【正文】 定其高級(jí)經(jīng)理的6位數(shù)甚至7位數(shù)的年度報(bào)酬方案的?101學(xué)習(xí)管理學(xué)對(duì)于一個(gè)會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)的畢業(yè)生有什么好處?如果他打算：(1) 在大型會(huì)計(jì)企業(yè)中工作；(2) 創(chuàng)辦他自己的小型會(huì)計(jì)企業(yè)。41將四種管理職能與明茨伯格的10種角色相對(duì)照。 管理學(xué)01 I篇 導(dǎo)論01 1章 管理者與管理06 復(fù)習(xí)與練習(xí)復(fù)習(xí)與練習(xí) 復(fù)習(xí)題11什么是組織?為什么管理者對(duì)組織的成功起著重要作用?21有效果的組織一定是有效率的嗎?試討論之。對(duì)于渴望成為管理者的人來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)管理學(xué)可以獲得管理的基礎(chǔ)知識(shí)，這將有助于他們成為有效的管理者。管理的這種一般性，主要存在于在世界上講英國(guó)的國(guó)家中，但是，認(rèn)為管理概念可以普遍運(yùn)用到世界上任何國(guó)家卻是危險(xiǎn)的。61管理具有某些一般的性質(zhì)，無(wú)論在組織的哪一個(gè)層次上，所有的管理者都履行著四種職能，區(qū)別僅在于對(duì)每種職能強(qiáng)調(diào)的程度隨管理者在等級(jí)結(jié)構(gòu)中的位置而變化。盧森斯和他的副手發(fā)現(xiàn)，成功的管理者(那些提升最快的管理者)強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系活動(dòng)；相反，有效的管理者(那些績(jī)效最佳的管理者)則強(qiáng)調(diào)溝通。他將這些角色劃分成三組：第一組涉及人際關(guān)系(掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者)；第二組與信息傳遞有關(guān)(監(jiān)聽(tīng)者、傳播者、發(fā)言人)；第三組涉及決策制定(企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者)。41亨利這一過(guò)程體現(xiàn)在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的職能或基本活動(dòng)中。操作者是非管理人員，他們直接從事某項(xiàng)工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督別人工作的責(zé)任。不過(guò)有一點(diǎn)需要指出的是，你不要指望僅從一門(mén)管理課程中就能學(xué)會(huì)怎樣做管理者。只要你為了生活不得不工作，那么幾乎總得在某個(gè)組織中工作，于是或者你是管理者，或者你為管理者而工作。對(duì)于那些選擇管理生涯的人來(lái)說(shuō)，理解管理過(guò)程是培養(yǎng)管理技能的基礎(chǔ)。但是薄弱的管理不斷侵蝕它們，今天這些公司都已銷(xiāo)聲匠跡了。T而那些管理不善的組織，如西爾斯公司(Sears)，發(fā)現(xiàn)它們的顧客在減少，年收入在下降，最終，管理不善的組織的生存會(huì)受到威脅。例如你在機(jī)動(dòng)車(chē)辦公室花3個(gè)小時(shí)辦你的新駕駛執(zhí)照，你不感到沮喪嗎?假如你在百貨商店里售貨員全都不搭你，你不感到困惑嗎?當(dāng)你三次打電話(huà)給航空公司詢(xún)問(wèn)去某地的機(jī)票價(jià)格，而每次辦事人員答復(fù)你的票價(jià)都不一樣時(shí)，你不生氣嗎?作為納稅人，當(dāng)你得知防務(wù)部門(mén)花700美元買(mǎi)個(gè)錘子或花1 500美元買(mǎi)個(gè)馬桶座，你不認(rèn)為這里面有問(wèn)題嗎?這些都是低劣的管理導(dǎo)致的問(wèn)題。管理學(xué)01 I篇 導(dǎo)論01 1章 管理者與管理04 為什么要學(xué)習(xí)管理 我們之所以要學(xué)習(xí)管理的首要原因，是由于改進(jìn)組織的管理方式關(guān)系到我們每個(gè)人的切身利益?，F(xiàn)在，公司獲利豐厚而且雇用了更多的工人，缺勤率下降了一半。彭斯克成功地使底特律柴油機(jī)公司煥發(fā)了生機(jī)，并使之成為卡車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)上強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者。進(jìn)一步，通過(guò)削減公司近1/4的白領(lǐng)工作人員和砍掉一些部門(mén)的方式，彭斯克使底特律柴油機(jī)公司成為一個(gè)更精干、應(yīng)變力更強(qiáng)的企業(yè)。他引入了面向全體雇員的利潤(rùn)分享和經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃。 彭斯克開(kāi)始定期與工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)晤，他還發(fā)起了一系列全體工人都在與的小組會(huì)議。高層管理班子和計(jì)時(shí)工人還是在通用汽車(chē)公司時(shí)的那批軍心不穩(wěn)的原班人馬。1988年，前賽車(chē)手出身的運(yùn)輸大亨羅杰1987年時(shí)，底特律柴油機(jī)公司屬于通用汽車(chē)公司所有，公司在重型卡車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)上，只占有微不足道的312%的份額。彭斯克與底特律柴油機(jī)公司優(yōu)秀的管理者能夠使組織作出與眾不同的業(yè)績(jī)。管理者的工資反應(yīng)了市場(chǎng)供求的作用，管理的超級(jí)明星，像職業(yè)體育運(yùn)動(dòng)的超級(jí)明星一樣，成為企業(yè)不惜重金爭(zhēng)奪的對(duì)象。就在同一年，蘋(píng)果計(jì)算機(jī)公司(Apple)總裁約翰例如，1990年，美國(guó)50家最大的上市公司總經(jīng)理的平均現(xiàn)金報(bào)酬(工資加每年紅利)為248萬(wàn)美元。你是不是希望作個(gè)管理者?對(duì)這個(gè)問(wèn)題的回答取決于你在組織中的等級(jí)，你所受的教育和經(jīng)驗(yàn)，組織經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)類(lèi)型，組織所在社區(qū)報(bào)酬的相對(duì)水平，以及你作為一個(gè)管理者的有效程度。這是因?yàn)?，?yōu)秀管理者的技能是一種稀缺商品，報(bào)酬方案只是該組織對(duì)這種稀缺商品價(jià)值的一種度量。這些企業(yè)付給他們的管理者的報(bào)酬大大超這非管理者這一事實(shí)，是對(duì)有效管理者的技能的最好度量。 如果你私下詢(xún)問(wèn)像普賴(lài)斯沃特豪斯(Price Waterhouse)和阿瑟安德森(Arthur Andersen)這樣的大型公立會(huì)計(jì)企業(yè)的雇員報(bào)酬體系，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的事實(shí)，這些企業(yè)最好的會(huì)計(jì)專(zhuān)家的年薪，很少超過(guò)75 000美元。這個(gè)道理對(duì)于那些設(shè)計(jì)組織的報(bào)酬系統(tǒng)的人來(lái)說(shuō)是再清楚不過(guò)了。但是，如果我們想把這些概念應(yīng)用于印度、中國(guó)、智利，以及其他在經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)和文化環(huán)境方面與上述國(guó)家有顯著差異的國(guó)家，就必須作某些修正。在本書(shū)第4章中，我們將討論不同國(guó)家之間某些特殊差異。如果管理概念具有完全的一般性，它就可以普遍地應(yīng)用，無(wú)論在經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、政治或文化方面存在何種差異。 總之，正如我們?cè)诮M織的不同層次上所觀(guān)察到的，管理者在小型組織和大型組織中從事著基本上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側(cè)重不同，以及具體做法和花費(fèi)的時(shí)間不同。不僅如此，在大企業(yè)管理者是結(jié)構(gòu)化的和正規(guī)性的工作，而在小企業(yè)管理者往往是非正規(guī)性的。 與大企業(yè)的管理者相比，小企業(yè)管理者更可能是一個(gè)多面手。相反，大企業(yè)的管理者主要關(guān)心的是企業(yè)的內(nèi)部事務(wù)(如怎樣在組織單位間分配現(xiàn)有的資源等)。如圖16所示，小企業(yè)管理者最重要的角色是發(fā)言人。在1980—1990年期間，列入《幸?！?Fortune)雜志的500家大企業(yè)，削減了340萬(wàn)個(gè)工作崗位，而在此期間，雇員在500人以下的小企業(yè)創(chuàng)造了工作崗位超過(guò)了1 300萬(wàn)個(gè)。統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，在美國(guó)97%的非農(nóng)企業(yè)是小企業(yè)，它們雇傭了60%以上的私人勞動(dòng)力；支配著像零售業(yè)和建筑業(yè)等產(chǎn)業(yè)；在未來(lái)的10年中將創(chuàng)造半數(shù)的就業(yè)機(jī)會(huì)。就目的來(lái)說(shuō)，我們把任何獨(dú)立所有和經(jīng)營(yíng)的、追求利潤(rùn)的、雇員人數(shù)在500人以下的企業(yè)稱(chēng)為小企業(yè)(Small business)。 沒(méi)有公認(rèn)的小企業(yè)定義，因?yàn)閷?duì)于如何定義“小”有不同的標(biāo)準(zhǔn)。 組織規(guī)模 小型組織與大型組織的管理者的工作有無(wú)不同之處?對(duì)這個(gè)問(wèn)題的最好回答是，實(shí)際考察一下小企業(yè)管理者的工作與大企業(yè)管理者有何不同。 我們的結(jié)論是，盡管營(yíng)利性和非營(yíng)利性組織的管理存在顯著差異，但二者的共性遠(yuǎn)超過(guò)它們之間的差異。而對(duì)于非營(yíng)利組織，就找不到這種一般性的指標(biāo)，考核學(xué)校、博物館、政府機(jī)構(gòu)、慈善組織的績(jī)效是相當(dāng)困難的。 當(dāng)然，還是存在一些顯著差別。真相是：有證據(jù)表明，公共部門(mén)和企業(yè)的管理者在需求動(dòng)機(jī)上沒(méi)有明顯差異。真相是：正如我們將在本書(shū)第3章中指出的，幾乎所有的管理者都感受到他們的管理抉擇受到種種限制。我們將在本書(shū)第6章中討論這種現(xiàn)實(shí)。 謬論1：公共組織中的決策強(qiáng)調(diào)的是政治的優(yōu)先目標(biāo)，而企業(yè)組織的決策是理性的和不涉及政治的。圖15 處于組織不同層次的管理者每種職能的時(shí)間分布 組織的類(lèi)型 一個(gè)國(guó)內(nèi)稅務(wù)署的管理者，與一個(gè)工商企業(yè)的管理者從事的是同樣的工作嗎?更一般性的，營(yíng)利性組織與非營(yíng)利性組織的管理者的工作是一樣的嗎?回答是：大部分是一樣的。所有的管理者，無(wú)論他處于哪個(gè)層次上，都要制定決策，履行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能，只是他們花在每項(xiàng)職能上的時(shí)間不同。 就職能來(lái)說(shuō)，隨著管理者在組織中的晉升，他們從事更多的計(jì)劃工作和更少的直接監(jiān)督工作。但是，盡管道化學(xué)公司(Dow Chemical)研究實(shí)驗(yàn)室的課題組長(zhǎng)，確實(shí)在做著與道化學(xué)公司總裁不同的事情，這一事實(shí)不應(yīng)該被解釋成他們的工作具有內(nèi)在的不同。顯然，這是個(gè)值得進(jìn)一步探討的問(wèn)題。管理者的工作具有普遍性嗎 我們已經(jīng)在前面提到管理的普遍性，至此，我們所討論的管理似乎具有一般性，也就是說(shuō)，作為管理者，不管他在何處履行職責(zé)都是一樣的。但成功的管理者與有效的管理強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)不一樣，事實(shí)上，他們幾乎是相反的。圖14 平均的、成功的和有效的管理者每種活動(dòng)的時(shí)間分布 此項(xiàng)研究使我們關(guān)于管理者在做什么的知識(shí)中，又增加了重要的見(jiàn)解。特別是，如圖14所示，成功的管理者(用在組織中晉升的速度作為標(biāo)志)在對(duì)各種活動(dòng)的強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)上，與有效的管理者(用工作成績(jī)的數(shù)量和質(zhì)量以及下級(jí)對(duì)其滿(mǎn)意和承諾的程度作為標(biāo)志)顯著不同之處在于：維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系對(duì)管理者的成功相對(duì)貢獻(xiàn)最大；從事人力資源管理活動(dòng)的相對(duì)貢獻(xiàn)最小。 研究表明，“平均”意義上的管理者花費(fèi)32%的時(shí)間從事傳統(tǒng)管理活動(dòng)；29%的時(shí)間從事溝通活動(dòng)；20%的時(shí)間從事人力資源管理活動(dòng)；19%的時(shí)間從事網(wǎng)絡(luò)活動(dòng)。31人力資源管理：激勵(lì)、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)。11傳統(tǒng)管理：決策、計(jì)劃和控制。他們提出這樣的問(wèn)題：在組織中提升得最快的管理者，與在組織中成績(jī)最佳的管理者從事的是同樣的活動(dòng)嗎?他們對(duì)管理者工作的強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)一樣嗎?你也許趨向于認(rèn)為，在工作上最有成績(jī)的管理者，他會(huì)是在組織中提升得最快的人，但是事情似乎并非如此。 這位經(jīng)理該不該撒謊?撒謊總是錯(cuò)的，還是在某種情況下是可以接受的嗎?如果存在后一各可能，這種情況是什么?你是怎么認(rèn)為的?有效的管理者也是成功的管理者嗎 弗雷德一位股東問(wèn)這位經(jīng)理：“什么原因造成效益大幅度的下降?這種狀況已經(jīng)扭轉(zhuǎn)了嗎?”這位經(jīng)理清楚，造成效益下降的主要原因是高層管理當(dāng)局在過(guò)去幾年中所做的一系列糟糕的決策，但她知道她的同事們不希望她如實(shí)道來(lái)?；蛘?，你可能會(huì)始終向自己提出這樣的問(wèn)題：當(dāng)我向別人解釋我是怎么對(duì)待自己的父母或自己的孩子時(shí)，我怎么想?如果我采取的行動(dòng)被當(dāng)?shù)貓?bào)紙?jiān)陬^版上詳細(xì)報(bào)道了，我有什么感覺(jué)?在我的決策中出現(xiàn)利益沖突時(shí)我要不要回避?我的行動(dòng)會(huì)不會(huì)侵犯他人的自由或憲法權(quán)力?讓我們用下列問(wèn)題開(kāi)始我們對(duì)道德兩難問(wèn)題的考察；說(shuō)假話(huà)是不對(duì)的嗎? 明茨伯格發(fā)現(xiàn)，管理者扮演著多種角色，其中之一就是作為發(fā)言人，在這個(gè)特定角色中，管理者向組織外部的人們傳遞信息。管理的道德困境說(shuō)假話(huà)是不對(duì)的嗎 一個(gè)教師或許不能夠改變學(xué)院課堂上的道德標(biāo)準(zhǔn)，但是他可以教學(xué)生如何分析問(wèn)題，以使他們?cè)谧鰶Q策時(shí)能夠充分運(yùn)用他們所信奉的各種道德標(biāo)準(zhǔn)。但是，正如我們將在下一章中指出的，管理學(xué)是一門(mén)新興的學(xué)科，它還在演進(jìn)中。一些包括在明茨伯格的綱要中的活動(dòng)或許可以去掉。 所有的管理者都從事一些不純屬管理性的工作。比如，資源分配角色就是計(jì)劃的一個(gè)部分，企業(yè)家角色也屬于計(jì)劃職能；所有人際關(guān)系的三種角色都是領(lǐng)導(dǎo)職能的組成部分；而其他大多數(shù)角色也與四個(gè)職能中的一個(gè)或多個(gè)相吻合。其次，雖然明茨伯格可以給出更詳細(xì)的和仔細(xì)基酌過(guò)的管理角色分類(lèi)方案，但是這些角色實(shí)質(zhì)上與四種職能是一致的。 能否認(rèn)為，通過(guò)對(duì)管理工作的實(shí)際觀(guān)察得出的10種角色觀(guān)點(diǎn)會(huì)使計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這種傳統(tǒng)的職能理論失效呢?不會(huì)的! 首先，職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效的方式。但是，看來(lái)管理者角色的側(cè)重點(diǎn)是隨組織的等級(jí)層次變化的，特別是傳播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)絡(luò)者和發(fā)言人角色，對(duì)于高層管理者要比低層管理者更重要。 一個(gè)評(píng)價(jià) 大量的后續(xù)研究試圖檢驗(yàn)明茨伯格的角色理論的有效性，這些研究涉及不同的組織和這些組織的不同的管理層次。典型的情況是，通過(guò)閱讀雜志和與他人談話(huà)來(lái)了解公眾趣味的變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能正打算干什么，等等，明茨伯格稱(chēng)此為監(jiān)聽(tīng)者角色；管理者還起著向組織成員傳遞信息的通道的作用，即扮演著傳播者的角色；當(dāng)他們代表組織向外界表態(tài)時(shí)，管理者是在扮演發(fā)言人的角色。銷(xiāo)售經(jīng)理從人事經(jīng)理那里獲得信息屬于內(nèi)部聯(lián)絡(luò)關(guān)系；當(dāng)這位銷(xiāo)售經(jīng)理通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)協(xié)會(huì)與其他公司的銷(xiāo)售執(zhí)行經(jīng)理接觸時(shí)，他就有了外部聯(lián)絡(luò)關(guān)系。管理者扮演的第三種角色是在人群中間充當(dāng)聯(lián)絡(luò)員。當(dāng)學(xué)院的院長(zhǎng)在畢業(yè)典禮上頒發(fā)畢業(yè)文憑時(shí)，或者工廠(chǎng)領(lǐng)班一帶領(lǐng)一群高中學(xué)生參觀(guān)工廠(chǎng)時(shí)，他們都在扮演掛名首腦的角色。管理者角色(Management roles)這個(gè)術(shù)語(yǔ)指的是特定的管理行為范疇，正如表11所示，這10種角色可以進(jìn)一步組合成三個(gè)方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。在大量觀(guān)察的基礎(chǔ)上，明茨伯格提出了一個(gè)管理者究竟在做什么的分類(lèi)綱要。而明茨伯格發(fā)現(xiàn)，他所觀(guān)察的經(jīng)理們陷入大量變化的、無(wú)一定模式的和短期的活動(dòng)中，他們幾乎沒(méi)有時(shí)間靜下心來(lái)思考，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鹘?jīng)常被打斷。明茨伯格(Henry Minzberg)對(duì)5位總經(jīng)理的工作進(jìn)行了一項(xiàng)仔細(xì)的研究，他發(fā)現(xiàn)對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)管理者工作所持的看法提出了挑戰(zhàn)。但是所有的管理者都是如此嗎?法約爾最初提出的職能框架，并非來(lái)自對(duì)成百個(gè)組織的上千個(gè)管理者的仔細(xì)調(diào)查，這些觀(guān)點(diǎn)僅僅代表了他本人在法國(guó)煤炭工業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上的觀(guān)察結(jié)果。這種監(jiān)控、比較和糾正的活動(dòng)就是控制職能的含義。為了保證事情按照既定的計(jì)劃進(jìn)行，管理必須監(jiān)控組織的績(jī)效，必須將實(shí)際的表現(xiàn)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較。當(dāng)設(shè)定了目標(biāo)之后，就開(kāi)始制定計(jì)劃，向各部門(mén)分派任務(wù)，雇傭人員，對(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)和激勵(lì)。當(dāng)管理者激勵(lì)下屬，指導(dǎo)他們的活動(dòng)，選擇最有效的溝通渠道，解決組織成員之間的沖突時(shí)，他就是在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。它包括決定組織要完成的任務(wù)是什么；誰(shuí)去完成這些任務(wù)；這些任務(wù)怎么分類(lèi)組合；誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告；以及各種決策應(yīng)在哪一級(jí)上制定。計(jì)劃職能(Planning)包含規(guī)定組織的目標(biāo)，制定整體戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，以及將計(jì)劃逐層展開(kāi)，以便協(xié)調(diào)和將各種活動(dòng)一體化。 如果你頭腦中沒(méi)有任何特定的目的地，那么任何道路你都可以選擇。不過(guò)一般已將這五個(gè)職能精簡(jiǎn)為四個(gè)基本職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制(見(jiàn)圖13)。Donnell)，采用計(jì)劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制五種職能作為管理教科書(shū)的框架，在此后的20年中，他們合著的《管理學(xué)原理》一書(shū)成為銷(xiāo)量最大的管理教科書(shū)。孔茨和西里爾法約爾(Henri Fayol)提出，所有的管理者都履行著五種管理職能：計(jì)劃(Plan)、組織(Organize)、指揮(Command)、協(xié)調(diào)(Coordinate)和控制(Control)。防務(wù)承包商很少主動(dòng)地去改進(jìn)管理，然而現(xiàn)在這一切已成為歷史。LTV公司則開(kāi)始艱苦地分析數(shù)百個(gè)為美國(guó)軍隊(duì)制造火箭的生產(chǎn)過(guò)程，以便找到使之更便宜、更快和更好的方式。因此，這些公司開(kāi)始大量裁員；關(guān)閉嚴(yán)重開(kāi)工不足的工廠(chǎng)；拒絕投標(biāo)那些無(wú)利可圖的合同；尋求新的細(xì)分市場(chǎng)來(lái)推動(dòng)生產(chǎn)率的提高。為了生存，管理當(dāng)局著手