【正文】 一大串事情）。溝通中障礙（1）主觀障礙：個(gè)人的性格、知識(shí)差異、態(tài)度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。存在的必然性：滿足人們的需要（信息、情感、友誼、思想交流）。（你是什么不重要，重要的是別人認(rèn)為你是什么?。┱綔贤ǎ喊凑?guī)組織程序進(jìn)行的溝通，包括上向、下向、橫向等。決策前 得到信息決策后 有效執(zhí)行；（最好的想法、最優(yōu)秀的計(jì)劃，不通過溝通都無法實(shí)施）美國(guó)曾對(duì)500家公司中的191名總經(jīng)理作過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致失敗的最主要的原因并非技術(shù)能力的欠缺，而是缺乏溝通技能。最好的方法是口頭傳達(dá)，而把這種未曾料到的壞消息以信件的形式寄至員工家中的決定，無疑是個(gè)極大的錯(cuò)誤。她知道這一消息會(huì)使員工產(chǎn)生恐慌和不安。當(dāng)Jenny回過頭來反思這一舉動(dòng)時(shí)，她得出結(jié)論：和許多人一樣，她傾向于回避口頭溝通，因?yàn)樗龑?duì)這種方式心存疑慮。首先，她所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達(dá)她的意圖；其次，選擇信件作為媒體來傳遞她的這一信息是不合適的。她們打電話告訴自己的朋友和同事，現(xiàn)在，傳言四起，我們處于一種幾乎騷亂的局勢(shì)中，我從沒見過員工的士氣如此低落。而你卻寄給她們這種形式的信，并且寄到她們家里。我們當(dāng)主管的以為你會(huì)直接找護(hù)士們談話，告訴她們目前的困難，謹(jǐn)慎地透露這個(gè)壞消息，并允許她們提出疑問。我所做的只不過是執(zhí)行這項(xiàng)決議。迪直言不諱地說：“Jenny，上周你發(fā)出的那些信對(duì)人們的打擊太大了，它使每個(gè)人都心煩意亂。這種突然的沉默和冰冷的注視，使Jenny明白自己正是談?wù)摰闹黝}，而且看來她們所說的不像是贊賞之辭。Jenny大約早上6:05來到醫(yī)院，她看到一大群護(hù)士（要下夜班的和即將上早班的）正三三兩兩聚在一起激烈地討論著。案 例 作為圣迭戈醫(yī)院的護(hù)理部主任，Jenny 負(fù)責(zé)管理9名值班主管及115名注冊(cè)護(hù)士和護(hù)士助理。③非語言文字方式：手勢(shì)、表情、語調(diào)、符號(hào)（紅綠燈）等。有效的溝通 ≠ 意見一致！ 爭(zhēng)論溝通的方式①口頭方式：交流深入、反饋及時(shí)；但易忘記，如果經(jīng)過多人則易失真。 溝通中的障礙主要發(fā)生在這三個(gè)環(huán)節(jié)。領(lǐng)導(dǎo)工作的原理和要求：P291二、溝通聯(lián)絡(luò)概念信息交流的過程。職權(quán)之所以被接受，是因?yàn)榇蠹依斫膺@種權(quán)力是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的。獎(jiǎng)賞權(quán)：有權(quán)利用物質(zhì)的、精神的獎(jiǎng)勵(lì)手段來?yè)Q取下屬的遵從。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力來源：（1）正式的權(quán)力 職權(quán)包括支配權(quán)：職責(zé)范圍內(nèi)擁有的決策指揮權(quán)、人事調(diào)配權(quán)等。領(lǐng)導(dǎo)的作用（1）指導(dǎo)作用：認(rèn)清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)則是一種影響力，使下屬自覺地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。第六章 領(lǐng)導(dǎo)工作一、概 述什么是領(lǐng)導(dǎo)工作？指導(dǎo)、影響下屬努力工作以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。你是否贊成這一說法？為什么？ ●培訓(xùn)方法：理論培訓(xùn)：工作輪換： 非管理工作輪換管理工作輪換設(shè)置助理職務(wù)： 給予觀察、實(shí)踐的機(jī)會(huì)設(shè)置代理職務(wù)： 防止“彼得現(xiàn)象”產(chǎn)生（提升過頭）輔導(dǎo)：由上級(jí)傳、幫、帶管理生涯成功要領(lǐng)：(S. Robbins)組織結(jié)構(gòu)扁平化，階梯減少如組織成長(zhǎng)緩慢、不景氣、衰退業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、追隨成功唯上不唯下？“快車”匯報(bào)、總結(jié)（群眾眼睛雪亮？技術(shù)、社會(huì)關(guān)系，價(jià)值體現(xiàn)實(shí)際決定權(quán)冒險(xiǎn)或保守，軍人風(fēng)度或儒家良好的業(yè)績(jī)是基礎(chǔ)選擇一個(gè)權(quán)力影響大的部門作業(yè)思考題：如何處理內(nèi)部提升與外部招聘之間的關(guān)系？為什么要進(jìn)行人事考評(píng)？為什么要進(jìn)行人員培訓(xùn)？如何培訓(xùn)？要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來，選擇跑在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬?！窨荚u(píng)的要求：?考評(píng)指標(biāo)客觀： 具體、明確、量化?考評(píng)方法可行： 方法易懂、結(jié)論可靠?考評(píng)時(shí)間適當(dāng)： 月、季、年、任期?考評(píng)結(jié)果反饋： 反饋給被考評(píng)者，并允許作補(bǔ)充或申辯！四、人員培訓(xùn)組織的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性。注：把個(gè)人努力與部門成就區(qū)別開來。促進(jìn)內(nèi)部溝通：上下級(jí)明確要求及努力方向。一個(gè)長(zhǎng)期不進(jìn)行人事考評(píng)的組織會(huì)使員工逐步喪失工作熱情。（1）確定獎(jiǎng)金：工作業(yè)績(jī)（對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)） “回顧性”（2）提薪：業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力等 “展望性”（預(yù)計(jì)被考評(píng)者今后可能發(fā)揮多大作用）（3）職務(wù)調(diào)整（保留、調(diào)動(dòng)、解聘等）：適應(yīng)性考察（素質(zhì)、智力、能力等）（4）晉升：人事測(cè)評(píng)中最重要的部分。?筆 試：包括智商、個(gè)性、能力、興趣等方面。人事部門只是提出建議或推薦。對(duì)某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級(jí)營(yíng)銷管理人員。 （2）素質(zhì)和能力：素質(zhì)方面： 品德智力、文化、專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)個(gè)性身體能力方面： 技術(shù)能力； 人事能力；(H?Koontz) 認(rèn)識(shí)、分析、解決問題的能力；規(guī)劃決策能力?? 實(shí)際中應(yīng)處理好的幾個(gè)關(guān)系：關(guān)于德與才： “德才兼?zhèn)?、德為第一”關(guān)于能力與貢獻(xiàn)： “職以能授，爵以功授”關(guān)于文憑與水平：關(guān)于經(jīng)驗(yàn)與年齡（結(jié)構(gòu)）：2．選聘途徑（1）外部招聘 形式：廣告、員工推薦、中介機(jī)構(gòu)推薦、學(xué)校分配等。 1．選聘的依據(jù) 依據(jù)：職務(wù)說明書（可以提升、經(jīng)過培養(yǎng)可提升、基本勝任、不勝任等）未來評(píng)價(jià)：依據(jù)正常的人員流動(dòng)、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量。第五章 人員配備確定了計(jì)劃和組織結(jié)構(gòu)以后，組織目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵在于人員配備。 　　D．公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對(duì)談判的失敗完全沒有責(zé)任。 　　B．總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對(duì)談判承擔(dān)完全的責(zé)任。 返回！7．某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個(gè)重要的工程項(xiàng)目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被 另一家公司截走。一位現(xiàn)在只要與3個(gè)委員會(huì)而不是38個(gè)委員會(huì)打交道的總經(jīng)理這樣評(píng)論說：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去”。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個(gè)計(jì)算機(jī)集團(tuán)擁有自己的營(yíng)銷隊(duì)伍。他取消了公司的委員會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)置，并采取措施實(shí)現(xiàn)組織扁平化。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計(jì)算機(jī)軟件取個(gè)名字，竟用了9個(gè)委員會(huì)，近100人討論了7個(gè)月時(shí)間。他聽說，公司在開發(fā)一組高速計(jì)算機(jī)工作站時(shí)，因?yàn)樵诩夹g(shù)決策問題上無休止地開會(huì)，結(jié)果使開發(fā)過程延期了一年多。但是，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰?楊（John A?Young），卻贏得了妙計(jì)致勝的聲譽(yù)。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30%的年增長(zhǎng)率目標(biāo)不斷增加。這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。利茲夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營(yíng)和擴(kuò)展他們各自的分部。利茲夫婦認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問題，著手重組組織。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤。比如，想要見格里的人得早上8點(diǎn)就在他的辦公室外排隊(duì)等候。他們最初為CMP設(shè)立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好，但到1987年它已經(jīng)不再有效。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場(chǎng)（計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保健）提供了公司成長(zhǎng)的充足機(jī)會(huì)。利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一、二年以后就不再合適。1992年，全世界有800多家用“皮爾?卡丹”商標(biāo)生產(chǎn)服裝，而皮爾?卡丹每年從中獲得不少于30美元的收入。近幾年又轉(zhuǎn)向中國(guó)大陸、印度尼西亞和泰國(guó)等成本更低的國(guó)家。他們與當(dāng)?shù)刂菩瑥S聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認(rèn)為可以做，雙方便就價(jià)格、產(chǎn)量、交貨期和質(zhì)量等進(jìn)行磋商。它成功的關(guān)鍵就在于采用模塊化結(jié)構(gòu)。任職資格 1）教育水平：營(yíng)銷或公關(guān)專業(yè)本科及以上學(xué)歷2）工作經(jīng)驗(yàn)：從事營(yíng)銷、公關(guān)或相關(guān)管理工作二年以上3）特殊技能和能力：思維活躍，富有創(chuàng)意；良好的人際交往能力和表達(dá)能力；4）個(gè)性品質(zhì)：為人熱情、開朗，熱愛交際，有良好的修養(yǎng)和風(fēng)度工作情況 1）工作時(shí)間： 每天8小時(shí)2）加班要求： 有時(shí)需要加班3）該崗位其他條件或要求： 經(jīng)常需要出差案例 耐克公司和皮爾?卡丹公司是近年經(jīng)營(yíng)消費(fèi)品最成功的廠商。11） 負(fù)責(zé)對(duì)各區(qū)域?qū)ν獍l(fā)布的V I系統(tǒng)各要素進(jìn)行管理。7） 根據(jù)客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔(dān)客戶接待工作；8） 負(fù)責(zé)各區(qū)域廣告、宣傳計(jì)劃的制訂，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施。工作職責(zé) 1） 根據(jù)公司營(yíng)銷策略，指導(dǎo)各區(qū)域辦事處制訂市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃；2） 負(fù)責(zé)對(duì)各辦事處在網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、市場(chǎng)信息的收集、公關(guān)活動(dòng)、廣告宣傳等方面進(jìn)行專業(yè)性地指導(dǎo)和監(jiān)督；3） 直接負(fù)責(zé)與國(guó)家級(jí)設(shè)計(jì)院、政府有關(guān)部門的關(guān)系的建立，并督促區(qū)域辦事處與之進(jìn)行日常溝通、聯(lián)絡(luò)；4） 指導(dǎo)并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡(luò)（包括和單位與個(gè)人）的建立、維護(hù)與發(fā)展。職務(wù)說明書（Y201）職務(wù)名稱 市場(chǎng)部經(jīng)理 部 門 市場(chǎng)部直接上司 營(yíng)銷付總經(jīng)理 直接下屬 人員：5人職位：市場(chǎng)推廣、公關(guān)助理、美工職務(wù)概述 市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；部門管理。正確處理直線、參謀、職能人員的關(guān)系：參謀多謀，直線善斷。? 組織領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)性：? 環(huán)境：困難時(shí)期和競(jìng)爭(zhēng)加劇可能助長(zhǎng)集權(quán)。 集權(quán)與分權(quán)?集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的。授權(quán)不等于授責(zé)！?有效的授權(quán)： 選好受權(quán)者： 明確責(zé)權(quán)利：用好監(jiān)控權(quán)： 既不能失控，又不能干預(yù)。②權(quán)力的授予；?授權(quán)的過程：?授權(quán)的含義上級(jí)將部分權(quán)力授予下級(jí)，并行使監(jiān)督權(quán)，下級(jí)負(fù)有匯報(bào)和完成任務(wù)之責(zé)。（3）人際關(guān)系方式： ?大辦公室制?領(lǐng)導(dǎo)接待日制?員工聯(lián)誼組織案例 CMP、三、組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行 （1）結(jié)構(gòu)性方式： ?設(shè)立任務(wù)小組或委員會(huì)（TQC領(lǐng)導(dǎo)小組）?設(shè)置聯(lián)絡(luò)員?設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門（綜合計(jì)劃辦） 其它：模擬分權(quán)制（大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善管理）多維立體結(jié)構(gòu)（如道?科寧化學(xué)工業(yè)公司，按產(chǎn)品、職能、市場(chǎng)形成立體結(jié)構(gòu)）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（以合同為基礎(chǔ)、只有很小的中心組織）經(jīng)理小組案例 耐克公司和皮爾?卡丹公司（五）橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)?缺點(diǎn)：雙重指揮，協(xié)調(diào)困難臨時(shí)性，人心不穩(wěn)?適用：創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。走向分權(quán)（實(shí)際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司）?優(yōu)點(diǎn)： 提高了組織的靈活性和適應(yīng)性有利于高層擺脫日常事務(wù)有利于企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)有利于全面型管理人才的培養(yǎng)?缺點(diǎn)： 獨(dú)立傾向管理費(fèi)用高（機(jī)構(gòu)重疊、資源重復(fù)配置）?特征：雙重指揮鏈 ?? 打破了“命令統(tǒng)一”原則。?概念：各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。在中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍。?優(yōu)點(diǎn)：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢(shì)?缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重，參謀部門積極性不高。?適用：小型組織職能型結(jié)構(gòu)（圖示：P178）各職能部門直接向下級(jí)發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問題：“多頭領(lǐng)導(dǎo)”。?優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力集中，命令統(tǒng)一。是一種有限指揮權(quán)廠長(zhǎng)參謀職權(quán)直線職權(quán) 財(cái)務(wù)科長(zhǎng)職能職權(quán)車間、科室 直線職權(quán)直線職權(quán) 員 工工人、一般員工邊界、范圍（四）組織結(jié)構(gòu)類型?其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識(shí)不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們?cè)谀骋宦毮芊秶鷥?nèi)行使指揮權(quán)?！皡⒅\建議，直線指揮”參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。line?有時(shí)把組織對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)有主要責(zé)任的管理者稱為直線人員。 直線職權(quán)：上下級(jí)之間的指揮、命令關(guān)系。職權(quán)是權(quán)力的一個(gè)子集。 錐型結(jié)構(gòu)：tall structure扁平型結(jié)構(gòu)： 優(yōu)點(diǎn)：上下級(jí)關(guān)系密切、信息縱向流通快、 Flat structure 管理費(fèi)用低、下屬有較大自主性。4）環(huán)境： 穩(wěn)定 幅度大； 不穩(wěn)定 幅度小2）下屬的素質(zhì)和能力層 次1 1 1 2 4 83 16 644 64 5125 256 40966 10247 4096A B層次=7 層次=5管理人員=1365 管理人員=585（減少780人）?影響管理幅度的因素： 管理幅度：一個(gè)主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。按人數(shù)劃分：容易控制綜合標(biāo)準(zhǔn)：實(shí)踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起（二）層次結(jié)構(gòu)管理層次是隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和關(guān)系的復(fù)雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關(guān)。 按顧客劃分：前提：每個(gè)部門所服務(wù)的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。缺點(diǎn)：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制） 按地區(qū)劃分： 把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門。 按產(chǎn)品劃分部門?優(yōu)點(diǎn)：有利于產(chǎn)品改進(jìn)有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)?缺點(diǎn)：部門化傾向（本位主義）管理費(fèi)用高（機(jī)構(gòu)重疊）?適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。?適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少按職能劃分部門（有基本相似的專業(yè)知識(shí)）將相同性質(zhì)的工作合并在一起。 多 建立在個(gè)人能力基礎(chǔ)上規(guī)章制度 建立在職權(quán)基礎(chǔ)上 任務(wù)和群體影響力的基礎(chǔ) 橫向溝通忠誠(chéng)的對(duì)象 集中于每一層中有能力的人如何解決沖突 集中于高層 低職權(quán)集中程度 高 穩(wěn)定、簡(jiǎn)單、確定d. 環(huán)境： 穩(wěn)定 機(jī)械式不穩(wěn)定 有機(jī)式機(jī)械結(jié)構(gòu)與有機(jī)結(jié)構(gòu)的比較特點(diǎn)c. 技術(shù)： 佩羅（Charles Perrow）： 采用常規(guī)技術(shù) 機(jī)械式非常規(guī)技