【正文】 索賠部門辦事人員的工作以外，還可能承擔一部分辦理保險索賠的業(yè)務職責。操作者(Operatives)是這樣的組織成員，他們直接從事某項工作或任務，不具有監(jiān)督其他人工作的職責。 例如，建立規(guī)則和規(guī)章制度；選拔出某些成員作為“老板”，給予他們駕馭其他成員的職權；或者編寫職務說明書，以使組織成員知道他們應該做什么。它們之所以稱為組織，是因為它們都具有三個共同的特征。因此，在我們明確誰是管理者這個問題之前，搞清楚組織的含義是非常重要的。在世界各國都可以發(fā)現(xiàn)，管理者在各類組織中履行著自己的職責。管理者可以是年紀不滿18歲的未成年人，或者是年逾8旬的老人。更令人印象深刻的是，在大多數(shù)醫(yī)院(營利的和非營利的)都虧損的情況下，她的醫(yī)院系統(tǒng)卻是盈利的，其病床利用率遠遠高出行業(yè)的平均水平?？藙谒?Irene kraus)教士來說吧，這位66歲上了年紀的修女，經(jīng)營著美國最大的私營非營利性連鎖醫(yī)院系統(tǒng)。一方面，引進國外的最新理念供其借鑒。科特勒等。于是也就有了這套“管理者經(jīng)典閱讀”叢書。將之定位為“管理者經(jīng)典閱讀”，我們希望這套書在帶給管理者最適用知識的同時，也能帶給其一種賞心悅目和一份輕松。時代呼喚能夠在國際市場上搏擊的中國企業(yè)家，時代呼喚諳熟國際市場規(guī)則的職業(yè)經(jīng)理人。管理者要成為真正的企業(yè)家，除了在現(xiàn)實管理活動中拼殺，借鑒成功管理者經(jīng)臉之總結也是一條事半功倍的捷徑. ，不僅受到了高校師生的廣泛歡迎，還得到了企業(yè)經(jīng)理人和各級管理人員的垂青。 作為編輯，一直有一種期望，希望我們策劃出版的每一本書，無論就其內容還是裝幀，都是一種精品，讓人興奮和欣喜。 “管理者經(jīng)典閱讀”旨在為管理者提供一套成體系的自學讀本，涵蓋了我社工商管理類引進版圖書最新、最權威的經(jīng)典著作，作者皆為各領域的權威專家。并且，能體現(xiàn)管理理論的最新發(fā)展狀況和管理實踐的最新成果，使管理者能夠同步了解國外最新的管理思想和管理詞匯，學習和應用國外最新的管理工具，從而提升中國管理者的實戰(zhàn)能力。另一方面，將中國管理者的管理實踐總結整理，向國外的廣大讀者推廣，真正讓世界了解中國的企業(yè)和企業(yè)家。她并不具有那種一般人所想象的權力很大的管理者的固有形象，但她的確是一位強有力的管理者。在1990年財政年度，她的醫(yī)院系統(tǒng)實現(xiàn)了19億美元的盈余。如今，女性管理者已屢見不鮮。 本書是討論像艾琳教士這樣的千百萬管理者的職責和工作的。 組織(Organization)是對完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排。 第一，每一個組織都有一個明確的目的，這個目的一般是以一個或一組目標來表示的。因此，組織這個詞，是指一種由人們組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結構的實體。例如，汽車裝配線上安裝防護板的裝配工人；麥當勞店中烹制漢堡包的廚師；或者機動車管理辦公室中為你辦理駕駛執(zhí)照更換業(yè)務的辦事員等，這些人都是操作者。但是，我們的定義是假定作為一個管理者，一定要有下級。在制造工廠中，基層(或最低層)管理者可能被稱為領班。在制造公司中，25年的管理生涯通常包括一個職銜系列：生產(chǎn)工長、領班、調度經(jīng)理、廠長助理、廠長、工廠經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理、東部地區(qū)制造經(jīng)理、制造副總裁。T的董事會主席，他負責協(xié)調擁有30萬名雇員，年營業(yè)額為630億美元的組織。這些職能可以概括地稱為計劃、組織、領導和控制。類似的，對于較少的輸入，你能夠獲得同樣的輸出，你同樣也提高了效率。當管理者實現(xiàn)了組織的目標，我們就說他們是有效果的。 為什么一些美國聯(lián)邦政府機構經(jīng)常受到公眾的抨擊，按道理說他們是有效果的，但他們的效率太低，也就是說，他們的工作是做了，但成本太高。批評意見認為，這些學院沒能夠給學生們適當?shù)慕逃?。由于蘇聯(lián)東歐國家政權的更迭和國家優(yōu)先目標的調整，導致世界范圍防務預算的削減，這種形勢迫使像洛克希德(Lockheed)公司、LTV公司、格魯曼公司(Grumman)、通用動力公司(General Dynamics)、諾思羅普公司(Northrop)、馬丁馬麗埃塔公司(Martin Marietta)，以及麥道公司(McDonnell Douglas)等改進他們的管理，其實這項工作幾十年前就該做了。結果，形成大量的防務供應商爭奪少量的合同的局面。因此，這些公司開始大量裁員；關閉嚴重開工不足的工廠；拒絕投標那些無利可圖的合同；尋求新的細分市場來推動生產(chǎn)率的提高。防務承包商很少主動地去改進管理，然而現(xiàn)在這一切已成為歷史?？状暮臀骼餇柌贿^一般已將這五個職能精簡為四個基本職能：計劃、組織、領導和控制(見圖13)。計劃職能(Planning)包含規(guī)定組織的目標，制定整體戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標，以及將計劃逐層展開，以便協(xié)調和將各種活動一體化。當管理者激勵下屬，指導他們的活動，選擇最有效的溝通渠道，解決組織成員之間的沖突時，他就是在進行領導。為了保證事情按照既定的計劃進行，管理必須監(jiān)控組織的績效，必須將實際的表現(xiàn)與預先設定的目標進行比較。但是所有的管理者都是如此嗎?法約爾最初提出的職能框架，并非來自對成百個組織的上千個管理者的仔細調查，這些觀點僅僅代表了他本人在法國煤炭工業(yè)管理經(jīng)驗基礎上的觀察結果。而明茨伯格發(fā)現(xiàn)，他所觀察的經(jīng)理們陷入大量變化的、無一定模式的和短期的活動中，他們幾乎沒有時間靜下心來思考，因為他們的工作經(jīng)常被打斷。管理者角色(Management roles)這個術語指的是特定的管理行為范疇，正如表11所示，這10種角色可以進一步組合成三個方面：人際關系、信息傳遞和決策制定。管理者扮演的第三種角色是在人群中間充當聯(lián)絡員。典型的情況是，通過閱讀雜志和與他人談話來了解公眾趣味的變化，競爭對手可能正打算干什么，等等，明茨伯格稱此為監(jiān)聽者角色；管理者還起著向組織成員傳遞信息的通道的作用，即扮演著傳播者的角色；當他們代表組織向外界表態(tài)時，管理者是在扮演發(fā)言人的角色。但是，看來管理者角色的側重點是隨組織的等級層次變化的，特別是傳播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)絡者和發(fā)言人角色，對于高層管理者要比低層管理者更重要。其次，雖然明茨伯格可以給出更詳細的和仔細基酌過的管理角色分類方案，但是這些角色實質上與四種職能是一致的。 所有的管理者都從事一些不純屬管理性的工作。但是，正如我們將在下一章中指出的，管理學是一門新興的學科，它還在演進中?；蛘?，你可能會始終向自己提出這樣的問題：當我向別人解釋我是怎么對待自己的父母或自己的孩子時，我怎么想?如果我采取的行動被當?shù)貓蠹堅陬^版上詳細報道了，我有什么感覺?在我的決策中出現(xiàn)利益沖突時我要不要回避?我的行動會不會侵犯他人的自由或憲法權力?讓我們用下列問題開始我們對道德兩難問題的考察；說假話是不對的嗎? 明茨伯格發(fā)現(xiàn)，管理者扮演著多種角色，其中之一就是作為發(fā)言人，在這個特定角色中，管理者向組織外部的人們傳遞信息。 這位經(jīng)理該不該撒謊?撒謊總是錯的，還是在某種情況下是可以接受的嗎?如果存在后一各可能，這種情況是什么?你是怎么認為的?有效的管理者也是成功的管理者嗎 弗雷德11傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制。 研究表明，“平均”意義上的管理者花費32%的時間從事傳統(tǒng)管理活動；29%的時間從事溝通活動；20%的時間從事人力資源管理活動；19%的時間從事網(wǎng)絡活動。圖14 平均的、成功的和有效的管理者每種活動的時間分布 此項研究使我們關于管理者在做什么的知識中，又增加了重要的見解。管理者的工作具有普遍性嗎 我們已經(jīng)在前面提到管理的普遍性，至此，我們所討論的管理似乎具有一般性，也就是說，作為管理者，不管他在何處履行職責都是一樣的。但是，盡管道化學公司(Dow Chemical)研究實驗室的課題組長，確實在做著與道化學公司總裁不同的事情，這一事實不應該被解釋成他們的工作具有內在的不同。所有的管理者，無論他處于哪個層次上，都要制定決策，履行計劃、組織、領導和控制職能，只是他們花在每項職能上的時間不同。 謬論1：公共組織中的決策強調的是政治的優(yōu)先目標，而企業(yè)組織的決策是理性的和不涉及政治的。真相是：正如我們將在本書第3章中指出的，幾乎所有的管理者都感受到他們的管理抉擇受到種種限制。 當然，還是存在一些顯著差別。 我們的結論是，盡管營利性和非營利性組織的管理存在顯著差異，但二者的共性遠超過它們之間的差異。 沒有公認的小企業(yè)定義，因為對于如何定義“小”有不同的標準。統(tǒng)計數(shù)字表明，在美國97%的非農(nóng)企業(yè)是小企業(yè)，它們雇傭了60%以上的私人勞動力；支配著像零售業(yè)和建筑業(yè)等產(chǎn)業(yè)；在未來的10年中將創(chuàng)造半數(shù)的就業(yè)機會。如圖16所示，小企業(yè)管理者最重要的角色是發(fā)言人。 與大企業(yè)的管理者相比，小企業(yè)管理者更可能是一個多面手。 總之，正如我們在組織的不同層次上所觀察到的，管理者在小型組織和大型組織中從事著基本上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側重不同，以及具體做法和花費的時間不同。在本書第4章中，我們將討論不同國家之間某些特殊差異。這個道理對于那些設計組織的報酬系統(tǒng)的人來說是再清楚不過了。這些企業(yè)付給他們的管理者的報酬大大超這非管理者這一事實，是對有效管理者的技能的最好度量。你是不是希望作個管理者?對這個問題的回答取決于你在組織中的等級，你所受的教育和經(jīng)驗，組織經(jīng)營的業(yè)務類型，組織所在社區(qū)報酬的相對水平，以及你作為一個管理者的有效程度。就在同一年，蘋果計算機公司(Apple)總裁約翰彭斯克與底特律柴油機公司優(yōu)秀的管理者能夠使組織作出與眾不同的業(yè)績。1988年，前賽車手出身的運輸大亨羅杰 彭斯克開始定期與工會領導人會晤，他還發(fā)起了一系列全體工人都在與的小組會議。進一步，通過削減公司近1/4的白領工作人員和砍掉一些部門的方式，彭斯克使底特律柴油機公司成為一個更精干、應變力更強的企業(yè)。現(xiàn)在，公司獲利豐厚而且雇用了更多的工人，缺勤率下降了一半。例如你在機動車辦公室花3個小時辦你的新駕駛執(zhí)照，你不感到沮喪嗎?假如你在百貨商店里售貨員全都不搭你，你不感到困惑嗎?當你三次打電話給航空公司詢問去某地的機票價格，而每次辦事人員答復你的票價都不一樣時，你不生氣嗎?作為納稅人，當你得知防務部門花700美元買個錘子或花1 500美元買個馬桶座，你不認為這里面有問題嗎?這些都是低劣的管理導致的問題。T對于那些選擇管理生涯的人來說，理解管理過程是培養(yǎng)管理技能的基礎。不過有一點需要指出的是，你不要指望僅從一門管理課程中就能學會怎樣做管理者。這一過程體現(xiàn)在計劃、組織、領導和控制的職能或基本活動中。他將這些角色劃分成三組：第一組涉及人際關系(掛名首腦、領導者、聯(lián)絡者)；第二組與信息傳遞有關(監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人)；第三組涉及決策制定(企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者)。61管理具有某些一般的性質，無論在組織的哪一個層次上，所有的管理者都履行著四種職能，區(qū)別僅在于對每種職能強調的程度隨管理者在等級結構中的位置而變化。對于渴望成為管理者的人來說，學習管理學可以獲得管理的基礎知識，這將有助于他們成為有效的管理者。41將四種管理職能與明茨伯格的10種角色相對照。21你們學院的教師是管理者嗎?試以法約爾的管理職能觀點和明茨伯格的管理者角色觀點進行討論。事實上，幾乎所有100家美國最大公司的高級經(jīng)理都比總統(tǒng)收入高。什么因素會影響他從一個管理崗位轉向另一個管理崗位?自我評估練習你在一個大型組織中從事管理的動機有多強?下面的問題用來評價你在一個大型組織中從事管理的動機。翁，總裁，主題：管理開發(fā) 誰曾想到我們第2年的銷售額會達到1 000萬美元?但是我們達到了!這真是個好消息。 我們應該建立自己的內部管理培訓計劃。此外，假定接受培訓者既沒有管理經(jīng)驗也沒有聽過任何正式的管理課程。斯特德生活中的兩天 杰爾下面是他經(jīng)理工作中2天的大事記。路上，他們討論著采取什么方式鼓勵公司員工相互之間，以及與上司之間開展不同觀點的爭論，斯特德感到以前的管理光是鼓勵人們服從命令，從而使員工習慣于對權威逆來順受。斯特德的辦法是至少每隔一年半就視察一遍公司設在世界各地的5個經(jīng)營機構。“這計劃必須修改”斯特德說，他今天整天都會重復這句話。 上午10：27 斯特德希望乘小型客車去士麥拿開關副業(yè)部工廠。 下午12：31 在克拉克的辦公室里，斯特德提到他曾收到過工廠會計師的一封信，信中控告工廠主計員的一位下級讓他們篡改賬目。斯特德稱自己要花20%的工作時間與顧客接觸或處理顧客的投訴。 下午3：44 與士拿拿工廠的工人代表的簡短會面。他們來這里開會是討論年度人力資源總結，這是斯特德倡導的以解決經(jīng)理后繼人選問題，此外還有員工培訓和開發(fā)以及人事問題。下午2：36 斯特德跑下樓鉆進車里急著開往當?shù)氐囊患衣灭^，在一間小會議室里，20名聽力受損的雇員在等候著他的到來，他們聚集在一起舉行公司想象力學院的畢業(yè)典禮?？ㄅ硖嘏e行了雙周例會。問題：11用明茨伯格的框架分析斯特德的活動。21明確20世紀以前在管理方面的主要貢獻。51概括科學管理運動對管理的貢獻。韋伯的官僚行政組織思想。111解釋勞動力多元化。為了實現(xiàn)他們的宗旨，“在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送”，UPS的管理當局系統(tǒng)地培訓他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。 為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格遵循工程師設定的程序。送貨完畢后，他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。雖然這是一家未上市的公司，但人們普遍認為它是一家獲利豐厚的公司。本章將向你介紹多當代管理概念的起源，并說明管理概念是如何反映組織和社會的變化要求而不斷演進的。金字塔是個特別有趣的例子，建筑一座金字塔要動用10萬人干20年，誰來吩咐每個人該干什么?誰來保證在工地上有足夠的石料讓每個人都有活干?答案是管理。摩西的岳父對他說：你這種做事的方式不對頭，你會累垮的。如果你能夠這樣做事，這是上帝的旨意，那么你就能在位長久，所有的百姓將安居樂業(yè)。 在將近2 000年中，這種結構基本上沒有變化。斯密(Adam Smith)的名字，這是因為他對古典經(jīng)濟學說作出了主要貢獻。但是，如果每個工人獨立完成所有制針工作，這10個工人最快也不過每天制作200根針。 或許，20世紀前對管理最重要的影響還是