【正文】 鍵職能；創(chuàng)造出新的故事和典禮來取代原有的、反映舊文化的儀式；改變組織的人員甄選和社會化過程及績效評估和獎(jiǎng)酬制度，以反映新的文化價(jià)值觀。5. 大規(guī)模危機(jī)和高層領(lǐng)導(dǎo)更換會給員工及現(xiàn)狀造成重大的沖擊，從而促進(jìn)組織文化的變革。3. 降低變革阻力的六種策略是：教育與溝通、參與、促進(jìn)與支持、談判、操縱與合作以及強(qiáng)制。而“急流險(xiǎn)灘”觀則認(rèn)為，變革是持續(xù)的、不可預(yù)見的，管理者必須面對不斷出現(xiàn)的、近乎無序的變革。提要1. “風(fēng)平浪靜”觀認(rèn)為，變革是對組織平衡狀態(tài)的k種打破。8. 描述減少員工壓力的辦法。6. 解釋管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)如何推行組織文化變革。4. 描述管理者能對組織作些什么變革。2. 解釋人們?yōu)槭裁磿磳ψ兏铩?2. 性騷擾問題日益引起管理當(dāng)局的關(guān)注，是因?yàn)樗鼈Φ絾T工，干擾工作的績效，并給組織帶來責(zé)任。契約一經(jīng)達(dá)成和認(rèn)準(zhǔn)，就必須加以管理，并制定出契約爭議處理的程序。一旦工會取得了許可，管理當(dāng)局就開始為談判作準(zhǔn)備，包括查閱內(nèi)部文件和環(huán)境數(shù)據(jù)。9. 職業(yè)生涯的五個(gè)階段包括探索期、建立期、職業(yè)中期、職業(yè)后期和衰退期。（6）目標(biāo)管理法。（5）多人比較法。（4）行為定位評分法。（3）評分表法。 （2）關(guān)鍵事件法。8. 六種績效評估方法是：（1）書面描述法。常用的在職培訓(xùn)方法包括職務(wù)輪換、預(yù)備實(shí)習(xí)或師徒關(guān)系。面談作為甄選手段的效度，會隨著管理層級的升高而相應(yīng)提高。6. 甄選手段必須與預(yù)想中的職務(wù)類型匹配。一種甄選手段要是不具有效度，那么在它和有關(guān)職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)之間就不存在確實(shí)的相關(guān)關(guān)系。解聘則是通過解雇、臨時(shí)解雇、自然減員、調(diào)換崗位、縮短工作周和提前退休等方案，減少組織中的勞動力供應(yīng)。4. 招聘是要形成一大批工作的潛在候選人。3. 職務(wù)說明書是對任職者需做些什么、怎么做和為什么要做的書面說明。由于政府要求提供平等就業(yè)機(jī)會，因此，管理當(dāng)局在作出招聘增員、挑選甄別、員工培訓(xùn)、職務(wù)晉升和中止合同這些關(guān)鍵人力資源管理決策時(shí)，必須確保其決定并不基于對種族、性別、宗教、年齡、膚色或原籍國別等的考慮。提要1. 人力資源管理過程旨在通過人力資源規(guī)劃、招聘或解聘、甄選、定向、培訓(xùn)、績效評估、職業(yè)發(fā)展和勞資關(guān)系，努力為組織選配合適的人員并保持員工的高績效水平。11. 說明人力資源管理實(shí)踐如何促進(jìn)勞動力隊(duì)伍的多樣化。9. 概述職業(yè)生涯的五個(gè)階段。7. 確定培訓(xùn)的各種方式。 5. 解釋人員甄選中效度與信度的重要性。3. 區(qū)分職務(wù)說明與職務(wù)規(guī)范。第十二章 人力資源管理學(xué)習(xí)目的1. 描述人力資源管理的過程。彈性工作制的主要缺點(diǎn)是，它對管理者造成了協(xié)調(diào)的困難。它使得員工可以去完成工作外的活動而不致造成缺勤。8. 職務(wù)特征模型中的職務(wù)核心維度是技能多樣性、任務(wù)同一性、任務(wù)重要性、自主性和反饋。7. 職務(wù)專業(yè)化關(guān)心的是，將職務(wù)劃分為細(xì)小的任務(wù)；職務(wù)擴(kuò)大化正好相反，它通過增大職務(wù)范圍而使之得到橫向擴(kuò)展。它允許管理當(dāng)局以最低限度的資源投入開展制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動。因此，它同時(shí)具有專業(yè)化和高責(zé)任感的兩方面優(yōu)點(diǎn)。它在小企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用。不過，這些單位在其分部型框架結(jié)構(gòu)內(nèi)部通常按職能型結(jié)構(gòu)來組織，這樣分部型結(jié)構(gòu)就常常內(nèi)含著職能型結(jié)構(gòu)。它通過讓具有共同技能的人在一起工作，取得了專業(yè)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢。10. 解釋全面質(zhì)量管理活動要求何種結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。8. 確定職務(wù)特征模型的職務(wù)核心維度。6. 確定使用有機(jī)式附加結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的好處。4. 說明矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。2. 比較分部型與職能型結(jié)構(gòu)。10. 在所有其他條件相同的情況下，機(jī)械式的組織與穩(wěn)定的環(huán)境更為匹配；而有機(jī)式的組織則與動態(tài)的環(huán)境更加適應(yīng)。這是因?yàn)?，一個(gè)已經(jīng)擁有2000名左右員工的組織，已傾向于是相當(dāng)機(jī)械式的。當(dāng)規(guī)模增大時(shí)，專業(yè)化、正規(guī)化、縱向分化和集權(quán)化的程度也增高。隨著戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化、再向多樣化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，結(jié)構(gòu)必須從有機(jī)式變?yōu)闄C(jī)械式。而有機(jī)式組織或適應(yīng)性組織在這三方面結(jié)構(gòu)因素上表現(xiàn)出很低的程度?，F(xiàn)實(shí)中的絕大多數(shù)大型組織同時(shí)使用這五種方式。一個(gè)管理者能有效監(jiān)督的下屬人員越多，管理費(fèi)用成本就越低，而管理者也會變得更有效率。所以，職權(quán)實(shí)際上是權(quán)力的一個(gè)子集。職權(quán)與合法權(quán)力是同義語。過度的勞動分工造成了厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、常曠工和高離職流動率。培訓(xùn)變得更加容易，花費(fèi)也更少。2. 勞動分工的好處體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)效率性方面，它使不同工人擁有的多樣技能得到有效的利用。10. 描述環(huán)繞不確定性如何影響結(jié)構(gòu)。8. 概括規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響。6. 對比機(jī)械式與有機(jī)式組織。4. 解釋為什么拓寬管理跨度有利于提高效率。2. 確定勞動分工的優(yōu)缺點(diǎn)。10. 實(shí)現(xiàn)有效的時(shí)間管理包括5個(gè)步驟：（l）列出目標(biāo)；（2）按重要性排出目標(biāo)的次序；（3）列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必須進(jìn)行的活動；（4）給活動分派優(yōu)先級；（5）按優(yōu)先級安排活動的日程。9. 模擬是一種有效的計(jì)劃工具，因?yàn)樗构芾碚呖梢栽谟?jì)算機(jī)上模擬成千個(gè)可能的選擇，而所費(fèi)成本很少。7. 一種產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)是由單位產(chǎn)品的價(jià)格和可變成本以及全部固定成本決定的。甘特圖監(jiān)控計(jì)劃的和實(shí)際活動的進(jìn)度；負(fù)荷圖監(jiān)控的是整個(gè)部門或特定資源的能力利用。4. 最普遍的預(yù)算方法是傳統(tǒng)預(yù)算或增量預(yù)算，它是基于過去的資源分配方案的一種頂算方法，但是它固有的缺點(diǎn)增加了人們對零基預(yù)算的興趣，后者不依賴于過去的預(yù)算資源分配方案。定性預(yù)測利用判斷和個(gè)人的知識預(yù)測未來的結(jié)果。提要1. 環(huán)境掃描的技術(shù)包括間讀報(bào)紙、雜志、書籍和貿(mào)易期刊；閱讀競爭者的廣告、促銷材料和印刷品；參加貿(mào)易展覽會；征求銷售人員的意見；還有拆開競爭對手的產(chǎn)品仔細(xì)研究。9. 討論摸擬怎樣作為計(jì)劃的工具。7. 說明決定產(chǎn)品盈虧平衡點(diǎn)的因素。5. 區(qū)分甘特圖和負(fù)荷圖。3. 解釋為什么預(yù)算如此普及。 第九章 計(jì)劃的工具和技術(shù)學(xué)習(xí)目的1. 描述環(huán)境掃描的技術(shù)。8. 企業(yè)家是那些尋求機(jī)會，通過創(chuàng)新滿足顧客的需要和愿望，而不顧手中現(xiàn)有資源的人。6. 在事業(yè)層上，存在4種適應(yīng)戰(zhàn)略：防御者運(yùn)作在穩(wěn)定的環(huán)境中，為狹窄的細(xì)分市場生產(chǎn)有限的一組產(chǎn)品；探索者運(yùn)作在動態(tài)的環(huán)境中，追求創(chuàng)新和靈活性；分析者通過同時(shí)尋求靈活性和穩(wěn)定性，使風(fēng)險(xiǎn)最小化和利潤機(jī)會最大化；反應(yīng)者不能在任何特定情況下作出前后一致的和果斷的承諾。4. SWOT分析是指分析組織的優(yōu)勢和劣勢以及外部機(jī)會和威脅，以便發(fā)現(xiàn)組織能夠開發(fā)的細(xì)分市場。2. 公司層戰(zhàn)略尋求確定組織應(yīng)當(dāng)從事的事業(yè)組合；事業(yè)層戰(zhàn)略設(shè)計(jì)怎么在每一種事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)競爭；職能層戰(zhàn)略設(shè)計(jì)職能部門怎么支持事業(yè)層戰(zhàn)略。提要1. 在動態(tài)的和不確定的環(huán)境下，戰(zhàn)略計(jì)劃是重要的。7. 描述如何評價(jià)一個(gè)組織的競爭優(yōu)勢。5. 描述BCG矩陣中的4種業(yè)務(wù)組合。3. 概述戰(zhàn)略管理過程的步驟。第八章 戰(zhàn)略管理與企業(yè)家精神學(xué)習(xí)目的1. 說明戰(zhàn)略計(jì)劃的重要性。8. 典型的MBO程序包括8個(gè)步驟： （1）制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略；（2）在經(jīng)營單位和職能部門之間分配主要的目標(biāo)；（3）單位管理者與其上司一道合作確定具體目標(biāo)； （4）在部門成員的合作下將具體目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)人頭上；（5）管理者與下級共同制定行動計(jì)劃并達(dá)成協(xié)議；（6）實(shí)施行動計(jì)劃；（7）定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)人員反饋結(jié)果；（8）通過基于績效的獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)化目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。6. 管理者的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)預(yù)見到足夠遠(yuǎn)的未來，以符合當(dāng)前的許諾的要求。4. 當(dāng)環(huán)境的不確定性很高，以及當(dāng)組織處于生命周期的形成階段或衰退階段時(shí)，指導(dǎo)性計(jì)劃比具體計(jì)劃更可取。3. 戰(zhàn)略計(jì)劃覆蓋較長的期間（通常為5年或更長），涉及廣泛的問題，以及包括系統(tǒng)地制定目標(biāo)。提要1. 計(jì)劃是一個(gè)確定目標(biāo)和評估實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最佳方式的過程。8. 描述典型的MBO計(jì)劃。6. 解釋承諾的概念。 4. 闡明什么情況下指導(dǎo)性計(jì)劃比具體計(jì)劃更可取。2. 說明計(jì)劃的潛在利益。9. 改善群體決策的四種方法是：頭腦風(fēng)暴法、名義群體法、德爾菲法及電子會議。8. 群體決策的優(yōu)點(diǎn)是：信息更完整，方案更多，對方案的接受程度更大，以及更具合法性。如果不能作出確定性和合理的概率估計(jì)時(shí)，不確定性就產(chǎn)生了。而這種確定性很少遇到。結(jié)構(gòu)不良問題是新的、不同尋常的、包含模糊的不完整信息的問題，它們適用于非程序化決策方法。6. 管理者面對著結(jié)構(gòu)良好和結(jié)構(gòu)不良的問題。4. 在完全理性決策過程中：（1）所確定的問題是重要的和相關(guān)的；（2）確定出所有的標(biāo)準(zhǔn)；（3）能夠評價(jià)所有標(biāo)準(zhǔn)的重要性；（4）制定出大量的方案；（5）按決策標(biāo)準(zhǔn)及其重要性評價(jià)所有方案；（6）選擇的是經(jīng)濟(jì)效果最高的方案；（7）所有組織成員接受所選的方案；（8）根據(jù)原始問題客觀評價(jià)決策成果。2. 理性決策者被假定為有明確的問題，無目標(biāo)沖突，了解所有的選擇，有明確的偏好順序，保持所有偏好的一貫性，不存在時(shí)間或成本的約束，以及最終選擇是一個(gè)使他的經(jīng)濟(jì)收益最大化的方案。9. 闡述改善群體決策的四種方法。7. 區(qū)分確定性、風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性決策情況。5. 描述有限理性決策的過程。3. 說明理性決策的局限性。 第六章 決策：管理者工作的實(shí)質(zhì)學(xué)習(xí)目的1. 概述決策制定過程的步驟。最初的兩個(gè)階段僅受人們的個(gè)人利益影響；第三階段和第四階段受他人期望的影響；第五和第六階段受個(gè)人認(rèn)為正確的道德原則的影響。8. 一個(gè)管理者行為道德與否，是管理者的道德發(fā)展階段，他的個(gè)性特征，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，組織文化和道德問題強(qiáng)度之間復(fù)雜的相互作用的結(jié)果。權(quán)利觀尋求尊重和保護(hù)個(gè)人的基本權(quán)利。6. 道德是指判斷行為是非的規(guī)則或原則?，F(xiàn)有的證據(jù)并未表明，對社會負(fù)責(zé)的行動，會顯著降低一個(gè)公司的長期的經(jīng)濟(jì)績效。前者要求工商企業(yè)決定什么是對的，或什么是錯(cuò)的，并尋求基本的道德真理；而后者則是由社會準(zhǔn)則引導(dǎo)的。3. 社會責(zé)任是指工商企業(yè)對有利于社會的長遠(yuǎn)目標(biāo)的追求。2. 主張工商業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的論據(jù)有：公眾期望，長期利潤，道德義務(wù)