【正文】 會(huì)的組織中，對許多管理者來說，人力資源管理大體上就是貫徹勞工契約規(guī)定的一些程序和政策。盡管沒有跡象表明美國工會(huì)將重獲他們在50年代~60年代曾有的那股力量，但其影響力急劇下降的局面已經(jīng)過去。 90年代可能是一種不同的情況。例如。工會(huì)還使用游說辦法，努力使體現(xiàn)勞工利益的立法得到支持美國工會(huì)在80年代沒有取得很好的成績。它也可能限制雇主將一些工作外包給其他組織 工會(huì)給工人們提供了參與決定其工作條件的機(jī)會(huì)。談判的結(jié)果就確定了工資水平、勞動(dòng)時(shí)間、勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)條件 工會(huì)同雇主達(dá)成就業(yè)保障協(xié)議，結(jié)果也就給予了工會(huì)駐力。例如，在日本和德國，加入工會(huì)的人在整個(gè)勞動(dòng)力隊(duì)伍中分別占了28%和43%。關(guān)于員工為什么參加工會(huì)的原因，見表12—6。管理學(xué)04 IV篇 組織03 12章 人力資源管理11 勞資關(guān)系 正如我們在本章開頭提到的；美國勞動(dòng)力隊(duì)伍中大約有16%的人加入了工會(huì)(Labor union)。如果工作絕大部分是技術(shù)性的，所需信息比較客觀，并可采用行政機(jī)構(gòu)進(jìn)行控制，那么對這樣的海外子公司選派具有技術(shù)才能的外來者作相對短期的逗留，組織可能會(huì)取得更好的效果。為什么被派往海外工作的管理者，沒有更多的人取得成功呢?一個(gè)可能的原因是，大多數(shù)組織仍然僅按技術(shù)技能挑選其派出人選，忽視了諸如語言能力、應(yīng)變能力和家庭適應(yīng)性這些成功的其他決定因素。有關(guān)管理者在不同國度間的工作轉(zhuǎn)移(尤其是美國管理者被派到海外)的大多數(shù)研究都表明，其失敗率相當(dāng)?shù)母?。那時(shí)，人們普遍認(rèn)為“在國外工作只是工作在國外罷了?！叭毡救说钠迌褐溃煞蚧蚋赣H是不可能經(jīng)常見面的，但美國人的家庭就忍受不了這個(gè)。他了解日本人的做事方式：一周6天、每天16小時(shí)干責(zé)任繁重的工作，下班后飲酒作樂。全球視野的管理為全球范圍的工作委派挑選管理者威廉另外，這種變換還能幫助激發(fā)人的工作積極性，因?yàn)樗构ぷ髯兊酶鼮橛腥?，也更富有滿意感?，F(xiàn)在不是這樣了。要在這一環(huán)境中求得發(fā)展，一個(gè)好主意就是考慮橫向的職位變換?？紤]橫向發(fā)展 這最后一條建議適應(yīng)于90年代管理界出現(xiàn)的變化。愿意變換組織的人，其職業(yè)發(fā)展進(jìn)程也可能得到更好的促進(jìn)。假如你的上司工作績效很差，而且缺乏權(quán)力基礎(chǔ)，那么你應(yīng)當(dāng)求助于你的導(dǎo)師(如果有的話)給你安排工作輪換，因?yàn)槿绻愕纳纤颈徽J(rèn)為是無能之輩，你自己的才干是難以得到認(rèn)可的，有關(guān)你的工作績效的正面評價(jià)也不會(huì)得到認(rèn)真的對待。假如你的上司有才干，有那種人們看得見的才干，并擁有某一權(quán)力的基礎(chǔ)，那么，他或她很可能會(huì)在組織中步步高升。不要試圖挖你的上司的墻腳。很少有年輕的管理人員會(huì)有足夠的力量，在對其上司進(jìn)行了挑戰(zhàn)以后，還能繼續(xù)工作下去。支持你的上司 你的眼前未來掌握在你的現(xiàn)有上司手中。但更經(jīng)常地，你往往是非正式地由你自己的上司或者組織中其他與你共享某些利益的人選中而成為一個(gè)被保護(hù)者。經(jīng)驗(yàn)表明，找到組織中居權(quán)力核心的某個(gè)人作為導(dǎo)師，對于有志要升到高層的管理者來說是很有意義的。從導(dǎo)師那里，你可以學(xué)到工作的技能。這一信息對管理者的啟示是，盡快在第一份管理職務(wù)中開始尋找早期的職務(wù)輪換或者晉升。很快地轉(zhuǎn)換到不同的工作崗位上，你會(huì)給人一種你在“快車”上的信號(hào)。比如，向你的上司及其他人匯報(bào)工作進(jìn)展情況，出席社交集會(huì)，積極參加有關(guān)的職業(yè)協(xié)會(huì)，與正面評價(jià)你的人結(jié)成有力的同盟，以及采取其他一些相似的策略。但你的工作也許是處理些可見度很低的活動(dòng)，或者因?yàn)槟闶切〗M行動(dòng)的一份子，因而難以區(qū)分你的特定貢獻(xiàn)。保持可見度 由于管理績效的評估具有相當(dāng)?shù)闹饔^性，因此，讓你的上司和組織中有權(quán)力的人意識(shí)到你的貢獻(xiàn)是重要的。知識(shí)和技術(shù)就是其中一類特別有效的可控制資源。一旦對這些有了更好的了解，你就可以更熟練、自如地在其中行進(jìn)。同樣重要或更為重要的是，熟悉并理解組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)。這樣，管理者就對自己在各個(gè)方面如何展現(xiàn)合適的形象做到心中有數(shù)，如應(yīng)當(dāng)如何著裝，應(yīng)與誰和不與誰聯(lián)絡(luò)感情，應(yīng)表現(xiàn)出一種敢冒風(fēng)險(xiǎn)還是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的立場，以及組織喜歡何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對沖突是避免、忍受還是鼓勵(lì)，與其他人良好相處中何為重要，等等。展現(xiàn)正確的形象 假定一批管理者都是績效良好者，那么，使自己的形象與組織所尋找的保持吻合的能力就自然對職業(yè)成功有正相關(guān)的關(guān)系。管理有效者會(huì)在短期內(nèi)得到獎(jiǎng)賞，不過，其缺點(diǎn)最終總會(huì)暴露出來，從而影響其職業(yè)生涯上的晉升。特別是有經(jīng)驗(yàn)證明，假如你擁有選擇，你應(yīng)當(dāng)挑選一個(gè)有權(quán)力的部門作為你開始自己的管理職業(yè)生涯的起點(diǎn)，一開始就在組織中權(quán)力影響大的部門中工作，這樣的管理者更有可能在他們的職業(yè)生涯中得到迅速的提升。審慎選擇第一項(xiàng)職務(wù) 并不是任何第一項(xiàng)職務(wù)都有相似的結(jié)果。管理生涯成功要領(lǐng)如果你選擇了管理生涯，你應(yīng)當(dāng)了解保你成功的若干重要事項(xiàng)，見圖12—4。最后，管理者應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，職業(yè)衰退期是每個(gè)人都難于面對的，出現(xiàn)沮喪是極為常見的。管理者應(yīng)當(dāng)開發(fā)利用這種資源。管理者應(yīng)當(dāng)作好充分的準(zhǔn)備，幫助員工克服不穩(wěn)定因素，并探索使工作變得更有趣、更富于變化的途徑。這一階段更有必要采取一些懲戒行動(dòng)，尤其是當(dāng)員工第一次開始出現(xiàn)不穩(wěn)定的信號(hào)時(shí)，懲戒對年紀(jì)較輕的員工可能起到威脅的作用。而處于建立期階段的員工需要得到培訓(xùn)和指導(dǎo)，以確保他們具有良好地開展工作的能力，并為他們提供指導(dǎo)和鼓勵(lì)。新員工常對他們的職務(wù)抱有不切實(shí)際的期望。職業(yè)階段模型的應(yīng)用 對職業(yè)階段的認(rèn)識(shí)，將給管理者帶來極大的幫助。伴隨著幾十年的成就和高水平的績效表現(xiàn)，現(xiàn)在猛然間就要退休，被迫退出這個(gè)充滿光輝的舞臺(tái)，容易使人感到失去了一種重要的認(rèn)同感。正是在這一時(shí)期，人們會(huì)意識(shí)到需要減少工作的流動(dòng)，從而可能安心于現(xiàn)有的工作。他們以自己多年日積月累并經(jīng)過多次經(jīng)歷驗(yàn)證的判斷力，以及與其他人共享其知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的能力，向組織證明其存在的價(jià)值。職業(yè)后期 對于那些通過了職業(yè)中期階段繼續(xù)發(fā)展的人們來說，職業(yè)后期階段通常是個(gè)令人愉快的時(shí)期。另一方面，因?yàn)樘幱谶@一年齡段的人數(shù)規(guī)模很大，而且伴隨著組織為實(shí)現(xiàn)其扁平化和高效化而進(jìn)行的前所未有的結(jié)構(gòu)重組，使得現(xiàn)在已達(dá)到30多歲、40歲~50歲年齡的員工明顯地感到提升的機(jī)會(huì)減少了。這一階段已被那些出生于1946—1964年間生育高峰期的人所證實(shí)。成功地經(jīng)受住這一轉(zhuǎn)換階段挑戰(zhàn)的人，可能獲得更大的責(zé)任和獎(jiǎng)賞。在這一時(shí)期，一個(gè)人的績效水平可能持續(xù)改進(jìn)，也可能保持穩(wěn)定，或者開始下降。這一階段的特征是，逐漸改進(jìn)工作表現(xiàn)，不斷發(fā)生錯(cuò)誤，也不斷從錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn)。這種預(yù)期當(dāng)然可能在頭些年潛藏不露，后來突然暴露出來，使員工本人和雇主都遭受不應(yīng)有的挫折和損失。但實(shí)際上，組織與職業(yè)探索階段是不無關(guān)系的。對于絕大多數(shù)人而言，職業(yè)探索期會(huì)在他們20多歲從學(xué)校步入工作崗位時(shí)結(jié)束。探索期 人們往往在開始工作掙工資前就對他們的職業(yè)作出了關(guān)鍵的決策。我們可以確定出，大多數(shù)人在其終生之中將經(jīng)歷五個(gè)職業(yè)階段：探索期、建立期、職業(yè)中期、職業(yè)后期和衰退期。許多人可能早在小學(xué)、中學(xué)時(shí)期就形成了對自己職業(yè)的認(rèn)識(shí)。職業(yè)階段分析和考察職業(yè)歷程的最常用方法，就是把它視為一系列的階段。一個(gè)有效的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃將確保組織擁有必要的人才，并使少數(shù)民族員工與女性員工獲得成長與發(fā)展的機(jī)會(huì)。另外，這一概念還包含了一種轉(zhuǎn)換的意思，如從非熟練工人轉(zhuǎn)變?yōu)楣こ處熁蛘哚t(yī)生。我們這里使用職業(yè)(Career)這一概念，是將它定義為“一個(gè)人在其一生中所承擔(dān)職務(wù)的相繼歷程”。管理學(xué)04 IV篇 組織03 12章 人力資源管理10 職業(yè)發(fā)展“職業(yè)”一詞有多種含義。這樣，管理者所傳遞的“好”消息，可能會(huì)被員工們理解為“并不太好”。但事實(shí)告訴我們，員工對其自身績效的預(yù)估往往平均在75%左右的水平上?？冃гu估回顧中的問題在于它存在固有的障礙。將使員工在離開會(huì)場時(shí)充滿樂觀向上的情緒，了解到自己需要作出改進(jìn)的績效領(lǐng)域，并下定決心改正現(xiàn)有的缺陷。然而，管理者是需要將評估結(jié)果告訴員工的，因?yàn)檫@是員工得到有關(guān)其工作績效表現(xiàn)的反饋信息的一個(gè)主要渠道。將評估結(jié)果反饋給員工許多管理者不愿意將正式績效評估的結(jié)果告訴每一位員工。管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標(biāo)，這種趨向恰與目標(biāo)管理法對工作績效定量測評的關(guān)注相一致。你可能還記得我們在第7章中強(qiáng)調(diào)過，目標(biāo)必須是明確、可證實(shí)和衡量的。事實(shí)上，它是對管理人員和專門職業(yè)人員進(jìn)行績效評估的首選方法。目標(biāo)管理法 我們前面在計(jì)劃職能的討論中已經(jīng)介紹了目標(biāo)管理方法。這樣，未來可能的雇主們或研究生招生委員會(huì)就可以對兩位在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)課程上得分均為“良”，但其中一位成績分旁注有“26人中排序第4”而另一位注明“30人排序第17”的學(xué)生得出相當(dāng)不同的結(jié)論。例如，大學(xué)內(nèi)可綜合使用評價(jià)表法和個(gè)體排序法，以提供更為準(zhǔn)確的有關(guān)其學(xué)生學(xué)習(xí)成績的信息。這種方法確保每一位員工都與其他的所有人作對比，但當(dāng)要評估的員工人數(shù)相當(dāng)多時(shí)，這種配對比較法就很不容易進(jìn)行。在配對比較法(Paired parison)下，每個(gè)員工都一一與比較組中的其他每一位員工結(jié)對進(jìn)行比較，評出其中的“優(yōu)者”和“劣者”。如果要對30個(gè)下屬作出評價(jià)，第1名和第2名之間的差別就被假定為與第21名和第22名之間的差別是一樣的。假定他有20名下屬，那么只能有4人可排在前1/5，同樣，當(dāng)然也只有4人被排在末1/5的范圍內(nèi)。這種方法在推薦一學(xué)生進(jìn)入研究生學(xué)習(xí)中