【正文】 索賠部門辦事人員的工作以外，還可能承擔(dān)一部分辦理保險(xiǎn)索賠的業(yè)務(wù)職責(zé)。操作者(Operatives)是這樣的組織成員，他們直接從事某項(xiàng)工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)。 例如，建立規(guī)則和規(guī)章制度；選拔出某些成員作為“老板”，給予他們駕馭其他成員的職權(quán)；或者編寫職務(wù)說明書，以使組織成員知道他們應(yīng)該做什么。它們之所以稱為組織，是因?yàn)樗鼈兌季哂腥齻€(gè)共同的特征。因此，在我們明確誰是管理者這個(gè)問題之前，搞清楚組織的含義是非常重要的。在世界各國都可以發(fā)現(xiàn)，管理者在各類組織中履行著自己的職責(zé)。管理者可以是年紀(jì)不滿18歲的未成年人，或者是年逾8旬的老人。更令人印象深刻的是，在大多數(shù)醫(yī)院(營利的和非營利的)都虧損的情況下，她的醫(yī)院系統(tǒng)卻是盈利的，其病床利用率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出行業(yè)的平均水平?？藙谒?Irene kraus)教士來說吧，這位66歲上了年紀(jì)的修女，經(jīng)營著美國最大的私營非營利性連鎖醫(yī)院系統(tǒng)。一方面，引進(jìn)國外的最新理念供其借鑒。科特勒等。于是也就有了這套“管理者經(jīng)典閱讀”叢書。將之定位為“管理者經(jīng)典閱讀”，我們希望這套書在帶給管理者最適用知識的同時(shí)，也能帶給其一種賞心悅目和一份輕松。時(shí)代呼喚能夠在國際市場上搏擊的中國企業(yè)家，時(shí)代呼喚諳熟國際市場規(guī)則的職業(yè)經(jīng)理人。管理者要成為真正的企業(yè)家，除了在現(xiàn)實(shí)管理活動(dòng)中拼殺，借鑒成功管理者經(jīng)臉之總結(jié)也是一條事半功倍的捷徑. ，不僅受到了高校師生的廣泛歡迎，還得到了企業(yè)經(jīng)理人和各級管理人員的垂青。 作為編輯，一直有一種期望，希望我們策劃出版的每一本書，無論就其內(nèi)容還是裝幀，都是一種精品，讓人興奮和欣喜。 “管理者經(jīng)典閱讀”旨在為管理者提供一套成體系的自學(xué)讀本，涵蓋了我社工商管理類引進(jìn)版圖書最新、最權(quán)威的經(jīng)典著作，作者皆為各領(lǐng)域的權(quán)威專家。并且，能體現(xiàn)管理理論的最新發(fā)展?fàn)顩r和管理實(shí)踐的最新成果，使管理者能夠同步了解國外最新的管理思想和管理詞匯，學(xué)習(xí)和應(yīng)用國外最新的管理工具，從而提升中國管理者的實(shí)戰(zhàn)能力。另一方面，將中國管理者的管理實(shí)踐總結(jié)整理，向國外的廣大讀者推廣，真正讓世界了解中國的企業(yè)和企業(yè)家。她并不具有那種一般人所想象的權(quán)力很大的管理者的固有形象，但她的確是一位強(qiáng)有力的管理者。在1990年財(cái)政年度，她的醫(yī)院系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了19億美元的盈余。如今，女性管理者已屢見不鮮。 本書是討論像艾琳教士這樣的千百萬管理者的職責(zé)和工作的。 組織(Organization)是對完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排。 第一，每一個(gè)組織都有一個(gè)明確的目的，這個(gè)目的一般是以一個(gè)或一組目標(biāo)來表示的。因此，組織這個(gè)詞，是指一種由人們組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實(shí)體。例如，汽車裝配線上安裝防護(hù)板的裝配工人；麥當(dāng)勞店中烹制漢堡包的廚師；或者機(jī)動(dòng)車管理辦公室中為你辦理駕駛執(zhí)照更換業(yè)務(wù)的辦事員等，這些人都是操作者。但是，我們的定義是假定作為一個(gè)管理者，一定要有下級。在制造工廠中，基層(或最低層)管理者可能被稱為領(lǐng)班。在制造公司中，25年的管理生涯通常包括一個(gè)職銜系列：生產(chǎn)工長、領(lǐng)班、調(diào)度經(jīng)理、廠長助理、廠長、工廠經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理、東部地區(qū)制造經(jīng)理、制造副總裁。T的董事會(huì)主席，他負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)擁有30萬名雇員，年?duì)I業(yè)額為630億美元的組織。這些職能可以概括地稱為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。類似的，對于較少的輸入，你能夠獲得同樣的輸出，你同樣也提高了效率。當(dāng)管理者實(shí)現(xiàn)了組織的目標(biāo)，我們就說他們是有效果的。 為什么一些美國聯(lián)邦政府機(jī)構(gòu)經(jīng)常受到公眾的抨擊，按道理說他們是有效果的，但他們的效率太低，也就是說，他們的工作是做了，但成本太高。批評意見認(rèn)為，這些學(xué)院沒能夠給學(xué)生們適當(dāng)?shù)慕逃?。由于蘇聯(lián)東歐國家政權(quán)的更迭和國家優(yōu)先目標(biāo)的調(diào)整，導(dǎo)致世界范圍防務(wù)預(yù)算的削減，這種形勢迫使像洛克希德(Lockheed)公司、LTV公司、格魯曼公司(Grumman)、通用動(dòng)力公司(General Dynamics)、諾思羅普公司(Northrop)、馬丁馬麗埃塔公司(Martin Marietta)，以及麥道公司(McDonnell Douglas)等改進(jìn)他們的管理，其實(shí)這項(xiàng)工作幾十年前就該做了。結(jié)果，形成大量的防務(wù)供應(yīng)商爭奪少量的合同的局面。因此，這些公司開始大量裁員；關(guān)閉嚴(yán)重開工不足的工廠；拒絕投標(biāo)那些無利可圖的合同；尋求新的細(xì)分市場來推動(dòng)生產(chǎn)率的提高。防務(wù)承包商很少主動(dòng)地去改進(jìn)管理，然而現(xiàn)在這一切已成為歷史?？状暮臀骼餇柌贿^一般已將這五個(gè)職能精簡為四個(gè)基本職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制(見圖13)。計(jì)劃職能(Planning)包含規(guī)定組織的目標(biāo)，制定整體戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，以及將計(jì)劃逐層展開，以便協(xié)調(diào)和將各種活動(dòng)一體化。當(dāng)管理者激勵(lì)下屬，指導(dǎo)他們的活動(dòng)，選擇最有效的溝通渠道，解決組織成員之間的沖突時(shí)，他就是在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。為了保證事情按照既定的計(jì)劃進(jìn)行，管理必須監(jiān)控組織的績效，必須將實(shí)際的表現(xiàn)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較。但是所有的管理者都是如此嗎?法約爾最初提出的職能框架，并非來自對成百個(gè)組織的上千個(gè)管理者的仔細(xì)調(diào)查，這些觀點(diǎn)僅僅代表了他本人在法國煤炭工業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上的觀察結(jié)果。而明茨伯格發(fā)現(xiàn)，他所觀察的經(jīng)理們陷入大量變化的、無一定模式的和短期的活動(dòng)中，他們幾乎沒有時(shí)間靜下心來思考，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鹘?jīng)常被打斷。管理者角色(Management roles)這個(gè)術(shù)語指的是特定的管理行為范疇，正如表11所示，這10種角色可以進(jìn)一步組合成三個(gè)方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。管理者扮演的第三種角色是在人群中間充當(dāng)聯(lián)絡(luò)員。典型的情況是，通過閱讀雜志和與他人談話來了解公眾趣味的變化，競爭對手可能正打算干什么，等等，明茨伯格稱此為監(jiān)聽者角色；管理者還起著向組織成員傳遞信息的通道的作用，即扮演著傳播者的角色；當(dāng)他們代表組織向外界表態(tài)時(shí)，管理者是在扮演發(fā)言人的角色。但是，看來管理者角色的側(cè)重點(diǎn)是隨組織的等級層次變化的，特別是傳播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)絡(luò)者和發(fā)言人角色，對于高層管理者要比低層管理者更重要。其次，雖然明茨伯格可以給出更詳細(xì)的和仔細(xì)基酌過的管理角色分類方案，但是這些角色實(shí)質(zhì)上與四種職能是一致的。 所有的管理者都從事一些不純屬管理性的工作。但是，正如我們將在下一章中指出的，管理學(xué)是一門新興的學(xué)科，它還在演進(jìn)中?；蛘?，你可能會(huì)始終向自己提出這樣的問題：當(dāng)我向別人解釋我是怎么對待自己的父母或自己的孩子時(shí)，我怎么想?如果我采取的行動(dòng)被當(dāng)?shù)貓?bào)紙?jiān)陬^版上詳細(xì)報(bào)道了，我有什么感覺?在我的決策中出現(xiàn)利益沖突時(shí)我要不要回避?我的行動(dòng)會(huì)不會(huì)侵犯他人的自由或憲法權(quán)力?讓我們用下列問題開始我們對道德兩難問題的考察；說假話是不對的嗎? 明茨伯格發(fā)現(xiàn)，管理者扮演著多種角色，其中之一就是作為發(fā)言人，在這個(gè)特定角色中，管理者向組織外部的人們傳遞信息。 這位經(jīng)理該不該撒謊?撒謊總是錯(cuò)的，還是在某種情況下是可以接受的嗎?如果存在后一各可能，這種情況是什么?你是怎么認(rèn)為的?有效的管理者也是成功的管理者嗎 弗雷德11傳統(tǒng)管理：決策、計(jì)劃和控制。 研究表明，“平均”意義上的管理者花費(fèi)32%的時(shí)間從事傳統(tǒng)管理活動(dòng)；29%的時(shí)間從事溝通活動(dòng)；20%的時(shí)間從事人力資源管理活動(dòng)；19%的時(shí)間從事網(wǎng)絡(luò)活動(dòng)。圖14 平均的、成功的和有效的管理者每種活動(dòng)的時(shí)間分布 此項(xiàng)研究使我們關(guān)于管理者在做什么的知識中，又增加了重要的見解。管理者的工作具有普遍性嗎 我們已經(jīng)在前面提到管理的普遍性，至此，我們所討論的管理似乎具有一般性，也就是說，作為管理者，不管他在何處履行職責(zé)都是一樣的。但是，盡管道化學(xué)公司(Dow Chemical)研究實(shí)驗(yàn)室的課題組長，確實(shí)在做著與道化學(xué)公司總裁不同的事情，這一事實(shí)不應(yīng)該被解釋成他們的工作具有內(nèi)在的不同。所有的管理者，無論他處于哪個(gè)層次上，都要制定決策，履行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能，只是他們花在每項(xiàng)職能上的時(shí)間不同。 謬論1：公共組織中的決策強(qiáng)調(diào)的是政治的優(yōu)先目標(biāo)，而企業(yè)組織的決策是理性的和不涉及政治的。真相是：正如我們將在本書第3章中指出的，幾乎所有的管理者都感受到他們的管理抉擇受到種種限制。 當(dāng)然，還是存在一些顯著差別。 我們的結(jié)論是，盡管營利性和非營利性組織的管理存在顯著差異，但二者的共性遠(yuǎn)超過它們之間的差異。 沒有公認(rèn)的小企業(yè)定義，因?yàn)閷τ谌绾味x“小”有不同的標(biāo)準(zhǔn)。統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，在美國97%的非農(nóng)企業(yè)是小企業(yè)，它們雇傭了60%以上的私人勞動(dòng)力；支配著像零售業(yè)和建筑業(yè)等產(chǎn)業(yè)；在未來的10年中將創(chuàng)造半數(shù)的就業(yè)機(jī)會(huì)。如圖16所示，小企業(yè)管理者最重要的角色是發(fā)言人。 與大企業(yè)的管理者相比，小企業(yè)管理者更可能是一個(gè)多面手。 總之，正如我們在組織的不同層次上所觀察到的，管理者在小型組織和大型組織中從事著基本上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側(cè)重不同，以及具體做法和花費(fèi)的時(shí)間不同。在本書第4章中，我們將討論不同國家之間某些特殊差異。這個(gè)道理對于那些設(shè)計(jì)組織的報(bào)酬系統(tǒng)的人來說是再清楚不過了。這些企業(yè)付給他們的管理者的報(bào)酬大大超這非管理者這一事實(shí)，是對有效管理者的技能的最好度量。你是不是希望作個(gè)管理者?對這個(gè)問題的回答取決于你在組織中的等級，你所受的教育和經(jīng)驗(yàn)，組織經(jīng)營的業(yè)務(wù)類型，組織所在社區(qū)報(bào)酬的相對水平，以及你作為一個(gè)管理者的有效程度。就在同一年，蘋果計(jì)算機(jī)公司(Apple)總裁約翰彭斯克與底特律柴油機(jī)公司優(yōu)秀的管理者能夠使組織作出與眾不同的業(yè)績。1988年，前賽車手出身的運(yùn)輸大亨羅杰 彭斯克開始定期與工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)晤，他還發(fā)起了一系列全體工人都在與的小組會(huì)議。進(jìn)一步，通過削減公司近1/4的白領(lǐng)工作人員和砍掉一些部門的方式，彭斯克使底特律柴油機(jī)公司成為一個(gè)更精干、應(yīng)變力更強(qiáng)的企業(yè)?，F(xiàn)在，公司獲利豐厚而且雇用了更多的工人，缺勤率下降了一半。例如你在機(jī)動(dòng)車辦公室花3個(gè)小時(shí)辦你的新駕駛執(zhí)照，你不感到沮喪嗎?假如你在百貨商店里售貨員全都不搭你，你不感到困惑嗎?當(dāng)你三次打電話給航空公司詢問去某地的機(jī)票價(jià)格，而每次辦事人員答復(fù)你的票價(jià)都不一樣時(shí)，你不生氣嗎?作為納稅人，當(dāng)你得知防務(wù)部門花700美元買個(gè)錘子或花1 500美元買個(gè)馬桶座，你不認(rèn)為這里面有問題嗎?這些都是低劣的管理導(dǎo)致的問題。T對于那些選擇管理生涯的人來說，理解管理過程是培養(yǎng)管理技能的基礎(chǔ)。不過有一點(diǎn)需要指出的是，你不要指望僅從一門管理課程中就能學(xué)會(huì)怎樣做管理者。這一過程體現(xiàn)在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的職能或基本活動(dòng)中。他將這些角色劃分成三組：第一組涉及人際關(guān)系(掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者)；第二組與信息傳遞有關(guān)(監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人)；第三組涉及決策制定(企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者)。61管理具有某些一般的性質(zhì)，無論在組織的哪一個(gè)層次上，所有的管理者都履行著四種職能，區(qū)別僅在于對每種職能強(qiáng)調(diào)的程度隨管理者在等級結(jié)構(gòu)中的位置而變化。對于渴望成為管理者的人來說，學(xué)習(xí)管理學(xué)可以獲得管理的基礎(chǔ)知識，這將有助于他們成為有效的管理者。41將四種管理職能與明茨伯格的10種角色相對照。21你們學(xué)院的教師是管理者嗎?試以法約爾的管理職能觀點(diǎn)和明茨伯格的管理者角色觀點(diǎn)進(jìn)行討論。事實(shí)上，幾乎所有100家美國最大公司的高級經(jīng)理都比總統(tǒng)收入高。什么因素會(huì)影響他從一個(gè)管理崗位轉(zhuǎn)向另一個(gè)管理崗位?自我評估練習(xí)你在一個(gè)大型組織中從事管理的動(dòng)機(jī)有多強(qiáng)?下面的問題用來評價(jià)你在一個(gè)大型組織中從事管理的動(dòng)機(jī)。翁，總裁，主題：管理開發(fā) 誰曾想到我們第2年的銷售額會(huì)達(dá)到1 000萬美元?但是我們達(dá)到了!這真是個(gè)好消息。 我們應(yīng)該建立自己的內(nèi)部管理培訓(xùn)計(jì)劃。此外，假定接受培訓(xùn)者既沒有管理經(jīng)驗(yàn)也沒有聽過任何正式的管理課程。斯特德生活中的兩天 杰爾下面是他經(jīng)理工作中2天的大事記。路上，他們討論著采取什么方式鼓勵(lì)公司員工相互之間，以及與上司之間開展不同觀點(diǎn)的爭論，斯特德感到以前的管理光是鼓勵(lì)人們服從命令，從而使員工習(xí)慣于對權(quán)威逆來順受。斯特德的辦法是至少每隔一年半就視察一遍公司設(shè)在世界各地的5個(gè)經(jīng)營機(jī)構(gòu)?！斑@計(jì)劃必須修改”斯特德說，他今天整天都會(huì)重復(fù)這句話。 上午10：27 斯特德希望乘小型客車去士麥拿開關(guān)副業(yè)部工廠。 下午12：31 在克拉克的辦公室里，斯特德提到他曾收到過工廠會(huì)計(jì)師的一封信，信中控告工廠主計(jì)員的一位下級讓他們篡改賬目。斯特德稱自己要花20%的工作時(shí)間與顧客接觸或處理顧客的投訴。 下午3：44 與士拿拿工廠的工人代表的簡短會(huì)面。他們來這里開會(huì)是討論年度人力資源總結(jié)，這是斯特德倡導(dǎo)的以解決經(jīng)理后繼人選問題，此外還有員工培訓(xùn)和開發(fā)以及人事問題。下午2：36 斯特德跑下樓鉆進(jìn)車?yán)锛敝_往當(dāng)?shù)氐囊患衣灭^，在一間小會(huì)議室里，20名聽力受損的雇員在等候著他的到來，他們聚集在一起舉行公司想象力學(xué)院的畢業(yè)典禮。卡彭特舉行了雙周例會(huì)。問題：11用明茨伯格的框架分析斯特德的活動(dòng)。21明確20世紀(jì)以前在管理方面的主要貢獻(xiàn)。51概括科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)對管理的貢獻(xiàn)。韋伯的官僚行政組織思想。111解釋勞動(dòng)力多元化。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨，“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。 為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)定的程序。送貨完畢后，他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。雖然這是一家未上市的公司，但人們普遍認(rèn)為它是一家獲利豐厚的公司。本章將向你介紹多當(dāng)代管理概念的起源，并說明管理概念是如何反映組織和社會(huì)的變化要求而不斷演進(jìn)的。金字塔是個(gè)特別有趣的例子，建筑一座金字塔要?jiǎng)佑?0萬人干20年，誰來吩咐每個(gè)人該干什么?誰來保證在工地上有足夠的石料讓每個(gè)人都有活干?答案是管理。摩西的岳父對他說：你這種做事的方式不對頭，你會(huì)累垮的。如果你能夠這樣做事，這是上帝的旨意，那么你就能在位長久，所有的百姓將安居樂業(yè)。 在將近2 000年中，這種結(jié)構(gòu)基本上沒有變化。斯密(Adam Smith)的名字，這是因?yàn)樗麑诺浣?jīng)濟(jì)學(xué)說作出了主要貢獻(xiàn)。但是，如果每個(gè)工人獨(dú)立完成所有制針工作，這10個(gè)工人最快也不過每天制作200根針。 或許，20世紀(jì)前對管理最重要的影響還是