是怎么說的。 法約爾寫作的年代與泰勒在同一時期，但是，泰勒關(guān)心的是車間層的管理，采用的是科學(xué)方法；而法約爾關(guān)注的是所有管理者的活動，并且是把他的個人經(jīng)驗(yàn)上升為理論。泰勒是一個科學(xué)家；而法約爾作為法國一家大型煤炭企業(yè)的經(jīng)理，是一個實(shí)踐者。 法約爾將管理實(shí)踐看作有別于會計(jì)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、分銷和其他典型生意職能的一種功能。他強(qiáng)調(diào)指出，管理是工商企業(yè)、政府甚至家庭中所有涉及人的管理的一種共同活動。然后他進(jìn)一步提出了14條管理原則(Principles of management,即基本的和普遍的真理)。這些原則能夠在大學(xué)和學(xué)校中被傳授，這些原則如表2—2所示。表2—2 法約爾的14條管理原則11工作分工 這條原則與亞當(dāng)斯密的“勞動分工”原則是一致的。專業(yè)化通過使雇員們的工作更有效率，從而提高了工作的成果21職權(quán) 管理者必須有命令下級的權(quán)力，職權(quán)賦予管理者的就是這種權(quán)力。但是，責(zé)任應(yīng)當(dāng)是權(quán)力的孿生物，凡行使職權(quán)的地方，就應(yīng)當(dāng)建立責(zé)任